一些零售商以謹慎的規(guī)劃著稱，但是如果進入一個全新的市場需要六年時間，那么這種謹慎態(tài)度會更好地確保每個細節(jié)都萬無一失。
或者，每個細節(jié)都會得到有針對性的調(diào)整，宜家（Ikea）就是個例子。
最近有篇專題報道用色彩鮮明的配圖介紹了宜家的成功之道。這篇對宜家的全球擴張進行剖析的文章可以作為企業(yè)在海外市場取得出色表現(xiàn)的行動指南。也是在這篇文章的啟發(fā)下，我決定用宜家的成功來與近年來其他公司的失敗案例進行對比——最近的例子是塔吉特（Target），這家公司在進入加拿大市場不到兩年后就以撤離告終；還有沃爾瑪（Walmart），該公司在2006年放棄了德國市場，此前的九年似乎毫無收獲。這些對比說明，零售商需要以史為鑒來指導(dǎo)他們的業(yè)務(wù)。
例如，宜家也從自己的失誤中汲取了教訓(xùn)。這篇刊登于《財富》的特寫報道稱，宜家在1985年進入美國市場時，在位于費城的旗艦店銷售的床具小于美國的標(biāo)準(zhǔn)尺寸，從而需要消費者購買不同規(guī)格的床單。然而，這家瑞典商店把這些失誤變成了成功的基石，在計劃書中列出了這些失誤的原因，并在進軍下一個新市場前解決了這些問題。
在我看來，有三個關(guān)鍵因素促成了宜家的卓越戰(zhàn)略，也代表了塔吉特和沃爾瑪遭遇失敗的原因。讓我們總結(jié)一下。
調(diào)研才是王道：在這篇刊登于《財富》的文章中，咨詢公司Kantar Retail的大衛(wèi)·馬科特（David Marcott）表示，宜家“對于太快的擴張速度感到極為不安”。緩解這種不安情緒的關(guān)鍵是堅持在進入市場前進行調(diào)研。在這些例子中，宜家對八個城市的近8,300名居民進行調(diào)研，只是為了知道他們早上的行程（上海人出門速度最快，用了56分鐘）。然后根據(jù)研究結(jié)果打造針對具體行為的產(chǎn)品，比如配有掛鉤的立式穿衣鏡。這種穿衣鏡可以懸掛珠寶首飾和衣服，讓消費者提前搭配著裝。
相比之下，在短短12個月的時間里，塔吉特在加拿大各地迅速開設(shè)了124家門店，此舉顯然沒有過多考慮到這個市場較低的經(jīng)濟增長速度和較高的企業(yè)監(jiān)管水平。此外，塔吉特在加拿大的多數(shù)門店都是改造連鎖商店Zellers的舊場地，這是勤儉節(jié)約的加拿大人鐘愛的品牌。也許，如果塔吉特任命一位加拿大高管來指導(dǎo)這項策略，而不是依靠其美國管理團隊，這家公司就會注意到這些麻煩，以及其他一些問題，比如懸而未決的分銷挑戰(zhàn)。
沃爾瑪也把美國的商業(yè)模式應(yīng)用到外國市場，認為這種模式會打擊競爭對手，吸引德國人光顧沃爾瑪美國超市的復(fù)制品。不幸的是，根據(jù)《大西洋時代》（Atlantic Times）的報道，沃爾瑪誤解了整個德國文化，顯然沒有料到德國人親勞工的強大傳統(tǒng)。沃爾瑪要求員工對陌生人微笑，在聚會中高喊沃爾瑪，不準(zhǔn)員工相互調(diào)笑，這些做法也許在世界上其他地方可以接受，但是在德國行不通。
價格低廉：憑借如同體育場館般巨大的門店，宜家的成功取決于商品銷量，這確保了宜家從供應(yīng)商那里獲得低價，從而向消費者提供低價產(chǎn)品。根據(jù)《財富》的報道，宜家的商品價格在2014年下降了1%。全球經(jīng)營的挑戰(zhàn)在于，在芝加哥被視為優(yōu)惠的價格，也許在上海就被認為過于昂貴。宜家在中國銷售的冰淇淋甜筒為每個16美分，宜家能夠負擔(dān)這個價格，因為這款冰淇淋在中國制造，大部分也在中國銷售，削減了運輸成本。宜家著眼于每一個可能削減單項費用的機會，包括不給家具的底部上漆，以此來降低整體成本。
塔吉特和沃爾瑪如何借鑒宜家成功擴張的經(jīng)驗？
對于塔吉特來說，價格也許讓這家公司在加拿大市場付出了代價。加拿大消費者很快認識到，他們在美國看到的同款產(chǎn)品在他們的家鄉(xiāng)出售的價格更高。有些原因不在塔吉特的控制范圍內(nèi)，比如更高的稅收和分銷成本，以及不同的工資水平。然而，提前進行分析可能會幫助塔吉特找到可以削減成本的地方。畢竟，沃爾瑪和好事多（Costco）在價格方面擊敗了塔吉特。盡管這家連鎖超市聲稱：“期待更多，付出更少”，卻并沒有給人留下良好的第一印象。
與此同時，沃爾瑪在德國市場被迫上調(diào)基本食品的價格，比如牛奶和雞蛋。根據(jù)地方自立研究所（Institute for Local Reliance）的說法，這件事發(fā)生在2003年，此前德國最高法院裁定，沃爾瑪?shù)陀诔杀镜膬r格模式削弱了競爭。德國是個成本意識很強的國家，但是沃爾瑪?shù)纳唐穬r格被認為對小商販造成了威脅。這樣一來，沃爾瑪就不能在價格方面進行競爭，加上成熟的商業(yè)競爭對手，以及缺少可開發(fā)的優(yōu)質(zhì)地產(chǎn)，這些意味著沃爾瑪無路可走，只能退出德國市場。
保持個性：宜家出售的每件商品都是宜家品牌，因此宜家完全控制了從Pax衣櫥到Ektorp Jennylund扶手椅的所有商品的制造和分銷。這種控制水平確保宜家不僅能夠決定產(chǎn)品的制造地點，而且能夠?qū)Ξa(chǎn)品進行必要的調(diào)整。比如，在簡化家具安裝的流程中進行控制，這或許是宜家產(chǎn)品最令人煩惱的特點，但同時也是宜家成本最高的環(huán)節(jié)。根據(jù)《財富》的報道，安裝的成本能夠達到產(chǎn)品成本的三分之一。
塔吉特失去了對產(chǎn)品質(zhì)量的控制，主要是因為無法利用該公司在美國的分銷網(wǎng)絡(luò)，這個網(wǎng)絡(luò)不能為塔吉特的加拿大門店提供服務(wù)。此外，加拿大本地的門店缺少訂購商品的自主權(quán)，導(dǎo)致安大略省溫莎市尷尬地擺放多倫多楓葉隊（Toronto Maple Leafs）的服裝，而不是底特律紅翼隊（Detroit Red Wings）的裝備（在這一點上你要相信我；這絕對是個重大的失誤）。更糟的是，分銷問題導(dǎo)致各家門店的貨架空空蕩蕩。因此，消費者不僅要付出更多，而且他們獲得的也更少。
沃爾瑪能夠在德國分銷和出售受歡迎的美國品牌，但是沒有實現(xiàn)預(yù)期的效果，因為大多數(shù)德國人并不熟悉這些品牌。當(dāng)沃爾瑪讓一位英國高管接替美國首席執(zhí)行官的職位，嘗試更好地控制旗下德國超市的質(zhì)量時，推崇秩序的德國人對此不屑一顧，認為這是經(jīng)營不穩(wěn)定的跡象。這位英國首席執(zhí)行官在上任短短幾個月后離職，最終取而代之的是一位德國高管，但是他擅長經(jīng)營的是加油站，而不是超市。
這三個因素綜合起來，就是宜家成功進入加拿大、德國、卡塔爾和約旦等25個國家的秘訣。而宜家花了整整六年時間才進軍的市場是哪里？韓國。不過，宜家在這個市場出現(xiàn)了一些小失誤。
其中一項失誤是低估了這個亞洲國家實際所需的停車位數(shù)量，但是該公司也及時糾正了這個問題。這家韓國門店現(xiàn)在已經(jīng)步入正軌，而且有望成為宜家業(yè)績最好的門店之一。 廈門美域高獵頭公司
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