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 市場競爭的加劇和信息技術(shù)的普及，在給企業(yè)帶來機遇的同時，也帶走許多有價值的東西 – 員工的信用、勤奮和敬業(yè)。忠誠和道德風(fēng)險正在困擾著企業(yè)管理者。員工，特別是關(guān)鍵員工的流失往往會給企業(yè)的市場、銷售、生產(chǎn)、技術(shù)和管理等方面帶來重大的損失。通過建立企業(yè)文化、提供富有競爭力的薪資和福利、培訓(xùn)、表彰、晉升和期權(quán)、休假等激勵措施可以幫助企業(yè)來吸引和留住人才。但“樹欲靜而風(fēng)不止”，更何況在自然災(zāi)害、疾病和死亡等突發(fā)事件面前，如何平穩(wěn)渡過關(guān)鍵員工的損失給企業(yè)帶來的難關(guān)，將損失降到最小是每一個企業(yè)和人力資源管理人員面臨的嚴(yán)峻挑戰(zhàn)。

      縱觀歷史的長河，有很多企業(yè)如曇花一現(xiàn)，曾經(jīng)擁有相當(dāng)出色的業(yè)績，而后公司業(yè)績迅速下滑甚至在市場上銷聲匿跡。而“百年老店”卻能長盛不衰，到底是什么在主宰著企業(yè)的未來？市場競爭日趨激烈，如何在多變和不確定性的環(huán)境中，保持我們的企業(yè)之樹常青已經(jīng)成為很多企業(yè)股東和高層管理人員面臨的嚴(yán)峻挑戰(zhàn)。長盛不衰的百年老店，除了他們具有完備的體制和制度之外，完備的繼任計劃應(yīng)該是他們保持企業(yè)在競爭環(huán)境中獨領(lǐng)風(fēng)騷的主要秘訣之一。如美國通用電氣（GE）公司的家用部門總裁拉里.約翰遜于2001年宣布自己將離開，GE公司當(dāng)天就根據(jù)其繼任計劃宣布了他的繼任者準(zhǔn)備上任，并于同一天宣布了該部門各級人員的相應(yīng)調(diào)動情況。由此可見GE長盛不衰其中的必然性。

      繼任計劃，又稱接班人計劃（Succession Planning）是根據(jù)企業(yè)的性質(zhì)和崗位的特征，通過確定關(guān)鍵崗位的繼任人，并對這些繼任人進(jìn)行系統(tǒng)的追蹤、培訓(xùn)和開發(fā)，使企業(yè)在發(fā)生關(guān)鍵員工離職等突發(fā)事件和關(guān)鍵員工晉升等正常事件時，正常的工作可以不會因為變化而中斷，并將損失降到最小。繼任人計劃對一個公司的穩(wěn)定和可持續(xù)發(fā)展，減少企業(yè)運行中的風(fēng)險都是至關(guān)重要。

      什么是繼任計劃?

      所謂繼任計劃是一個企業(yè)基于企業(yè)愿景和發(fā)展目標(biāo)的長遠(yuǎn)的、系統(tǒng)性的戰(zhàn)略考量。針對組織未來的需要及關(guān)鍵崗位人才的延續(xù)，不間斷的進(jìn)行能力開發(fā)的過程，以達(dá)到維持企業(yè)的績效和競爭力的一種手段。

      企業(yè)建立繼任計劃，通過系統(tǒng)化、規(guī)范化的流程，根據(jù)當(dāng)前和未來關(guān)鍵崗位所需的能力，全方位地評估、培訓(xùn)和發(fā)展有潛力的人才，形成企業(yè)內(nèi)部的人才庫，確保企業(yè)隨時能有一支優(yōu)秀的后備團隊，在關(guān)鍵崗位人才晉升、流失時，能縮短填補職位空缺的時間，保證管理和運營的連續(xù)性。并根據(jù)未來業(yè)務(wù)的需要，及時地補充和提供企業(yè)未來可能的人才需求。

      傳統(tǒng)的繼任人計劃所涉及的范圍比較窄，通常只強調(diào)企業(yè)高管的接班人問題，且繼任人計劃缺乏系統(tǒng)性。由于計算機技術(shù)的發(fā)展、繼任計劃工具的成熟和人才市場競爭的加劇，目前很多企業(yè)的繼任人計劃已經(jīng)涵蓋了包括管理、技術(shù)和其它各類專業(yè)崗位在內(nèi)的關(guān)鍵崗位。通過在人才庫中搜尋高潛力的員工，對他們進(jìn)行全方位和有計劃的培養(yǎng)，形成企業(yè)內(nèi)部的繼任人梯隊，確保關(guān)鍵崗位的板凳深度。有需要時，還可以彈性使用。

      繼任計劃的建立流程

      企業(yè)的繼任人計劃是一個連續(xù)的和多方面的培訓(xùn)流程。通常的繼任計劃流程為提出需求、確定關(guān)鍵的崗位、確定關(guān)鍵崗位所需的能力模型、評估現(xiàn)任人員與能力模型的差距、制定現(xiàn)任者的能力發(fā)展計劃、選擇高潛力的員工作為繼任人人選、根據(jù)繼任崗位所需的能力模型有目的的培養(yǎng)和開發(fā)繼任人。

      其中能力模型可能會包括管理、人際關(guān)系處理、領(lǐng)導(dǎo)力、團隊合作以及技術(shù)等方面的要求。繼任人的培養(yǎng)與開發(fā)可能會考慮到其現(xiàn)在的工作、內(nèi)部和外部相關(guān)崗位的工作經(jīng)驗、學(xué)歷、培訓(xùn)、技能與特質(zhì)、績效表現(xiàn)、領(lǐng)導(dǎo)才能、職業(yè)生涯的目標(biāo)等因素，制定其培養(yǎng)和開發(fā)的計劃。而培養(yǎng)和開發(fā)的方法，除了安排參加內(nèi)部、外部的培訓(xùn)之外，還可能包括在職培訓(xùn)、項目培訓(xùn)、崗位輪換、導(dǎo)師指導(dǎo)、自學(xué)和參加學(xué)歷教育（如MBA）等方法。

      如筆者曾經(jīng)工作過的一家集團企業(yè)里，其中一個下屬企業(yè)的繼任計劃要求總經(jīng)理的繼任人必須要有本企業(yè)財務(wù)、銷售、生產(chǎn)和運營管理的經(jīng)驗，當(dāng)時，通過評估后選擇了三名繼任者，根據(jù)他們的先前和本企業(yè)的工作經(jīng)驗和欠缺，為該三名繼任者安排在上述職能分別擔(dān)任副總經(jīng)理，一年為期，輪換到下一個崗位，取得了非常好的效果，在原總經(jīng)理退休后，繼任者順利的接過了企業(yè)的管理，企業(yè)的運營不僅沒有受到影響，而且在原來成功的基礎(chǔ)上，進(jìn)一步的得到了發(fā)展和壯大。

      常見繼任人計劃的培養(yǎng)活動包括：
 
      1. EMBA課程：對于部分關(guān)鍵崗位的繼任人，需要培養(yǎng)其戰(zhàn)略性的視野和關(guān)鍵的能力與素質(zhì)，往往會由公司全部或部分出資，安排他們參加EMBA的學(xué)習(xí)。

      2. 外派：短期或長期的外派到其它國家、地區(qū)工作。通過外派活動，可以增加繼任人的國際化視野和跨文化交流的能力。

      3. 專題討論（Workshop）：有目的的安排參加內(nèi)部和外部的研討會，通過參加專題討論以擴大他們的視野和知識。
  
      4. 輪崗（Job rotation）：根據(jù)高潛力人員的背景和工作經(jīng)驗的不足，系統(tǒng)地安排他們到不同的部門和崗位，進(jìn)行帶職鍛煉。輪崗不僅可以彌補繼任人工作經(jīng)驗上的欠缺，增加對本企業(yè)各部門、領(lǐng)域知識的了解，也可以通過輪崗發(fā)現(xiàn)繼任人還沒有展示出來的特點。

      5. 導(dǎo)師制：導(dǎo)師一般是企業(yè)中資深的人士，在有相當(dāng)豐富的專業(yè)知識、經(jīng)驗和技能，通過建立正式或非正式的互動機制，定期的輔導(dǎo)與溝通。

      此外，在工作中，還有很多繼任人的培養(yǎng)方法和渠道，如在日常工作之外，鼓勵或有意識的安排繼任人參加一些企業(yè)里的6 Sigma、管理改進(jìn)、精益管理（Lean Management）、文化傳播等項目和任務(wù)。在此就不一一贅述。

      企業(yè)繼任人計劃普遍存在的問題：
 
      國內(nèi)不少企業(yè)目前已經(jīng)認(rèn)識到繼任人計劃對企業(yè)的重要性，有意識的開展了繼任人的培養(yǎng)工作，通過建立如管理培訓(xùn)生計劃等項目有目的的培養(yǎng)企業(yè)的接班人。有些家族企業(yè)為了將企業(yè)傳遞給子女，將子女送到國外學(xué)習(xí)，回來后，有意識的將子女安排在企業(yè)里的各部門鍛煉，讓他們熟悉企業(yè)的特點、文化、產(chǎn)品、客戶、生產(chǎn)等等。實際上都是繼任人培養(yǎng)的一部分。但是大都缺乏科學(xué)的、系統(tǒng)化的思維，主要變現(xiàn)在：

      1. 缺乏計劃性的關(guān)鍵人才儲備和培養(yǎng)計劃，往往到需要關(guān)鍵人才的時侯再花大量的時間進(jìn)行調(diào)研，且關(guān)鍵人才數(shù)量跟不上業(yè)務(wù)發(fā)展速度；
      2. 由于人才的培養(yǎng)跟不上業(yè)務(wù)發(fā)展速度，有時人才不能完全勝任崗位的要求；
      3. 沒有系統(tǒng)的能力模型和績效管理體系，對于人才的評價也缺乏系統(tǒng)、科學(xué)的依據(jù)和人才評估工具；
      4. 缺乏有效的系統(tǒng)工具，由于繼任人計劃的實施會牽涉到企業(yè)人力資源管理所有模塊，數(shù)據(jù)量非常大，還要動態(tài)管理和跟蹤。沒有一個好的，一站式的e-HR系統(tǒng)，要想科學(xué)化的管理幾乎不可能。很多企業(yè)的e-HR系統(tǒng)只用于日常工作的支持，而像繼任人計劃這樣戰(zhàn)略性的工作由于種種原因游離于系統(tǒng)之外，事半功倍，是目前國內(nèi)企業(yè)繼任人計劃實施過程中另一個普遍存在的問題。
  
       繼任人的培養(yǎng)，涉及到企業(yè)的很多方面。需要我們企業(yè)建立科學(xué)的能力素質(zhì)模型和能力測評體系，明確繼任計劃涉及職位的能力要求和對繼 任者的能力現(xiàn)狀和潛能的科學(xué)評估；通過提供所需的培訓(xùn)和建立導(dǎo)師制已縮短繼任者與繼任職位之間的差距；通過企業(yè)的績效管理體系，根據(jù)繼任人的業(yè)績、能力、團隊的合作和創(chuàng)新等關(guān)鍵的方面進(jìn)行科學(xué)的跟蹤和管理，及時的給予輔導(dǎo)、反饋甚至是調(diào)整；同時，為了防止繼任人和優(yōu)秀人才的流失，建立有效的（包括薪酬福利制度在內(nèi)的）留才計劃。

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