每個(gè)企業(yè)家都愿意有這樣一群人為他工作，比如，具有像易趣企業(yè)首席執(zhí)行官梅格懷特曼（Meg Whiteman）一樣擁有卓越的領(lǐng)導(dǎo)才能。具有邁克爾戴爾（Michael Dell）那樣指引整個(gè)行業(yè)的變化的能力，或者具有斯科特貝伯瑞（Scott Bedbury）那種為星巴克以及耐克建立強(qiáng)大的品牌的強(qiáng)大能力，或者具有像寶潔企業(yè)首席營(yíng)銷官吉姆斯登戈?duì)枺↗im Stengel）那樣的效率。這些堪稱為“天才”的人物都在人類商業(yè)進(jìn)程史上寫下了濃濃的一筆。
但是老板有沒(méi)有考慮過(guò)：這些明星員工、管理天才的管理對(duì)任何企業(yè)家來(lái)說(shuō)都是一種挑戰(zhàn)，稍有不慎，明星員工甚至?xí)蔀槔习鍌兊呢瑝?mèng)。
事實(shí)上，在企業(yè)的起步階段，企業(yè)家需要天才的智慧火花或者卓越的管理能力，中小企業(yè)普遍建立的是一種互動(dòng)適應(yīng)的人才觀，互相遷就，而且在發(fā)展階段，目標(biāo)出現(xiàn)分歧，摩擦與矛盾出現(xiàn)，天才的不足會(huì)逐漸凸顯。
第一種：被動(dòng)破壞天才——1+n的諸葛亮式天才
諸葛亮留給后人的更多是一種“鞠躬盡瘁，死而后以”的光輝形象。他在位期間盡力輔佐，親歷親為，為蜀漢政權(quán)做出了不可磨滅的貢獻(xiàn)，得到了人民的愛(ài)戴乃至對(duì)手的尊重。這一點(diǎn)毋庸置疑，但是當(dāng)他去世后，蜀國(guó)無(wú)才。究其原因，除了治國(guó)征戰(zhàn)外，在人員培養(yǎng)選拔上考慮很多，力圖使西蜀出現(xiàn)賢人匯聚的局面，史料記載：諸葛亮也曾提拔過(guò)龐統(tǒng)、蔣琬、楊洪等人員，但卻沒(méi)能培養(yǎng)出一名繼承自己事業(yè)的接班人。水至清則無(wú)魚，人至察則無(wú)徙，諸葛亮的求全責(zé)備、查之密、待之嚴(yán)，要求人皆完人，對(duì)于一些有特長(zhǎng)的人才因小棄大，雖收錄，而不固任之，形成“1+n”的局面。同時(shí)，諸葛亮出將入相，內(nèi)政軍戎“事必躬行”，“罰二十以上必親理”，這種做法一導(dǎo)致自己“食少事煩”，二不利于接班的培養(yǎng)，越俎代庖，更影響后任執(zhí)政者，最終導(dǎo)致了蜀國(guó)后繼無(wú)人。
企業(yè)在建立的初期，依仗一些具有奇才的員工開(kāi)創(chuàng)了很好的局面，但是并不代表企業(yè)只是某個(gè)奇才的個(gè)人舞臺(tái)，在一定階段，這位天才是企業(yè)****的財(cái)富，他需要的只是一隊(duì)聽(tīng)話的好士兵。但是企業(yè)逐步發(fā)展，一個(gè)人不足以撐起整個(gè)局面，如果繼續(xù)使用這樣的天才，只會(huì)讓企業(yè)對(duì)個(gè)人的依賴性增強(qiáng)，一旦戰(zhàn)略判斷失誤或者天才被動(dòng)離去，剩下的人就會(huì)像無(wú)頭蒼蠅般茫然不知所措，這種天才的破壞性并非主觀意愿，而是被動(dòng)式的。
廈門獵頭
您當(dāng)前位置: 
.png)