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原本頗受好評的新任總經(jīng)理陸濤，卻在二季度管理會議上遭受董事長的嚴(yán)厲呵斥。為哪般？  

　　外企職業(yè)經(jīng)理人民企式生存  

　　情景一：  

　　人到中年的林松濤擁有了一家龐大的中式快餐直營連鎖企業(yè)——噴噴香，如今在全國各地的門店不下五百家，手下員工好幾千人，在業(yè)內(nèi)稱得上數(shù)一數(shù)二。然而，隨著企業(yè)進(jìn)入快速擴(kuò)張階段，林松濤越來越力不從心，亟需得力助手。直到陸濤的出現(xiàn)才讓他感覺，找個總經(jīng)理接班人的心愿仿佛有了實現(xiàn)的可能性。  

　　其實，陸濤已經(jīng)是林松濤找的第三個職業(yè)經(jīng)理人了。  

　　林松濤找的第一位人選是位才華橫溢、擁有完美簡歷的年輕職業(yè)經(jīng)理人陳賓。然而，他上任才兩周就辭職了。因為林松濤當(dāng)著他這位新任總經(jīng)理的面，直接命令一位負(fù)責(zé)采購的副總裁調(diào)整白糖的采購計劃，卻沒有半點和陳賓商量的意思。陳賓認(rèn)為，這位民營企業(yè)家用高薪把自己請來，卻又根本不把自己放在眼里！林松濤則認(rèn)為這個毛頭小伙子也太沒有氣度了。  

　　來噴噴香的第二位張姜峰在業(yè)界的名氣很響。上任伊始，他就倡導(dǎo)大刀闊斧的改革：建議聘請一家著名的香港公司來做企業(yè)形象(C1)體系的設(shè)計，后因開支龐大而被否決；建議精簡人員，結(jié)果引發(fā)了一片混亂，最后不了了之；成立公關(guān)部門，積極與媒體溝通，自己也像個明星一樣屢屢在財經(jīng)雜志和電視臺曝光。雖然這的確給噴噴香公司帶來不少公眾關(guān)注，但是也招致了公司上下元老的反感。林松濤同樣也不欣賞這種過于“務(wù)虛”的人。三個月之后，張姜峰也走了。  

　　陸濤是林松濤找的第三個職業(yè)經(jīng)理人。陸濤原來在一家著名的跨國咖啡連鎖企業(yè)擔(dān)任中國區(qū)總裁，雖然來自一家外資企業(yè)，陸濤身上依然保持丁中國人謙遜溫和的君子個性，因此，林松濤從見他第一面起，就頗有好感。但是，究竟陸濤適合不適合管理這個企業(yè)，林松濤不敢輕言，他還要觀察對方的實際表現(xiàn)。  

　　情景二：  

　　6月12日，初夏一個陽光明媚的日子，陸濤從外地考察歸來來見林松濤。按照噴噴香公司的規(guī)矩，新來的管理人員前六個月都要到基層門店熟悉情況，因此，半年下來，陸濤已經(jīng)跑遍了噴噴香公司設(shè)立在北方大城市的各個門店，而這一次他去的是南京和蘇州的幾家門店。  

　　林松濤問：“你這次去南京和蘇州，有什么感受？”  

　　“嗯，這次看下來，我們噴噴香在北方市場還算是中式快餐業(yè)里的領(lǐng)頭軍，但是一過長江，我們勢力就很弱了�！�  

　　“是呀，對于南方市場，我們一直都很謹(jǐn)慎，南方人口味更挑剔，現(xiàn)在也只是在南京和蘇州做試驗�！绷炙蓾龂@了口氣。  

　　“那么，不如考慮采用加盟制來打人南方市場？我們可以利用加盟商的資金和人才，這樣一來，我們的代價會小得多，增長也會快得多。”雖然陸濤知道噴噴香公司一直堅持以直營店的方式來擴(kuò)大規(guī)模，但是眼下也不妨換種思路考慮問題，采用加盟方式來實現(xiàn)增長也許是一種更好的戰(zhàn)略。  

　　正當(dāng)陸濤琢磨著如何進(jìn)一步把自己的觀點闡述清楚時，電話響起，“以后再說吧，等我想想。”林松濤揮了揮手，讓陸濤先忙去。  

　　“等我想想”或許是林松濤脫口而出的敷衍之辭，但對于陸濤來說卻意味著這個事情還有希望，還有討論的余地。因此，當(dāng)陸濤得知，不久就要召開第二季度的管理會議時，他把心里的想法醞釀成了一個計劃……  

　　第二季度的管理會議如期召開，當(dāng)會議議程討論到南方市場的開發(fā)問題時，陸濤在心中醞釀了許久的話終于得以一吐為快：  

　　“各位，我們都知道，以上海、杭州、蘇州等城市為代表的南方市場本來就有不少很優(yōu)秀的中式快餐企業(yè)，打入這些城市不是件容易事。因此，我建議我們是不是可以采取一個新思路，采取授權(quán)加盟的方式來打開南方市場？”  

　　或許是“加盟”兩個字太敏感，他注意到，全場人的目光都集中在自己身上，而林松濤投射過來的目光則尤為犀利�！拔抑�道，我們公司多年以來一直堅持直營原則。直營門店雖好，但是對資金和人才的需求巨大，因此必然會束縛我們的增長步伐。我們?nèi)ツ暌荒瓴判略?0家店，而如果考慮加盟的方式，那么我們的增速必然會是目前的兩倍，甚至三倍。我們可以同時采用直營兼加盟的方式來占領(lǐng)南方市場。我估算了二下，如果利用加盟商的資金和人才，我們一年可以新增上百家店，那么明年我們的規(guī)模就將達(dá)到700家門店。只有按照這樣的增長速度，我們才會真正發(fā)展成為一家全國性的連鎖企業(yè)。在中國，全國性的連鎖企業(yè)可沒有幾家�。∥蚁嘈�，到那時很多投行會求著找我們上市的，餐飲企業(yè)草原羊就是我們的榜樣！”  

　　一提到草原羊，原本平靜的會議室里立刻像沸水開鍋一樣熱鬧起來，大家興奮地討論起不久前草原羊在香港上市的事情。噴噴香公司的管理層持有公司的股份，上市是他們在私底下都向往的事情。  

　　大家興奮不已，七嘴八舌，議論不休，此時他們都沒注意到，林松濤的臉色卻越來越陰沉，越來越凝重。陸濤看到自己講話引起了轟動效應(yīng)，深受鼓舞，甚至忘記了觀察身邊老板的臉色，“而且對于南方市場，我很熟悉，我在原來的公司主要就是負(fù)責(zé)南方的加盟商管理……”  

　　突然，一個暴怒的聲音打斷了他的話。“陸濤，你這是癡人說夢！只要我還在這個公司一天，就絕不允許有加盟店�！闭f完，林松濤拂袖而去，留下一屋子人面面相覷，不知所措。  

　　情景三：  

　　會議不歡而散。這令陸濤感到很丟面子�！八�林松濤當(dāng)初請我的時候，不是講得很好聽，說什么‘你要充分發(fā)揮自己的才干，把公司運營的各個方面抓起來，帶領(lǐng)公司上一個新的層面’。怎么，我剛一有什么建議，他就立刻給我否定了？他鼓勵大家在會上要展開民主討論。怎么，大家剛剛發(fā)表一下個人觀點，他就急了？他請我來，究竟是為了什么？加盟制有什么不好？自從有連鎖企業(yè)以來，就有加盟和直營兩條路，兩條路都能通向成功……”  

　　“現(xiàn)在看來，什么放權(quán)，什么民主，都是假的�，F(xiàn)在看來要么自己完全接受這一套，成為一個唯唯諾諾的傀儡；要么就干脆離開，別在這里成為‘多余’的人。”  

　　而林松濤也郁悶得很。“品質(zhì)就是我們食品行業(yè)的一切！現(xiàn)在采用直營店的方式，我尚且戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢，如履薄冰。如果打開加盟的口子，那品質(zhì)就更難控制了�？墒亲鳛橥鈦砣�，陸濤他就只考慮增長和業(yè)績，只考慮自己的名與利。我答應(yīng)三年后給他管理層股權(quán)，估摸著正因為這樣所以他才一心想讓企業(yè)快速增長。可是，規(guī)模增長過快是相當(dāng)危險的，不僅如此，他這種想法，還會把我的管理團(tuán)隊引入歧途。這次會議，他差點就把我的團(tuán)隊說動了心�！�  

　　“這個陸濤以前的公司就是采用加盟連鎖的方式在中國擴(kuò)張的，他已經(jīng)熟悉了這個套路，他擅長這種套路，能不能適應(yīng)我們直營模式，還真要好好考察一下�！�  

　　不過，林松濤也清楚，不可能剛好有一個為他特別定制的人才。陸濤的管理經(jīng)驗和流程經(jīng)驗確實是目前公司非常需要的�；蛟S應(yīng)該給予陸濤更多的寬容和接納？可是，如果陸濤非要堅持自己的思路呢？林松濤絕不能容忍自己堅持的直營原則受損，也絕不允許自己創(chuàng)立的企業(yè)和品牌往一個錯誤的戰(zhàn)略方向發(fā)展。  

　　而陸濤覺得如果自己在噴噴香不能有所作為，即使高薪養(yǎng)著自己也沒意思，何況這種美事還不會存在，但如果讓自己做傀儡，自己辦不到。兩個迷茫的人該怎么辦？  

　　面對職業(yè)經(jīng)理人，老板要提升自身的領(lǐng)導(dǎo)力  

　　一個老板要用人，尤其在找一個總經(jīng)理的時候，不是出高薪就可以了，而是要從事業(yè)的伙伴和團(tuán)隊伙伴的角度去思考這個問題。  

　　蔣云飛/容納咨詢機(jī)構(gòu)董事長，國內(nèi)著名實踐派營銷專家  

　　上面的案例在我這么多年做咨詢的生涯中幾乎經(jīng)常遇到，我想說的有兩個觀點：  

　　第一：企業(yè)能否任用好職業(yè)經(jīng)理人首先取決于老板本身的領(lǐng)導(dǎo)力  

　　可能我的觀點有點極端，但卻是真理，沒有無能的職業(yè)經(jīng)理人只有無能的老板。  

　　我覺得今天的很多老板之所以不能稱之為企業(yè)家，就是因為他們沒有能力用好人，缺乏領(lǐng)導(dǎo)力。而很多老板恰恰不能接受這個現(xiàn)實，且不愿意學(xué)習(xí)領(lǐng)導(dǎo)力。  

　　在我和中國超過100個非常優(yōu)秀的具有超級領(lǐng)導(dǎo)力的企業(yè)家近距離接觸的過程中，我感受到，一個企業(yè)發(fā)展的****障礙就是老板自身的停止不前。  

　　首先，很多老板并沒有意識到自己在企業(yè)中的角色是什么，尤其是在企業(yè)度過了創(chuàng)業(yè)期、生存期而進(jìn)入發(fā)展期的時候，企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者的核心人物其實要進(jìn)行逐漸的轉(zhuǎn)換，否則這個老板也就只能做自己能力范圍內(nèi)的那么大的事業(yè)。  

　　多年研究告訴我一個老板最核心的任務(wù)就是構(gòu)建企業(yè)的系統(tǒng)而不是事必躬親的管理企業(yè)的細(xì)節(jié)，其中老板核心的工作有六項，一是構(gòu)建企業(yè)的遠(yuǎn)景與發(fā)展戰(zhàn)略，并且?guī)椭�職業(yè)經(jīng)理人做好路徑的規(guī)劃與實施；二是發(fā)現(xiàn)領(lǐng)導(dǎo)者、培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)者、為企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)梯隊的培養(yǎng)而服務(wù)；三是企業(yè)文化建設(shè)的領(lǐng)航者；四是做企業(yè)變革和創(chuàng)新的領(lǐng)頭人；五是做一個好的資源整合者，為企業(yè)營造一個非常好的社會環(huán)境；六是做企業(yè)的形象代言人和超級推銷員。當(dāng)然，如果有更多事業(yè)心和社會責(zé)任的老板可以去承擔(dān)更多社會責(zé)任。  

　　在本案例中，林松濤在識人、用人方面完全處在小學(xué)生的水平，自身還有很大的提升空間。林總必須首先從自身的角度出發(fā)，要思考自己的企業(yè)需要什么樣的人，這個人需要什么樣的能力？什么樣的品行？是否在進(jìn)入前就考察過，就了解過這個職業(yè)經(jīng)理人的價值觀？是否自己推心置腹的和職業(yè)經(jīng)理人談過自己的夢想，這個事業(yè)夢想如何和職業(yè)經(jīng)理人的事業(yè)夢想結(jié)合起來等等。一個老板要用人，尤其在找一個總經(jīng)理的時候，不是出高薪就可以了，而是要從事業(yè)的伙伴和團(tuán)隊伙伴的角度去思考這個問題。這些我想才是老板需要思考的。如果林松濤只想找個能幫助自己擺脫經(jīng)營管理的職業(yè)幫手，最終的結(jié)果不會理想。我們看到，所有成功的領(lǐng)導(dǎo)者，首先要能發(fā)現(xiàn)適合自己企業(yè)的人才，并且不遺余力地為這個人才去創(chuàng)造條件，發(fā)揮別人天才的人才能成功。  

　　其次，一個企業(yè)是團(tuán)隊作戰(zhàn)的結(jié)果，除了總經(jīng)理，還需要整合一個團(tuán)隊。我看到，在前面的案例中，職業(yè)經(jīng)理人的離開和林總的不作為是有關(guān)系的。董事長在職業(yè)經(jīng)理人引進(jìn)的初期最核心的工作就是讓職業(yè)經(jīng)理人融入到團(tuán)隊中，創(chuàng)造一個團(tuán)隊的融合。  

　　我覺得，林總還需要在引進(jìn)人才、任用人才等多個方面去學(xué)習(xí)和思考，也應(yīng)該打開自己的格局，提升自己管理和培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)者的能力。  

　　第二個觀點：好的職業(yè)經(jīng)理人都是企業(yè)逐漸培養(yǎng)出來的  

　　幾乎很少有職業(yè)經(jīng)理人一到企業(yè)很快就能創(chuàng)造奇跡。職業(yè)經(jīng)理人的引進(jìn)和成為企業(yè)的主人有一個過程，這一點，企業(yè)的擁有者老板必須要認(rèn)識到。  

　　現(xiàn)在很多企業(yè)的老板要么對人才渴望之極，求賢若渴后產(chǎn)生了對人才的不切實際的期望。很多職業(yè)經(jīng)理人和老板之間合作失敗都是因為一開始老板對某個能人期望很高，職業(yè)經(jīng)理人到崗后，自己放權(quán)很快，并且盲目聽從，結(jié)果造成很多錯誤，于是這個時候又走向另一個極端，就是再也不相信職業(yè)經(jīng)理人了。  

　　再者就是謹(jǐn)小慎微，把職業(yè)經(jīng)理人當(dāng)成一個為自己賺錢的高級打工仔，對職業(yè)經(jīng)理人缺乏尊重更加缺乏情感和事業(yè)目標(biāo)的融合。結(jié)果造成職業(yè)經(jīng)理人沒有企業(yè)歸屬感，完全淪落成一個高級打工者的心態(tài)。這樣都是做不好企業(yè)的。  

　　實際上，企業(yè)的老板有個最核心的任務(wù)就是為人才培養(yǎng)創(chuàng)造一個環(huán)境，企業(yè)的老板****的能力就是不斷培養(yǎng)職業(yè)經(jīng)理人的成長。  

　　因為，很多職業(yè)經(jīng)理人，尤其是外資企業(yè)的職業(yè)經(jīng)理人到了民營企業(yè)，需要提升的不是一些專業(yè)技能或者行業(yè)技能，而是心態(tài)和價值觀。我發(fā)現(xiàn)，很多外企的職業(yè)經(jīng)理人因為被外企的環(huán)境和制度毒害，到了民營企業(yè)后常常調(diào)整不了自己的心態(tài)。往往容易依賴過去的經(jīng)驗或者迷戀過去企業(yè)的文化，而不是從零開始，從一個民營企業(yè)的環(huán)境和條件思考如何融入這個事業(yè)。  

　　從案例來看，陸濤是個不錯的職業(yè)經(jīng)理人，原因主要出在林總這里。林松濤應(yīng)該和陸濤進(jìn)行推心置腹的溝通，并且真正從內(nèi)心中把陸濤當(dāng)作企業(yè)的一員，和他共同探討企業(yè)的發(fā)展大計。并且在加盟問題上，也可以進(jìn)行深入論證，而不是粗暴的否定，也可以談出自己的憂慮，例如食品安全等等問題，共同尋求企業(yè)發(fā)展的突破。甚至可以在局部區(qū)域先作試點等等。關(guān)于企業(yè)是選擇直營或者加盟，這個問題實際上可以經(jīng)過深入的溝通或者小規(guī)模的試驗來驗證和探討，關(guān)鍵還是一個企業(yè)的老板和總經(jīng)理能不能同心同德，能不能真正配合好，這個才是關(guān)鍵。  

　　中國企業(yè)家要從搭班子到搭臺子  

　　從一個親自下場的主角轉(zhuǎn)變到搭臺子的制片人，對企業(yè)家是一種考驗，這也是中國企業(yè)家能不能實現(xiàn)二次飛躍的關(guān)鍵。  

　　陳江/北大縱橫管理咨詢集團(tuán)執(zhí)行董事，具備十一年管理咨詢經(jīng)驗  

　　案例中所表現(xiàn)的問題，是目前絕大多數(shù)中國企業(yè)無論是民企還是國企，都最頭疼的事，那就是董事長和總經(jīng)理都該干什么，董事長如何放手又不失控？其實這不是中國企業(yè)群體獨有的問題，而是中國企業(yè)群體發(fā)展階段的問題。中國企業(yè)大多屬于發(fā)展期，定位和管理不成熟，模式不一，管理個性化強(qiáng)，還未穩(wěn)定下來，缺乏統(tǒng)一的管理方法論指導(dǎo)和價值觀約束。A企業(yè)的人到了B企業(yè)往往就不知該怎么做事了，自己的那一套老方法不能適應(yīng)B企業(yè)的人和事。我們所見到的外資企業(yè)，往往是成熟的超級企業(yè)，由于其歷史和規(guī)模的沉積，具有相當(dāng)?shù)南嗨菩�，其人才技能相近，管理模式相似，人才流動后適應(yīng)性也強(qiáng)。比如通用電氣的高管可以到迪斯尼做高管，而中國的企業(yè)如聯(lián)想的高管到了美的未必適應(yīng)，國企領(lǐng)導(dǎo)交流更是需要特殊的磨合機(jī)制。實際上，在國外也存在許多中小企業(yè)，同樣存在管理難度。而我們看到的這些外資超大企業(yè)在行業(yè)變遷的時候，也會遇到董事會與經(jīng)營層的矛盾沖突，比如小福特與雅科卡的矛盾造成了福特一時的衰落。因此，這是中國企業(yè)的發(fā)展階段存在的問題，隨著這個階段的過去，對相當(dāng)多的企業(yè)來說，隨著行業(yè)市場地位的穩(wěn)定，管理模式的穩(wěn)定，這個問題必然會得到緩解。而隨著越來越多企業(yè)的規(guī)范，越來越多職業(yè)經(jīng)理人隊伍的規(guī)范，經(jīng)理人市場的價值觀也會得到沉淀。  

　　中國成功的企業(yè)家之一柳傳志有一句名言眾人皆知，“搭班子、定戰(zhàn)略、帶隊伍”，受到許多國內(nèi)企業(yè)家的膜拜。事實上企業(yè)家不單是要搭起一個班子，更要搭起一個能夠讓職業(yè)經(jīng)理人發(fā)揮能力的舞臺，做好基礎(chǔ)工作，劃定好發(fā)揮的空間，盡量避免隨時叫停的情況。搭班子是找無所不能的能人，而搭好臺子后要的是有一定條件要求的人才，孰難孰易，自已分曉。當(dāng)然，從一個親自下場的主角轉(zhuǎn)變到搭臺子的制片人，對企業(yè)家是一種考驗，這也是中國企業(yè)家能不能實現(xiàn)二次飛躍的關(guān)鍵。  

　　要搭好臺子需要企業(yè)家做好以下幾項工作：  

　　1、企業(yè)家要關(guān)注戰(zhàn)略的精細(xì)化。企業(yè)家自己在前面帶著走時，可以說不清隨時判斷，但自己在后面走時，就得給前面的帶頭人指明方向。企業(yè)家要考慮企業(yè)的戰(zhàn)略定位，確定好方向，防止過程中與職業(yè)經(jīng)理人方向的不一致。中國企業(yè)的現(xiàn)狀決定了經(jīng)營管理中不確定性比較大，因此更容易存在不易確定的地方，這就更需要企業(yè)做好戰(zhàn)略，什么問題是不容質(zhì)疑的，什么問題是必須堅持的，什么問題是可以探討的，什么是可以嘗試的，如此才能把握好整個隊伍的方向，既能適時調(diào)整，又不會被職業(yè)經(jīng)理人帶偏自己的基本路線。本案例中，關(guān)于企業(yè)競爭方式的選擇，其實是一個需要早確定的問題，但很可惜董事長沒能與總經(jīng)理溝通這個問題，成為沖突的直接導(dǎo)火索。  

　　2、企業(yè)家要在組織規(guī)范化過程中注入自己的管理思想。大方向定了，還得分好工。這個分工不只是董事長和總經(jīng)理的分工，而是整個組織的分工。這樣做，董事長可以知道隊伍將會被帶到哪里去，帶成怎么樣；二來企業(yè)有一支隊伍在配合和監(jiān)督總經(jīng)理，不只是他一人單槍匹馬在干，對個人的德才要求不會那么高，找到一個合適的總經(jīng)理也相對比較容易。  

　　3、企業(yè)家要關(guān)注好變化，在受到外來沖擊時保持臺子的穩(wěn)定，保護(hù)好職業(yè)經(jīng)理人。環(huán)境總會發(fā)生變化，因此會帶來戰(zhàn)略的變化，這一點企業(yè)家要把握住，而不能放在職業(yè)經(jīng)理人身上。組織管理方式也會因業(yè)務(wù)要求而變化，小的變化可以不加理會，但大的變化還是需要去關(guān)注和選擇的。  

　　4、企業(yè)家要促進(jìn)企業(yè)文化價值觀的沉淀。企業(yè)家走到董事長位置后，不再越級管理，顧不上的人和事太多，如何保持整體發(fā)展在自己希望的軌跡上，這就需要企業(yè)家參與制定文化價值觀，倡導(dǎo)文化價值觀，以自己獨特的影響力去塑造企業(yè)文化。  

　　總的來說，企業(yè)家要想和總經(jīng)理配合好，要抓好戰(zhàn)略、抓好管理思路、關(guān)注變革，關(guān)注企業(yè)文化，而總經(jīng)理也要尊重企業(yè)家的戰(zhàn)略制定和管理思想、文化價值觀，這樣才能配合起來相得益彰。  

　　創(chuàng)業(yè)者、守業(yè)者應(yīng)是利益共同體  

　　創(chuàng)業(yè)者和守業(yè)者是利益共同體，是伙伴，是家人。  

　　彭娟/正略鈞策管理咨詢顧問  

　　案例中分享的故事，也是現(xiàn)在很多企業(yè)發(fā)展中常遇到的問題，我分別站在創(chuàng)業(yè)者和守業(yè)者兩人角度來進(jìn)行對比分析：  

　　從創(chuàng)業(yè)者度分析，創(chuàng)業(yè)者經(jīng)過自己多年的打拼企業(yè)才發(fā)展到今天，對企業(yè)就像對待自己的孩子，有深厚的感情，希望有人能幫助自己照顧培養(yǎng)“孩子”，讓“孩子”成長的更快，更好；但又害怕授權(quán)，怕會造成企業(yè)管理失控，如果新接班人管理不利，有可能導(dǎo)致企業(yè)運作困難，甚至有倒閉風(fēng)險；而且創(chuàng)業(yè)者多年的企業(yè)管理中已經(jīng)習(xí)慣了大小事務(wù)包攬工作方式，忽然脫離管理崗位，在一時間難以適應(yīng)，還會習(xí)慣性的過問、干預(yù)企業(yè)管理事務(wù)。  

　　創(chuàng)業(yè)者對企業(yè)感情深厚，與企業(yè)心息相連；在企業(yè)多年的經(jīng)營中，對管理層及基層滲透了很大影響力。但視眼不夠開闊，缺乏專業(yè)的管理知識和先進(jìn)的管理經(jīng)驗，對現(xiàn)代的管理工具和方法的認(rèn)識也比較缺乏。  

　　守業(yè)者進(jìn)入企業(yè)的時間有限，對企業(yè)本身不夠了解，由于不是企業(yè)的建立者，對企業(yè)沒有很深厚的感情，要想獲得企業(yè)員工認(rèn)同和接納，真正融入到企業(yè)需要一定的時間，同時還有一定難度；很多決策會被創(chuàng)業(yè)者干預(yù)，如果不能獲得他的首肯，很多工作便無法開展；在自我價值得不到體現(xiàn)、才華無以施展的時候，就會萌生離開的念頭。  

　　但守業(yè)者具備獨特的優(yōu)勢：有更高的學(xué)識和開闊的眼界；有先進(jìn)的管理經(jīng)驗和現(xiàn)代的管理方法。  

　　將兩者進(jìn)行對照分析，我們不難看出，創(chuàng)業(yè)者和守業(yè)者各有所長，而且優(yōu)劣勢互為補(bǔ)充，如果將兩者優(yōu)勢相結(jié)合，對企業(yè)發(fā)展而言就是如虎添翼，能使企業(yè)獲得更好、更快速的發(fā)展。如何才能調(diào)和案例中林松濤和陸濤的矛盾呢？我認(rèn)為可以從以下幾個方面著手：  

　　1、股權(quán)激勵  

　　首先讓守業(yè)者和創(chuàng)業(yè)者成為利益的共同體，使用股權(quán)激勵方式，讓經(jīng)理人關(guān)心股東利益，使經(jīng)理人和股東的利益追求盡可能趨于一致。讓經(jīng)理人在一定時期內(nèi)持有股權(quán)，享受股權(quán)的增值收益，并在一定程度上承擔(dān)風(fēng)險。這樣能使經(jīng)理人在經(jīng)營過程中更多地關(guān)心公司的長期價值。股權(quán)激勵對防止經(jīng)理的短期行為，引導(dǎo)其長期行為具有較好的激勵和約束作用。  

　　2、建立授權(quán)體系  

　　建立授權(quán)體系，規(guī)定一些極其重要工作需要經(jīng)董事會審批通過方可實施，在一定程度上把控公司運營風(fēng)險。  

　　3、開發(fā)式心態(tài)交流溝通  

　　創(chuàng)業(yè)者和守業(yè)者都是為了謀求企業(yè)的良性發(fā)展，在這個基礎(chǔ)上，大家有一說一，就事論事的把各種問題討論清楚，確定行動方向。 

廈門獵頭