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不久前，巴拉克•奧巴馬（Barack Obama）總統(tǒng)在開羅演講道：“只要我們的關(guān)系是用分歧來定義的，我們就等于把權(quán)力授予那些播下仇恨種子而非和平種子的人，以及那些煽動沖突而非促進合作的人。然而，合作能幫助我們所有人實現(xiàn)公正和繁榮。猜忌與不和的循環(huán)必須終止。”

盡管整個演說詳細論述了總統(tǒng)如何尋求與穆斯林世界發(fā)展友好關(guān)系，但是這段文字并沒有道破沖突的根源。雙方互不信任，受益的是那些試圖利用這種互不信任關(guān)系的人，而不是普通民眾。這一論斷不僅深刻剖析了美國與伊斯蘭世界的關(guān)系，還為領(lǐng)導(dǎo)力學(xué)習(xí)者深入分析工作場所的沖突帶來了啟示。

對手之間常常更愿意出現(xiàn)分歧，而非解決方案，因為他們可以從這種不和之中獲得力量和影響力。此類沖突不僅威脅到生產(chǎn)率，而且形成了一種糟糕的工作環(huán)境，使員工士氣低落，經(jīng)常曠工，甚至留存率也很低。經(jīng)理們不能任由分歧演變?yōu)闆_突。以下是尋求共同點的一些建議。

診斷根本原因。找出同事之間發(fā)生沖突的原因。不和的根源往往是很久以前發(fā)生的事。某個員工可能會感到自己被輕視，因為自己的觀點被老板拒絕，而一名同事的建議卻被采納。另一位可能覺得自己沒有公平地獲得完成某個項目的時間和資源。還有一位可能因為沒有獲得期望中的晉升而感到被忽視了。此類問題如果不及時解決，就會隨著時間流逝而被放大，并孕育出敵意。

別讓自己孤立無助。如果老板對問題負有責(zé)任，他就應(yīng)該承認(rèn)問題，并予以道歉。要通過深入討論和對話來尋找改進現(xiàn)狀的方法。然而，如果不和的根源發(fā)生在你成為經(jīng)理之前，那么就要承認(rèn)員工情感被傷害，但不要偏向任何一方。換句話說，不要從橋下的河水里游過去；從橋上走過去。如果做不到這點，你就會使員工們痛苦不堪。

緩和沖突。要清楚地表明，合作是強制性的。經(jīng)理們?nèi)绻�容許員工彼此心懷惡意，就等于給苦惱的人們更多爭吵的理由。針對有關(guān)員工及其個性上的分歧，制定一個零忍耐政策。要求每個人，包括你自己，都遵循該政策提出的標(biāo)準(zhǔn)。

尋找共同點。沖突中的人們很容易發(fā)現(xiàn)不同點；這些不同點會加大分歧。經(jīng)理人所面臨的挑戰(zhàn)是要使沖突各方將不同點放到一邊，找到共同的價值取向。例如，雙方都希望公司獲得成功，這就是共同目標(biāo)。要講清楚，他們的不和正在損害這一價值主張，并且堅持要他們停止沖突。

堅持跟蹤到底。讓人們停止?fàn)幊常�并不意味著他們已�?jīng)在合作了。繼續(xù)監(jiān)控這個狀況。注意有前科者身上的警報信號，比如露出憤怒的表情、避免目光接觸，或者以沉默相待。要肯定個人的貢獻，但同時也要講明大家必須合作。那些不尊重同事的員工將被從團隊中驅(qū)逐出去。

我講清明的是，不和與異議有別。不和之所以有害，是因為它會傷害個人，影響生產(chǎn)率。而異議如果能讓人們重新審視一個想法或一個問題，那就可能具有積極意義，因為它會促進對話。有時候，異議會改變?nèi)说挠^點；有時候，它可以再次確認(rèn)預(yù)期的行動方案。

用差異性來定義自己是一個歸零的游戲；最終，只有極少量的贏家，而大部分人都是輸家。用共同目標(biāo)來定義組織卻能夠?qū)⒋蠹乙�向相互信任，最終，為取得可持續(xù)的業(yè)績奠定基礎(chǔ)。

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