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　　筆者在給企業(yè)做人力資源咨詢時，經(jīng)常看到客戶企業(yè)遭遇類似的問題。比如，我們在對一家電子行業(yè)民營企業(yè)做人力資源管理項目中，就碰到這樣一個問題。

　　該企業(yè)是一家上市公司，主要從事針對電力系統(tǒng)的電子電力設(shè)備制造，公司成立10年，目前銷售額在10億左右，公司董事長是技術(shù)專家，在行業(yè)內(nèi)有良好的口碑。

　　根據(jù)項目計劃，我們在第一階段主要對客戶安排的重點人員進行訪談，在客戶安排的訪談人員中，有一名叫張山（化名）的員工，目前在公司擔(dān)任市場中心副總監(jiān)，主管客戶服務(wù)與系統(tǒng)維護，資料顯示過去曾是公司研發(fā)中心常務(wù)副總監(jiān)，客戶特別叮囑我們要多和張山溝通一下。同時，項目組在前幾天對研發(fā)中心員工的訪談中，也有員工談起張山，對他的技術(shù)能力表示認可。

　　印象中的張山，40多歲，光頭，外表樸素甚至有點土，第一印象是不善言談，說話略有點結(jié)巴，但看得出是一個有點特別的人。在訪談中，我們首先與他溝通了關(guān)于市場中心客戶服務(wù)方面遇到的管理問題和他對公司的一些想法，他談得不多，并提到自己剛到市場中心工作，角色還沒有轉(zhuǎn)換過來，對市場確實還沒有太多的想法。

　　于是我們很自然與他溝通了關(guān)于公司研發(fā)管理的話題。令人印象深刻的是，當(dāng)我們剛剛問到研發(fā)管理的問題是，他馬上像變了一個人一樣，開始滔滔不絕，結(jié)巴也不明顯了。

　　他特別講到公司前兩年的技術(shù)規(guī)劃都是他負責(zé)完成的，為此他付出了大量的努力。在談到對公司研發(fā)管理的想法時，他認為公司目前實力不夠強，研發(fā)管理暫時還做不到很規(guī)范。在談到對公司研發(fā)規(guī)劃的想法時，他認為公司未來應(yīng)研發(fā)與民用相結(jié)合的產(chǎn)品，比方智能家居，而且應(yīng)馬上去做，同時他知道競爭對手已經(jīng)在做，對公司還停留于關(guān)注階段表示不解。

　　當(dāng)談到他個人的發(fā)展時，他對公司目前對他的安排表示接受，但同時認為這樣難以發(fā)揮個人能力，他更希望自己能做創(chuàng)新性的、挑戰(zhàn)性的工作，明確表示研發(fā)還是更適合他。同時，他也表示，對公司很認可，不然不會接受公司的安排。他認為，公司很多人進進出出，能夠沉淀下來的，應(yīng)該都是對公司認可的人。

　　最后，他表示，盡管公司不讓他負責(zé)研發(fā)了，但他還是想繼續(xù)一個人把智能家居產(chǎn)品研發(fā)完成，他認為這是公司未來發(fā)展的方向，因為公司給了他股份，他認為自己有義務(wù)這樣做。

　　從張山的描述看，我們知道張山對公司有深厚的感情，對研發(fā)情有獨鐘，個人能力也得到員工的認可，公司給了他股份證明公司對他也認可，那么公司為什么還要調(diào)整他做市場呢？這個決策到底對不對呢？我們需要向公司進行求證。

　　有才無處施展

　　后來，我們與公司董事長進行了溝通，關(guān)于張山，董事長是這樣跟我們說的：

　　張山是2005年公司從競爭對手公司中挖過來的，當(dāng)時看好他的專業(yè)能力，同時公司也付出了較大的代價挖他過來，獎勵了他一套住房，給予股份和高薪，并任命他為公司研發(fā)中心常務(wù)副總監(jiān)，全權(quán)負責(zé)公司研發(fā)管理。

在最初的兩年里，公司對他大力支持，并投入了幾百萬，但遺憾的是，在兩年的時間里，張山并沒有開發(fā)出一個可以投向市場的產(chǎn)品。同時，令公司為難的是，他對產(chǎn)品的規(guī)劃總是和企業(yè)實際經(jīng)營格格不入，比如他之前全力研發(fā)的智能家居產(chǎn)品，可能會對公司目前的商業(yè)利益造成毀滅性的打擊，目前研發(fā)團隊的人才基本上都走光了，公司跟他講了很多次，但他一直執(zhí)迷不悟，無奈只好把他平調(diào)到市場部門，擔(dān)任市場副總監(jiān)。

　　董事長認為張山很聰明，確實有才，但也很固執(zhí)。對張山的去留，董事長態(tài)度也很明確，公司給了他股份，肯定是不希望他走，同時也不能讓他走，否則被競爭對手挖去，對公司可能會造成很大的傷害。

　　對于張山目前感興趣的智能家居產(chǎn)品開發(fā)，公司也表示很無奈，公司做出了很大的努力，希望張山能夠調(diào)整自己，并給了他不止一次機會，但張山一直執(zhí)迷不悟，目前還要繼續(xù)開發(fā)這個產(chǎn)品，但公司不會繼續(xù)支持。

　　通過與董事長的溝通，我們對張山的職位調(diào)整有了相對全面的認識，應(yīng)該說，公司對張山2年多來在研發(fā)中心的工作并不滿意，所以才調(diào)整張山到市場中心擔(dān)任副總監(jiān)，那么，這次調(diào)整是正確的選擇嗎？如果公司再碰到類似的情況，該怎么進行選擇？

　　去留之困

　　筆者在人力資源咨詢中，常常會建議企業(yè)根據(jù)以下模型進行人力資源決策：

　　企業(yè)在對人員做人力資源決策時，通常需要考慮兩個方面的因素，即：

　　1、績效：即員工在現(xiàn)有崗位上是否能做出公司要求的績效，以崗位績效標(biāo)準為考核依據(jù)；

　　2、勝任力：即員工是否有能力擔(dān)任本崗位，勝任崗位工作，以崗位勝任力模型為考核依據(jù)。

　　根據(jù)人力資源決策模型，公司可以將員工分為四種類型進行管理：

　　1、A類：績效好，勝任力高的員工

　　2、B類：績效差，勝任力高的員工

　　3、C類：績效好，勝任力低的員工

　　4、D類：績效差，勝任力低的員工

　　根據(jù)人力資源決策模型，對不同類型的員工，采取的人力資源對策不同，即：

　　1、對于A類員工，公司應(yīng)對員工崗位進行晉升，并予以調(diào)薪，以激勵和保留員工；

　　2、對于B、C類員工，公司應(yīng)提供培訓(xùn)，幫助員工改進績效；

　　3、對于D類員工，公司應(yīng)予以調(diào)崗，調(diào)整員工到更合適的崗位上，以提高崗位勝任力。

　　那么，張山的情況是屬于哪類情況呢？

　　張山是從競爭對手公司中挖來的，當(dāng)初公司應(yīng)該是看中他的能力，從訪談中，我們也了解到，不論是員工還是公司，都認為張山有較強的能力，他本人也熱愛研發(fā)工作，應(yīng)該是張山有能力做好研發(fā)工作，可以勝任研發(fā)職位的。公司之所以調(diào)整張山的職位，主要源于張山研發(fā)的產(chǎn)品沒有產(chǎn)生市場價值，可以講，張山?jīng)]有取得公司希望的績效。

　　根據(jù)人力資源決策模型，我們可以看到，張山的情況屬于B類情況，即：勝任力高，但績效差。相應(yīng)的對策應(yīng)該是通過績效溝通、培訓(xùn)，加強張山對公司績效的認識，幫助張山提高績效。那么公司調(diào)整張山到市場中心擔(dān)任副總監(jiān)，是否合適呢？這要看公司調(diào)整張山職位的動機是什么。

　　如果公司覺得張山不能勝任研發(fā)副總監(jiān)職位，調(diào)整他擔(dān)任市場副總監(jiān)，只是給他提供一個機會，希望他能夠勝任另一個職位，就會出現(xiàn)目前的情況，張山對公司的安排并不理解，出現(xiàn)對現(xiàn)職位不認可，績效會更差，從而造成張山職業(yè)生涯停滯不前的現(xiàn)象�？梢哉f，這樣做，無論對公司還是對張山本人，都沒有好處。

　　但如果公司仍然認可張山的研發(fā)能力，調(diào)整張山到市場中心擔(dān)任副總監(jiān)，只是出于培養(yǎng)他在市場方面的能力而暫時輪崗，公司希望張山通過在市場中心輪崗工作一段時間以后，能夠回到研發(fā)中心努力推出可以推向市場的產(chǎn)品，取得公司滿意的績效。如果是這樣，我們相信無論對公司還是對張山，未來都是值得期待的。

　　通過張山的例子，我們看到，企業(yè)在做人力資源決策時，需要從員工勝任力和績效兩方面同時考慮。公司調(diào)整員工崗位，其目的最終是為了員工能夠更好地完成績效或提高員工勝任力。如果不能正確進行人力資源決策，無論對公司還是對員工本人，都會造成傷害。

　　同樣，我們應(yīng)用人力資源決策模型，還可以針對新員工。如果企業(yè)新引進一名能力較強的員工，應(yīng)對員工進行適當(dāng)?shù)呐嘤?xùn)，加強員工對公司戰(zhàn)略、管理、績效的理解和認識，必然會幫助員工盡快做出績效。

　　通過人力資源決策模型，我們還可以對企業(yè)招聘新員工、員工晉升與保留提供依據(jù)。企業(yè)在招聘一名新員工時，應(yīng)根據(jù)崗位勝任力模型對員工進行考核，選擇勝任力高的員工進入企業(yè)，并通過培訓(xùn)幫助員工盡快做出績效；而對于勝任力高，績效好的員工，企業(yè)應(yīng)予以晉升與保留，為員工提供發(fā)展機會。

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