企業(yè)招聘人才時(shí)講究的是“一個(gè)蘿卜一個(gè)坑”，豐聯(lián)商業(yè)公司卻打破了這一慣例——他們新近招收的１０名應(yīng)屆大學(xué)畢業(yè)生，并非企業(yè)目前職員，而是為兩年后的企業(yè)發(fā)展儲(chǔ)備的戰(zhàn)略人才。
公司計(jì)劃將這批潛質(zhì)好、綜合素質(zhì)高的畢業(yè)生，分別安排在財(cái)務(wù)、管理、租務(wù)、推廣等各個(gè)崗位上進(jìn)行輪值，同時(shí)輔以在國外進(jìn)行的培訓(xùn)，準(zhǔn)備通過兩年左右的工作實(shí)踐和換位調(diào)整，最終將其培養(yǎng)成為最熟悉豐聯(lián)運(yùn)營體制和最能體現(xiàn)豐聯(lián)企業(yè)文化的職業(yè)經(jīng)理人。
隨著國內(nèi)大學(xué)全面擴(kuò)招后的首批大學(xué)生畢業(yè)并陸續(xù)開始走上社會(huì)，整個(gè)２００３年的就業(yè)形勢籠罩在一種嚴(yán)峻氣氛之中，幾乎所有專家都在說：中國人才供應(yīng)的高潮期已然來臨。
伴隨供應(yīng)高潮，人才市場的必然反應(yīng)則是擇業(yè)目標(biāo)、薪金值等一系列指標(biāo)的降低。所以，當(dāng)豐聯(lián)廣場商業(yè)公司董事長張傳東在這個(gè)時(shí)候啟動(dòng)他們的人才戰(zhàn)略時(shí)，也許還沒有完全意識到，他所做的事情正是中國商業(yè)企業(yè)在未來幾年中會(huì)必然遇到的一個(gè)課題——人才儲(chǔ)備。
嘗試：
一次白紙上面好畫圖的招聘
快速解決空崗問題是目前國內(nèi)企業(yè)招聘的不二法則，而豐聯(lián)公司的此次招聘顯然不是沖著這個(gè)目的來的。按照他們的計(jì)劃，最終將有１０名應(yīng)屆大學(xué)畢業(yè)生作為公司職業(yè)經(jīng)理人的后備隊(duì)伍開始有計(jì)劃的培養(yǎng)，也就是說這批學(xué)生并不是豐聯(lián)目前的急需人才，用他們的話說，這叫白紙上面好畫圖。比起大多數(shù)企業(yè)的急功近利來這的確是個(gè)耐人尋味的舉動(dòng)。
張傳東介紹道：第一批從報(bào)名簡歷中篩選出來能夠參加面試的學(xué)生約有５００人左右，每位部門經(jīng)理負(fù)責(zé)面試一部分應(yīng)聘者，沒有最終的名額限制，只要是負(fù)責(zé)者認(rèn)為符合條件的就可以進(jìn)入下一輪面試。這樣大約有１００人進(jìn)入到第二輪的面試，這時(shí)開始由３位部門經(jīng)理同時(shí)面試一個(gè)人，通過此輪面試的應(yīng)聘者共有３０人。其后，這３０名入選者還將參加有豐聯(lián)最高管理層參與的戶外拓展培訓(xùn)，從而考察他們的團(tuán)隊(duì)協(xié)作精神和能力。經(jīng)過這一輪考驗(yàn)后，最終會(huì)有１０人左右進(jìn)入公司經(jīng)理人后備隊(duì)伍的培養(yǎng)計(jì)劃。
馬斯洛有個(gè)著名的需要層次理論：物質(zhì)需要是人類較低層次的需要，而自我實(shí)現(xiàn)才是人的最高層次的需要。世界５００強(qiáng)的企業(yè)之一摩托羅拉公司在招聘時(shí)非常注重這樣一種素質(zhì)：看這個(gè)人有沒有發(fā)展意識。這種意識一方面是發(fā)展自己，同時(shí)也必須發(fā)展別人。
這次招聘完全面向應(yīng)屆畢業(yè)生，豐聯(lián)更多的是從公司長遠(yuǎn)的發(fā)展角度來考慮的，在他們看來，剛剛畢業(yè)的大學(xué)生無不懷揣著對未來的美好理想，他們有激情、富于創(chuàng)造力并且愿意接受挑戰(zhàn)，此時(shí)，如果一個(gè)職業(yè)的發(fā)展能夠滿足他們自我實(shí)現(xiàn)需要的范疇，就會(huì)對其產(chǎn)生更大的激勵(lì)作用。
設(shè)想：
以人力體系構(gòu)建企業(yè)活力
儲(chǔ)備經(jīng)理人隊(duì)伍不是張傳東突發(fā)奇想。去年年底豐聯(lián)公司調(diào)整了部門經(jīng)理人隊(duì)伍，更換了７０％，４０歲以上基本退出了舞臺(tái)，調(diào)整后的中層管理人員平均年齡只有２８歲。張傳東一度擔(dān)心這樣大面積的換血會(huì)給公司的運(yùn)營帶來影響，但從第一季度的運(yùn)營情況看來卻呈現(xiàn)出上升的良好跡象。
對人才建設(shè)的投入過程往往就是它的產(chǎn)出過程。他說，商業(yè)競爭從某種程度上來說是理念的競爭，比如說洋華堂商場進(jìn)來了，它對面的雪銀商場就死了，原因就是經(jīng)營理念，尤其是綜合性的商業(yè)經(jīng)營，更需要不斷的創(chuàng)新，原有的人員在一定階段后大多會(huì)由于工作的慣性而造成創(chuàng)造性的思維開始逐漸減少，這時(shí)候新的人才進(jìn)入了，尤其是剛剛畢業(yè)的新人，受到的條條框框的約束比較少，他們的闖勁可能會(huì)給企業(yè)帶來更多的機(jī)會(huì)。此外，隨著人才流動(dòng)所必然形成的崗位危機(jī)感也會(huì)促進(jìn)企業(yè)創(chuàng)造力的良性循環(huán)。
在此次招聘的篩選工作中，豐聯(lián)并沒有求助于獵頭公司、專業(yè)招聘公司等第三方來直接為他們選聘從業(yè)經(jīng)驗(yàn)豐富的職業(yè)經(jīng)理人，而是投入了極大的人力資源來進(jìn)行這項(xiàng)工作。對此，他們的看法是，雖然成熟的職業(yè)經(jīng)理人更熟悉市場運(yùn)作的模式，但對于時(shí)刻求創(chuàng)新的商業(yè)企業(yè)來說，由于這類經(jīng)理人更多的是在沿用自己原來接觸過的運(yùn)作模式，而且他們也需要時(shí)間來適應(yīng)和認(rèn)同新的企業(yè)文化及固有的管理模式，創(chuàng)新對他們來說是很困難的，這樣對企業(yè)內(nèi)部的人員架構(gòu)也缺乏沖擊力。從這一點(diǎn)出發(fā)，豐聯(lián)寧愿選擇自己在實(shí)踐中培養(yǎng)適合本企業(yè)要求的職業(yè)經(jīng)理人，他們認(rèn)為，通過原有人員和新人之間在思想上的碰撞可以成為企業(yè)發(fā)展的原動(dòng)力。所以，人才的儲(chǔ)備不單純是一個(gè)培育后備力量的過程，崗位上一撥一撥的人才的發(fā)展和更替不僅把企業(yè)的人力做活了，也帶動(dòng)了企業(yè)朝向良性循環(huán)的道路發(fā)展。
實(shí)際上世界上許多知名的大公司都把挖掘人才的工作提前到大學(xué)畢業(yè)生擇業(yè)之前甚至更早。這些公司大多建有自己的人才儲(chǔ)備庫，對新人才的成績、能力和行為進(jìn)行綜合分析，以備將來使用。實(shí)踐證明，這種提前準(zhǔn)備的做法是很有道理的，因?yàn)楦鶕?jù)人員流動(dòng)原則，領(lǐng)導(dǎo)干部每四年至五年就要更換崗位。而且從另一方面來說，如果一個(gè)公司缺乏戰(zhàn)略性人才的儲(chǔ)備以致于人才不能滿足組織膨脹的需要或人力資源與公司發(fā)展脫節(jié)，帶來的直接后果可能就是隨著市場擴(kuò)大，公司的各種人力資源被利用到了極限，發(fā)展后勁和發(fā)展速度也必然會(huì)下降。
難點(diǎn)：
無法避免的幾個(gè)問題
可能的人才流失是這次人才儲(chǔ)備中遇到的****問題。張傳東告訴記者，豐聯(lián)僅從招聘到錄用這個(gè)過程的資金投入就在十幾萬元，包括招聘廣告、誤工損失等等，而為了保證在未來幾年中這批學(xué)生能最終成長為公司需要的人才?肯定還要持續(xù)不斷的投入大量人力物力。
對于本次聘入的后備人才，張傳東已經(jīng)做好了可能的流失準(zhǔn)備，他預(yù)計(jì)正常的流失率應(yīng)該在３／５以內(nèi)，這其中應(yīng)該是雙方選擇和碰撞的合理結(jié)果，但他同時(shí)也認(rèn)為，人才流動(dòng)對于企業(yè)發(fā)展來說是一項(xiàng)必要的成本投入。對于企業(yè)來說，只要考慮自己需要留下的是什么樣的人才，沒有必要考慮流失率多高對企業(yè)才是合適的。這十個(gè)人最后全部流失、或者經(jīng)過兩年甚至更長時(shí)間的培訓(xùn)后沒有一個(gè)人可以達(dá)到他們的預(yù)期要求的可能也都是存在的。
所以，在他看來，所謂培養(yǎng)職業(yè)經(jīng)理人就是在為不斷發(fā)展中的企業(yè)尋找可以創(chuàng)新的人才，這應(yīng)該是一項(xiàng)長期的計(jì)劃，不是幾年就能夠完成的，因此不能把目標(biāo)定的太近。也正因此，張傳東計(jì)劃從今年起每年都進(jìn)行人才庫的儲(chǔ)備，將其形成公司人才體系構(gòu)建的基本制度。
豐聯(lián)此次職業(yè)經(jīng)理人的培養(yǎng)過程基本是在企業(yè)內(nèi)部來完成的，１０名學(xué)生將在租務(wù)、管理、銷售等各個(gè)部門進(jìn)行流程實(shí)習(xí)，每個(gè)部門的實(shí)習(xí)期約４個(gè)月，全流程約需２年，再適當(dāng)輔以出國考察及培訓(xùn)。而這一計(jì)劃還可能帶來的問題是新人會(huì)不會(huì)陷入舊有的“框框”中難以自拔？豐聯(lián)對此的解釋是他們最看重的是新人對現(xiàn)有崗位潛在的沖擊可能帶來的推動(dòng)作用，但他們也強(qiáng)調(diào)道，這并不是說就是為了威脅誰，新舊碰撞中的互動(dòng)學(xué)習(xí)才是重點(diǎn)。同時(shí)，他們也承認(rèn)，這種互相的推動(dòng)作用究竟能達(dá)到何種程度也是有待考驗(yàn)的。
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