美國(guó)國(guó)際人力資源管理協(xié)會(huì)對(duì)人力資源進(jìn)行素質(zhì)建模定位上，將人力資源在企業(yè)管理運(yùn)營(yíng)中賦予了四種角色：人事管理專(zhuān)家、業(yè)務(wù)伙伴、領(lǐng)導(dǎo)者和變革推動(dòng)者。在這四個(gè)角色中人力資源源管理者需要具備基本的二十二項(xiàng)技能或者稱(chēng)之為素質(zhì)，我們?cè)谙旅孀鲆恍┖?jiǎn)單的分析。
人事管理專(zhuān)家: 熟悉組織或企業(yè)人事管理程序，了解政府有關(guān)法規(guī)政策。該角色需具備一種素質(zhì)。制度規(guī)則意識(shí),這是最基本的，沒(méi)有制度規(guī)則意識(shí)如何做管理,那么規(guī)則如何實(shí)現(xiàn)的，程序；HR是根據(jù)企業(yè)發(fā)展擬定和執(zhí)行規(guī)則的人，注意，是擬定，而不是制定，誰(shuí)來(lái)制定企業(yè)的規(guī)則？所有人和掌控人，而不是管理者.
業(yè)務(wù)伙伴: 熟悉業(yè)務(wù)，參與制定業(yè)務(wù)計(jì)劃，并參與處理問(wèn)題，保證業(yè)務(wù)計(jì)劃得到有效執(zhí)行。該角色需具備十二種素質(zhì)。
1、了解所在組織的使命和戰(zhàn)略目標(biāo)
這點(diǎn)不用解釋了，管理者不能了解所在組織的使命和戰(zhàn)略目標(biāo)，那就等于瞎抓，盲目的去做，自然做不好了
2、了解業(yè)務(wù)程序，能實(shí)施變革以提高效率和效果
作為業(yè)務(wù)部門(mén)的有力支撐和輔助角色，怎樣才能提高業(yè)務(wù)部門(mén)的運(yùn)作效率和工作效果，這是HR從人的角度需要關(guān)注的核心問(wèn)題，那么做好這一工作的前提是你必須知道你的員工在做什么，是怎樣做的？他們的行為和方法上面有什么技巧和方法，而同樣或者類(lèi)似的角色中有沒(méi)有更好的方法和技巧可以幫助他們提升和改進(jìn)，以取得更好的業(yè)績(jī)和成果的
3、了解客戶(hù)和企業(yè)（組織）文化
企業(yè)文化，就不說(shuō)了吧，作為企業(yè)內(nèi)部運(yùn)作的潤(rùn)滑劑，HR本身就是企業(yè)文化的宣貫中心和有力的推動(dòng)者，而相信很多的朋友并不了解客戶(hù)，因?yàn)樵跐撘庾R(shí)中，我們都認(rèn)為，那是業(yè)務(wù)部門(mén)的事情。
其實(shí)不然，要想改進(jìn)業(yè)務(wù)流程，提升業(yè)務(wù)的效率和效果，那么就必須去認(rèn)識(shí)市場(chǎng)，把握市場(chǎng)的動(dòng)態(tài)和特色中的具體的運(yùn)作細(xì)節(jié)，那么這些細(xì)節(jié)在哪里？
與客戶(hù)打交道的方式，客戶(hù)的需求和期望，滿(mǎn)足客戶(hù)需求，更多的是一種被動(dòng)的適應(yīng)，這種適應(yīng)通常是由業(yè)務(wù)部門(mén)來(lái)執(zhí)行；而從行為技巧的設(shè)計(jì)上超越客戶(hù)需求，滿(mǎn)足客戶(hù)潛在的期望，從而讓客戶(hù)主動(dòng)的選擇自己的企業(yè)，這是作為運(yùn)營(yíng)部門(mén)的HR所需要從人性，以及組織行為意識(shí)方面所需要研究的東西
4、了解公立組織的運(yùn)作環(huán)境
什么是公立組織，不是指NGO或者NPO，而是正兒八經(jīng)的社會(huì)維系組織，政府機(jī)關(guān)、行業(yè)行會(huì)，政治組織等等。這些組織的運(yùn)作模式以及他們的行為規(guī)則，行為意識(shí)，乃至于他們內(nèi)部的獎(jiǎng)懲機(jī)制都將會(huì)對(duì)企業(yè)在社會(huì)活動(dòng)中的各項(xiàng)運(yùn)作產(chǎn)生積極或者消極的印象。很明顯，一個(gè)人浮于事，消極應(yīng)付，敷衍了事態(tài)度惡劣的社會(huì)行政管理機(jī)關(guān)的運(yùn)作模式會(huì)導(dǎo)致企業(yè)在運(yùn)作中產(chǎn)生負(fù)面的影響，以至于很多的事務(wù)會(huì)出現(xiàn)滯怠或者低效，從而導(dǎo)致某些優(yōu)秀的項(xiàng)目運(yùn)作的流產(chǎn)
而同樣，一個(gè)高效廉潔，規(guī)則有序，時(shí)間觀念強(qiáng)并具有主動(dòng)的服務(wù)意識(shí)的社會(huì)管理運(yùn)作機(jī)制，較有效的推動(dòng)和促進(jìn)企業(yè)的運(yùn)作優(yōu)化，高效的機(jī)制很容易是企業(yè)處于公平的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境，從而推動(dòng)組織的自我更新和自我強(qiáng)化意識(shí)
因此，了解客觀的環(huán)境，現(xiàn)實(shí)，并根據(jù)客觀的社會(huì)管理現(xiàn)實(shí)為企業(yè)的內(nèi)部運(yùn)作制定相應(yīng)的策略和方法，有利于企業(yè)在不同的社會(huì)形態(tài)中能夠以****的方式實(shí)現(xiàn)運(yùn)作的優(yōu)化，從而在相應(yīng)的環(huán)境條件下發(fā)揮出****的組合優(yōu)勢(shì)，實(shí)現(xiàn)效益和利潤(rùn)的追求目標(biāo)
前面提到的四點(diǎn)，想必大家也感覺(jué)到了，同時(shí)也是HR作為組織變革的推動(dòng)者所需要具備的基本素質(zhì)
了解所在組織的使命和戰(zhàn)略目標(biāo)
了解業(yè)務(wù)程序，能實(shí)施變革以提高效率和效果
了解客戶(hù)和企業(yè)（組織）文化
了解公立組織的運(yùn)作環(huán)境
這四點(diǎn)貫穿起來(lái)，作為組織的變革者，HR需要思考運(yùn)作流程的優(yōu)化，運(yùn)營(yíng)策略的動(dòng)態(tài)調(diào)整，人員配置的有效調(diào)配，組織中短期任務(wù)和目標(biāo)的有效評(píng)估
5、了解團(tuán)隊(duì)行為
在開(kāi)始分析這點(diǎn)之前，我想請(qǐng)教一下諸位：什么是團(tuán)隊(duì)行為？什么是個(gè)人行為，什么是組織行為，其間有什么差異化的東西？如何將行為意識(shí)取得我們所期望的優(yōu)化，而不是統(tǒng)一？
作為一個(gè)社會(huì)人，我們每一個(gè)人在不同的場(chǎng)合和條件下所扮演的角色是不同的，因此，在不同的角色環(huán)境中，如果是以自我為主導(dǎo)的，那么我們所做出的行為以及產(chǎn)生的行為意識(shí)屬于個(gè)體行為，比方說(shuō)，吃飯，喝水，不亂扔垃圾，購(gòu)買(mǎi)產(chǎn)品的時(shí)候遵守交易規(guī)則等等，為自己的本身需要以及社會(huì)對(duì)個(gè)人要求所做出的行為，我們稱(chēng)之為個(gè)體行為
而所謂的組織行為呢，則是一個(gè)組織對(duì)內(nèi)或者對(duì)外的運(yùn)行的規(guī)則、流程以及模式，他們通過(guò)這些具體的模式實(shí)現(xiàn)組織整體運(yùn)作的人格化，也就是說(shuō)組織中的每一個(gè)人都是這個(gè)組織中的一個(gè)有機(jī)的整體，他所做的任何一種行為，所參與的任何一種方式，所產(chǎn)生的任何的后果，都是跟組織的成長(zhǎng)、發(fā)展、運(yùn)作以及對(duì)內(nèi)對(duì)外的各種關(guān)系的協(xié)調(diào)溝通所要達(dá)成的目的一致的
當(dāng)然了，也有無(wú)序的組織行為，呵呵，他們之間的內(nèi)部的分力作用導(dǎo)致了組織行為處于一種抵消的運(yùn)作狀態(tài)，但是從根本上講，組織中的每一種行為都是為了組織目標(biāo)服務(wù)的，只是由于組織的優(yōu)化協(xié)調(diào)機(jī)制不當(dāng)導(dǎo)致了內(nèi)部作用力的抵消
那么，什么是團(tuán)隊(duì)行為呢？團(tuán)隊(duì)行為和個(gè)人、組織行為之間有什么差異呢？
所謂的團(tuán)隊(duì)行為，其實(shí)是介于個(gè)人行為和組織行為之間的灰色地帶，更多的時(shí)候我的理解是一種有序的無(wú)組織行為�；蛟S有人會(huì)提出疑問(wèn)，既然是無(wú)組織行為，怎么會(huì)是有序的？
團(tuán)隊(duì)行為和組織行為中對(duì)個(gè)人的要求是一致的，強(qiáng)調(diào)一種責(zé)任意識(shí)，也就是說(shuō)，團(tuán)隊(duì)中的每一個(gè)成員的行為都要為團(tuán)隊(duì)的目標(biāo)負(fù)責(zé)，而所謂的有序，就是指大家的行為都要遵循“目標(biāo)一致”的原則。
為什么是無(wú)組織呢？團(tuán)隊(duì)運(yùn)作也是有組織的呀，團(tuán)隊(duì)運(yùn)作是組織行為的具體化操作，因此，他需要具備相應(yīng)的組織結(jié)構(gòu)體系作為保證，但是，團(tuán)隊(duì)運(yùn)作是以目標(biāo)的達(dá)成為首要任務(wù)的，這就需要團(tuán)隊(duì)行為的意識(shí)導(dǎo)向不是基于組織戰(zhàn)略，而是基于完成任務(wù)的戰(zhàn)術(shù)運(yùn)作層面的，因此，其具有高度的靈活性和多變的運(yùn)作機(jī)制。而這種靈活性和多變的運(yùn)作機(jī)制恰恰是基于共性的通用模式運(yùn)作的組織化運(yùn)作極力避免的具體問(wèn)題具體分析，因此，我說(shuō)他是無(wú)組織的。
怎樣去了解團(tuán)隊(duì)行為，了解什么樣的團(tuán)隊(duì)行為？我們可以以部門(mén)為單位，細(xì)心觀察的話(huà)，很多的部門(mén)共同完成項(xiàng)目的行為模式就是一種典型的團(tuán)隊(duì)運(yùn)作機(jī)制，有些部門(mén)在執(zhí)行一些需要全員參與的項(xiàng)目運(yùn)作的時(shí)候，大部分的部門(mén)可能會(huì)采用一把手分配這樣的團(tuán)隊(duì)行為模式，也就是所有的工作交給團(tuán)隊(duì)的核心負(fù)責(zé)人，由他來(lái)分配給團(tuán)隊(duì)中每一個(gè)人的工作。也有的團(tuán)隊(duì)在項(xiàng)目運(yùn)作中，有團(tuán)隊(duì)中的某一個(gè)項(xiàng)目實(shí)施的關(guān)鍵人物做整體的操盤(pán)，而部門(mén)的管理人員更多的是進(jìn)行資源和人員的協(xié)助配合，而只有被分配到項(xiàng)目中的人項(xiàng)目關(guān)鍵任務(wù)才有指揮權(quán)，而對(duì)于部門(mén)的其他人員，則需要通過(guò)溝通或者其他方式實(shí)現(xiàn)他們的配合了。另外還有一種自發(fā)性的團(tuán)隊(duì)行為模式，也就是說(shuō)每一個(gè)人都明白自己在團(tuán)隊(duì)中的角色，就像一支特種兵小分隊(duì)，有人是負(fù)責(zé)探路的，有人是負(fù)責(zé)掩護(hù)的，有人則是負(fù)責(zé)周邊偵查的，還有負(fù)責(zé)斷后的，醫(yī)務(wù)人員和后勤人員則會(huì)主動(dòng)地留在隊(duì)伍的中間以便策應(yīng)和提供支持，當(dāng)項(xiàng)目開(kāi)始的時(shí)候，每個(gè)人都會(huì)很快的進(jìn)入到自己的角色中去。不同的團(tuán)隊(duì)，具有不同的運(yùn)作和管理風(fēng)格，因此他們的團(tuán)隊(duì)行為所展現(xiàn)出來(lái)的特點(diǎn)和方式是不同的，那么如果更好地為團(tuán)隊(duì)提供支持、建議以及相關(guān)的策略，乃至于領(lǐng)導(dǎo)這個(gè)團(tuán)隊(duì)去運(yùn)作某個(gè)項(xiàng)目，那么了解團(tuán)隊(duì)行為是第一要?jiǎng)?wù)。
為什么很多空降兵都會(huì)夭折于入職后的前三個(gè)月，原因是他們是帶著強(qiáng)烈的自我風(fēng)格以及改造團(tuán)隊(duì)的目的來(lái)的，而不是為了改進(jìn)和提升團(tuán)隊(duì)行為的目的而來(lái)的。不了解自己的團(tuán)隊(duì)的領(lǐng)導(dǎo)者不是優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者，不能夠認(rèn)識(shí)自己所處的團(tuán)隊(duì)的運(yùn)作模式的人，無(wú)法為團(tuán)隊(duì)提供支持和改良建議的，自然這樣的人根本就不是一個(gè)合格管理者，更談不上基于人的價(jià)值的管理了
這一條素質(zhì)其實(shí)是HR作為組織內(nèi)部的業(yè)務(wù)伙伴、變革的推動(dòng)者以及中高層職業(yè)經(jīng)理的HR所應(yīng)該具備的領(lǐng)導(dǎo)潛質(zhì)
6.具有良好的溝通能力，同樣橫跨了者三個(gè)角色.21世紀(jì)，我們一直在強(qiáng)調(diào)溝通
我們?cè)趫F(tuán)隊(duì)行為中接觸到了領(lǐng)導(dǎo)者的角色，同時(shí)在溝通的素質(zhì)中，還有領(lǐng)導(dǎo)者的角色的
人力資源管理除了本身的人事管理專(zhuān)家以外，我們要成為業(yè)務(wù)伙伴，變革的推動(dòng)者，領(lǐng)導(dǎo)者，那么如何讓組織中的其他人認(rèn)可你可以成為他們業(yè)務(wù)上的伙伴呢？如何去在組織內(nèi)部推動(dòng)變革呢？又如何讓組織中的成員去接受和認(rèn)可你的領(lǐng)導(dǎo)，并在您的鼓勵(lì)下自發(fā)主動(dòng)的實(shí)踐你所期望的目標(biāo)呢？這就是溝通在這個(gè)角色中的作用.
溝通的關(guān)鍵在于什么，將問(wèn)題和思路進(jìn)行充分的交流分析，然后取得意識(shí)認(rèn)知上的統(tǒng)一，然后在統(tǒng)一認(rèn)識(shí)的基礎(chǔ)上，明確各自己的角色定位，并根據(jù)自身的在溝通角色定位上做應(yīng)該做的事情，從而推動(dòng)目標(biāo)的達(dá)成。這項(xiàng)基本的素質(zhì)在三種角色中的意義我就不展開(kāi)了，其實(shí)作為人事管理專(zhuān)家，如果溝通不到位也會(huì)出現(xiàn)更多的偏差的，所以溝通貫穿于管理的每一個(gè)環(huán)節(jié)
在IPMA素質(zhì)模型中，他們把“具有創(chuàng)新能力，創(chuàng)造可冒風(fēng)險(xiǎn)的內(nèi)部環(huán)境”歸納到了業(yè)務(wù)伙伴的素質(zhì)中了，但是就我自己的觀點(diǎn)中，我更傾向于將這一項(xiàng)素質(zhì)作為變革推動(dòng)者的素質(zhì)最為合適.
這個(gè)里面強(qiáng)調(diào)的是一種創(chuàng)建可冒風(fēng)險(xiǎn)的內(nèi)部環(huán)境，企業(yè)是做什么的？是要盈利的，要實(shí)現(xiàn)在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中獲得足夠的份額，那么就必須要有創(chuàng)新意識(shí)，而任何創(chuàng)新都是有風(fēng)險(xiǎn)的，那么降低組織內(nèi)部風(fēng)險(xiǎn)，推動(dòng)組織內(nèi)部的創(chuàng)新行為以及開(kāi)拓性思維意識(shí)，并根據(jù)內(nèi)部方案理性的分析外部條件從而可以是企業(yè)本身以及業(yè)務(wù)運(yùn)作中有更大更多的空間去選擇自己的方向和目標(biāo)
一個(gè)創(chuàng)新的環(huán)境，必然是一個(gè)持續(xù)變革的環(huán)境，因此，作為變革的推動(dòng)者，如果不能夠在組織的內(nèi)部環(huán)境中創(chuàng)建一種鼓勵(lì)創(chuàng)新，鼓勵(lì)冒險(xiǎn)的機(jī)制，那么很顯然這個(gè)組織將會(huì)在慣性的運(yùn)作中趨于保守，畢竟，人們更愿意根據(jù)自己熟悉的方式來(lái)運(yùn)作自己的行為，以確保將風(fēng)險(xiǎn)控制在自己所能夠掌控的領(lǐng)域
具有運(yùn)用組織建設(shè)原理的能力，這是第十個(gè)素質(zhì)也是我們講到的業(yè)務(wù)伙伴的第九個(gè)素質(zhì)，那么，請(qǐng)問(wèn)一下大家，運(yùn)用組織建設(shè)原理的能力和業(yè)務(wù)伙伴的角色有什么關(guān)系？難道這個(gè)不是應(yīng)該屬于領(lǐng)導(dǎo)者需要具備的嗎？
其實(shí)大家應(yīng)該明白，人事管理專(zhuān)家的角色是基礎(chǔ)角色，而后面的三個(gè)角色更多的是一種在管理角色定位上的一種提升性發(fā)揮，也就是HR這個(gè)角色的增值效應(yīng),而業(yè)務(wù)伙伴無(wú)疑是提升性的三個(gè)角色的最基礎(chǔ)的角色,如果我們?yōu)楹竺嫒齻�(gè)角色定位的話(huà),業(yè)務(wù)伙伴我定位為被接受的角色；因?yàn)槿魏我粋�(gè)人一個(gè)崗位，只有被認(rèn)同，被理解被接受，他們才愿意相信你，才愿意配合你的工作，才能夠感受到你對(duì)他們的推動(dòng)力.
而變革推動(dòng)者的角色，我定位為助推角色，為什么是助推呢，其實(shí)當(dāng)你被組織中的員工接受以后，你會(huì)感受到，他們也希望實(shí)現(xiàn)突破，也希望在組織的運(yùn)作中展現(xiàn)自我，只是受困于環(huán)境或者自己的局限，以至于沒(méi)有辦法取得我們所說(shuō)的那種跨越式的提升，當(dāng)然了人們的主觀愿景，加上組織的監(jiān)督和推動(dòng)，才能實(shí)現(xiàn)個(gè)人和組織在成長(zhǎng)和發(fā)展方向上的進(jìn)展,那么這需要什么，需要組織變革與個(gè)人意愿的改變，只有在結(jié)果上達(dá)成了組織發(fā)展和個(gè)人成長(zhǎng)的統(tǒng)一，才能夠?qū)崿F(xiàn)所謂的創(chuàng)新，才能實(shí)現(xiàn)效益的****化，這也就是HR作為組織變革的推動(dòng)者的意義所在.
領(lǐng)導(dǎo)者的角色定位，我認(rèn)為是引領(lǐng)和指導(dǎo)，領(lǐng)導(dǎo)者和管理者有著本質(zhì)的區(qū)別，如果組織是一架馬車(chē)的話(huà)，領(lǐng)導(dǎo)者就是在前面拉車(chē)的，他需要把握好方向，并指導(dǎo)跟在后面的人如何才能跟上他們的腳步，如何選擇最優(yōu)的辦法；而管理者則是在后面趕車(chē)的，他們更關(guān)注的是保持跟進(jìn)，跟上領(lǐng)導(dǎo)者的步伐
9、“具有運(yùn)用組織建設(shè)原理的能力”。組織建設(shè)原理，是什么？我個(gè)人理解的是對(duì)整個(gè)運(yùn)作模式的優(yōu)化組合的基本原則，組織建設(shè)的目的是為了實(shí)現(xiàn)穩(wěn)定和效率，他們的原理就應(yīng)該是最基本的原則。能夠深刻的領(lǐng)悟和把握最基本的原則，能夠幫助我們?cè)诜椒ㄉ嫌枰造`活的運(yùn)用。舉個(gè)例子，勞動(dòng)合同法規(guī)定，員工在一個(gè)企業(yè)工作滿(mǎn)十年或者履行完三個(gè)合同即可要求與企業(yè)簽訂無(wú)固定期限的勞動(dòng)合同.于是一個(gè)企業(yè)按照每三年一個(gè)合同，簽訂三個(gè)合同九年，然后滿(mǎn)九年的員工將會(huì)和公司相關(guān)聯(lián)的另外一家企業(yè)簽訂勞動(dòng)合同，還是從事原來(lái)的工作，但是雇主不同了，不是同一公司，因此規(guī)避了無(wú)固定期限合同的風(fēng)險(xiǎn)�？赡芎芏嗳瞬徽J(rèn)同這位HR的設(shè)計(jì)，但是他屬于合法規(guī)避，而這種意識(shí)值得我們借鑒和學(xué)習(xí)，當(dāng)然不一定是這樣做，最起碼要學(xué)習(xí)他的思路。我只是舉一個(gè)“具有運(yùn)用組織建設(shè)原理的能力”的例子，原則內(nèi)的變通，而這樣的行為無(wú)疑為法務(wù)部門(mén)減輕了可能會(huì)出現(xiàn)的法律問(wèn)題，是不是，靈活的運(yùn)用技巧去規(guī)避一些運(yùn)作中的風(fēng)險(xiǎn)，以減少和降低業(yè)務(wù)運(yùn)作中的消耗和麻煩，正在這個(gè)角色的作用所在
10、理解整體性業(yè)務(wù)系統(tǒng)思維
這個(gè)素質(zhì)似乎應(yīng)該是業(yè)務(wù)部門(mén)管理人員的基本素質(zhì)，而如果作為業(yè)務(wù)伙伴的HR不能夠從整體上去把握組織業(yè)務(wù)體系的運(yùn)作模式和思維方式的話(huà)，那么有針對(duì)性的介入到業(yè)務(wù)人員的管理以及技能開(kāi)發(fā)中，就會(huì)出現(xiàn)較大的方向性偏差，嚴(yán)重的時(shí)候可能會(huì)導(dǎo)致混亂，就好比在中國(guó)水從高處往低處流是一種趨勢(shì)，而我們看到的更多的是水自西向東流，那么我們?cè)谝臅r(shí)候，堅(jiān)持自西向東的方向那就是錯(cuò)誤的，那是一種客觀的現(xiàn)象，中國(guó)西高東低；而實(shí)際上我們應(yīng)該堅(jiān)持的是從高往低，這是一種根本的特質(zhì)，是不能違背的；而在企業(yè)管理中，整體性業(yè)務(wù)系統(tǒng)思維就是組織運(yùn)作的根本性特質(zhì)，而具體的業(yè)務(wù)流程則是根據(jù)這種根本性思維擬定的，不理解的話(huà)，只會(huì)在指導(dǎo)中出現(xiàn)方向性錯(cuò)誤，以至于導(dǎo)致局部出現(xiàn)混亂狀態(tài)
11、具有分析能力，可進(jìn)行戰(zhàn)略性和創(chuàng)造性思維
這是優(yōu)秀的管理者的基本特質(zhì)，而擁有較強(qiáng)的問(wèn)題分析能力，能夠有效地對(duì)具體的業(yè)務(wù)人員的工作狀態(tài)進(jìn)行梳理整頓，以促使他們?nèi)グl(fā)現(xiàn)自己的不足和優(yōu)勢(shì)，具有宏觀的大局觀念則更有益于自己在面對(duì)一些原則性和方向性的問(wèn)題的時(shí)候，能夠敏感的把握住，保證組織運(yùn)作的戰(zhàn)略方向，創(chuàng)造性的思維是對(duì)具體工作的一種突破式引導(dǎo)，研究發(fā)現(xiàn)，其實(shí)在面對(duì)問(wèn)題和困難的時(shí)候，人們不缺乏解決問(wèn)題的辦法，缺乏的是一種敢于突破，創(chuàng)造新模式的心態(tài)
12、將人力資源管理與組織使命和業(yè)務(wù)績(jī)效掛鉤
這里談到了激勵(lì)，激勵(lì)所針對(duì)的是組織運(yùn)作和持續(xù)的核心——人，因?yàn)橹挥帜軌驅(qū)崿F(xiàn)有效地激勵(lì)，才能夠激發(fā)人的主觀行為意識(shí)，從而產(chǎn)生積極地經(jīng)濟(jì)和社會(huì)效益；組織的使命能夠?yàn)閱T工帶來(lái)榮譽(yù)感和責(zé)任感，畢竟人因?yàn)槌绺叩淖非蠖屪约簜ゴ�；同樣如果不能在組織運(yùn)作和激勵(lì)中實(shí)現(xiàn)有效的公平評(píng)價(jià)機(jī)制，很明顯只能夠挫傷組織整體的積極性
這里的十二點(diǎn)是HR作為組織中的業(yè)務(wù)合作伙伴的角色所應(yīng)該具備的能力素質(zhì)。
作為變革推動(dòng)者的HR所應(yīng)該具備的素質(zhì)，我們剛才談到了五點(diǎn)。如何實(shí)現(xiàn)有效地激勵(lì)？很多人都提到了績(jī)效，提到了考核，而在很多的時(shí)候，績(jī)效管理和考核都是跟組織的運(yùn)作模式的優(yōu)化和變革聯(lián)系在一起的，所以作為變革推動(dòng)者的HR，應(yīng)該具備的第六個(gè)素質(zhì)能力就是“平衡相互競(jìng)爭(zhēng)的價(jià)值”。管理工作的核心是一種對(duì)原則的堅(jiān)持和維護(hù)，對(duì)秩序的鞏固和修訂，而企業(yè)組織更多的是需要不斷的自我創(chuàng)新自我優(yōu)化，從而提升自身在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中的適應(yīng)、推動(dòng)以及引導(dǎo)的定位，那么作為實(shí)現(xiàn)組織在不同發(fā)展時(shí)期的定位，就需要不點(diǎn)的去分析競(jìng)爭(zhēng)的價(jià)值，內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)和外部競(jìng)爭(zhēng)的價(jià)值，從而實(shí)現(xiàn)一種各種競(jìng)爭(zhēng)模式的優(yōu)化以實(shí)現(xiàn)組織在當(dāng)前階段的最優(yōu)運(yùn)作模式。
“理解整體性業(yè)務(wù)系統(tǒng)思維，具有建立信任關(guān)系的能力”，我們?cè)谧鳛闃I(yè)務(wù)伙伴的HR的角色中已經(jīng)做了深入的分析，而前兩點(diǎn)的目的更多的是一種對(duì)現(xiàn)有的組織運(yùn)作狀態(tài)的清晰的把握以及對(duì)組織運(yùn)作方向上的把握，而這些東西正式組織變革的基礎(chǔ)內(nèi)容。
變革的成敗并不取決于變革的方向和思路的正確與否，而在與變革方案的可行性以及在執(zhí)行中的貫徹力度和效果。因此作為變革推動(dòng)者的HR如果要想將變革推動(dòng)下去，那么最有效的方式就是需要讓變革所涉及到的每一個(gè)人都要相信變革的結(jié)果，相信變革為他們本身所帶來(lái)的積極影響，如果做不到這點(diǎn)，就失去了變革推動(dòng)的群眾基礎(chǔ)，因此，具有宏觀的思維以及戰(zhàn)略性的創(chuàng)新意識(shí)是變革根源，而變革的群眾性基礎(chǔ)則體現(xiàn)在變革推動(dòng)者的公信力方面，我們把人與人之間的良性互動(dòng)的默契稱(chēng)之為“信任”
變革中對(duì)整個(gè)進(jìn)程的宏觀調(diào)控的基礎(chǔ)是什么？信息的及時(shí)有效的收集與傳遞，從動(dòng)態(tài)上把握和預(yù)知變革的進(jìn)程，從而及時(shí)的做出應(yīng)對(duì)的策略，因此“在人力資源管理中運(yùn)用信息技術(shù) ”則是變革推動(dòng)者的基礎(chǔ)性技能
“具有營(yíng)銷(xiāo)及代表能力”，“ 展示為客戶(hù)服務(wù)的趨向”這兩項(xiàng)素質(zhì)在很多人看來(lái)應(yīng)該是市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)人員所應(yīng)有的，而在實(shí)踐中我們應(yīng)當(dāng)認(rèn)識(shí)到，作為人力資源管理者，其實(shí)我們的在組織中宣貫的思想、理念、價(jià)值觀、管理制度、組織模式，運(yùn)作流程，等等都是在向我們的組織內(nèi)外的人推銷(xiāo)的過(guò)程，只不過(guò)我們推銷(xiāo)的是一些概念性的東西，而不是所謂的實(shí)物而已，因此把組織中的每一個(gè)人當(dāng)成變革的客戶(hù)，然后從自己的角色中從管理者去轉(zhuǎn)換為服務(wù)者，則更容易為組織所接受和認(rèn)可
“有能力設(shè)計(jì)并貫徹變革進(jìn)程” ，關(guān)于這一點(diǎn)，這是作為變革推動(dòng)者的基礎(chǔ)的基礎(chǔ)，如果不能具備設(shè)計(jì)變革過(guò)程的能力，并在運(yùn)作中予以貫徹執(zhí)行，那么只能說(shuō)是一個(gè)很優(yōu)秀的變革理論的思考著而不能成為一個(gè)真正的變革推動(dòng)者
“能運(yùn)用咨詢(xún)和談判技巧，有解決爭(zhēng)端的能力”，“具有建造共識(shí)和同盟的能力”。最后的這二項(xiàng)技能，是作為變革推動(dòng)者和領(lǐng)導(dǎo)者的雙重角色所應(yīng)該具備的，為什么這樣講呢，作為變革的推動(dòng)者，如果不能在變革中有效的解決爭(zhēng)端，處理問(wèn)題，通過(guò)不同的溝通和交流技巧貫徹變革的思路和方法，則不可能實(shí)現(xiàn)變革進(jìn)程的有效推動(dòng)；而一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者所應(yīng)該具備的基本的溝通能力，就是傾聽(tīng)和談判，當(dāng)在獲悉全面的信息。需求和期望的時(shí)候，優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者通常能夠很快的找出問(wèn)題的關(guān)鍵所在，從而將危機(jī)或者阻力予以有效化解，保證組織運(yùn)作的有序進(jìn)行。
作為一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者，需要不斷地遵循求同存異的原則，從而一步步實(shí)現(xiàn)共同的交集的擴(kuò)大化，以使最終的結(jié)果達(dá)成一致，從而實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略同盟去擴(kuò)大自己的影響力，推動(dòng)組織目標(biāo)的一致，很顯然，作為變革的推動(dòng)者如果不能夠有求同存異的意識(shí)，不能夠不斷地尋找支持者和同盟者的話(huà)，那么只能被組織所孤立，最終導(dǎo)致變革的失敗以及自己的黯然離去
作為變革的推動(dòng)者的HR所需要具備的十五項(xiàng)素質(zhì)也探討完畢了，在前面對(duì)HR作為業(yè)務(wù)伙伴和變革的推動(dòng)者的探討中，我們也介紹了作為優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者的HR所要具備的素質(zhì)中的幾項(xiàng)：
了解團(tuán)隊(duì)行為
具有良好的溝通能力
平衡相互競(jìng)爭(zhēng)的價(jià)值
具有分析能力，可進(jìn)行戰(zhàn)略性和創(chuàng)造性思維
能運(yùn)用咨詢(xún)和談判技巧，有解決爭(zhēng)端的能力
具有建造共識(shí)和同盟的能力
在很多的時(shí)候作為一個(gè)優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者，我們所要求以及所期許的太多太多了
HR作為領(lǐng)導(dǎo)者一共要求了八項(xiàng)素質(zhì)，前六項(xiàng)更多的是在業(yè)務(wù)技能上的運(yùn)作和把握的要求，而優(yōu)秀的管理者****的也是在現(xiàn)實(shí)中對(duì)領(lǐng)導(dǎo)訴求最多的是“寬容”，因此：“理解、重視并促進(jìn)員工的多元化”，則是HR作為領(lǐng)導(dǎo)者的寬容的基本要求，尊重每一個(gè)人，尊重每一個(gè)人的思維意識(shí)以及行為，存在即是合理的，關(guān)鍵是怎樣把這樣一種存在轉(zhuǎn)換為對(duì)組織發(fā)展有用的東西。當(dāng)然，領(lǐng)導(dǎo)者是組織內(nèi)部員工導(dǎo)向的標(biāo)桿，那么“提倡正直品質(zhì)，遵守符合職業(yè)道德的行為”則是以上所有素質(zhì)的基本點(diǎn)，如果不能忠于職業(yè)道德的人，肯定不是一個(gè)合格的職業(yè)經(jīng)理人，而如果一個(gè)經(jīng)理人不能過(guò)做到提倡品質(zhì)的正直并致力于去實(shí)踐這樣一種正直的話(huà)，那么他不是一個(gè)具備領(lǐng)導(dǎo)者格局的人。
做一個(gè)優(yōu)秀的HR職業(yè)經(jīng)理人，從我們自身的道德和素質(zhì)開(kāi)始，我并不奢望我們每一個(gè)人都以這二十二種素質(zhì)來(lái)規(guī)劃和塑造自己的HR職業(yè)經(jīng)理人形象，但是我很期待著這種模型能夠成就一批現(xiàn)實(shí)中實(shí)踐的樣板！
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