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認(rèn)為自己是小小HR，原因有二：其一，我個人從事HR不過兩年半，菜鳥級。其二，我身處北方二線城市，觀點(diǎn)、觀念、知識層次都比不過一線沿海城市HR。

但是對于一個企業(yè)來講，所需要的人力資源條件未必會降低。因?yàn)�，市場競爭的殘酷是同等的。在日趨�?yán)峻的大環(huán)境下，企業(yè)的發(fā)展命脈也由之初的產(chǎn)品戰(zhàn)略轉(zhuǎn)向人才戰(zhàn)略——人力資源戰(zhàn)略管理是當(dāng)下被企業(yè)管理者們關(guān)注的焦點(diǎn)。如何從“吸引、甄選、培養(yǎng)、發(fā)展與激勵”人才提升企業(yè)核心競爭力也是熱議的話題。我是個富有挑戰(zhàn)欲和事業(yè)心的菜鳥HR，在HR地位逐步上升的變化中，更堅(jiān)信了對HR工作的熱愛與執(zhí)著。因?yàn)�，我有一個大大的Dream：成為CHO，為企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展貢獻(xiàn)HR的價值。這是我的目標(biāo)！雖然，困難重重、質(zhì)疑重重，但我堅(jiān)信“事在人為，志在必得”！

為什么說困難重重？因?yàn)椋?SPAN>HR想要獲得企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的支持不是那么容易的。想必大家都有這樣的困惑：提起HRD，任何一個企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)們都會點(diǎn)頭說“太重要了！”，但實(shí)際工作中能夠給與的關(guān)注與支持又有多少呢？畢竟HR所帶來的價值都是隱性的，不像銷售來的那么直接。

為什么說質(zhì)疑重重？人力資源真可謂是博大精深，涉及到技術(shù)層面的人資工作，北方發(fā)展中城市，除了少有的CHO可以解決，大部分半路出家的HR真的是可望而不可及。對于敢想、敢干的我，想發(fā)揮HR 的用武之地，搞點(diǎn)勝任力素質(zhì)模型、員工職業(yè)生涯規(guī)劃之類的，領(lǐng)導(dǎo)直搖頭，超出他們能力范圍之內(nèi)的工作真的是不敢輕易支持吶。著實(shí)對我的積極性就是涼水一盆。當(dāng)然，也有開放性強(qiáng)的企業(yè)，不能一概而論。

有時，覺得是自己的工作運(yùn)不好。多么希望能夠遇到一位資深CHO，能夠?yàn)樗�打打下手、學(xué)習(xí)學(xué)習(xí)。尤其看到書中提到的一些魚骨圖啦、道格拉斯函數(shù)啦、德爾菲法啦，對于我來講“高深莫測”，如果能有高人指點(diǎn)迷津，我想我的進(jìn)步會快一萬倍。希望歸希望，屬于陽光心態(tài)的我，只有自學(xué)，現(xiàn)學(xué)現(xiàn)賣、現(xiàn)學(xué)現(xiàn)用，大膽嘗試、大膽創(chuàng)新。精神可嘉而已！

通過這些年HR工作告訴我，多數(shù)企業(yè)的人力資源管理仍停留在人事工作的基礎(chǔ)上：即保證每月社保正常辦理、工資正常發(fā)放、績效正�？己恕⑿聠T工正常培訓(xùn)……也有可能我所待過的公司都太年輕，這是人事往人力資源發(fā)展的必經(jīng)之路。就像我目前就職的某地產(chǎn)開發(fā)公司，成立三年做人事，今年是第四年頭，依舊做人事。沒有CHO，完全靠自己。人都是被逼出來的，有失必有得！在自我摸索前進(jìn)的過程中，能力和見識真的進(jìn)步很大！我的公司提倡員工與公司共同成長，這是事實(shí)！也是文化！我們公司的要求比其他公司要高、工作節(jié)奏要快、老總的期望值更高，在這樣的環(huán)境中，不得不思考、充電、前進(jìn)！雖然是菜鳥HR，但也是不一般的菜鳥。想做卓有成效的人力資源管理甚至人力資源戰(zhàn)略管理，必須縱觀全局，從整體出發(fā)、從細(xì)微處落腳。以下是個人拙見：

1、人資工作是串聯(lián)、行政工作是并聯(lián)。人力資源工作和行政工作的****區(qū)別在于：行政工作可以各負(fù)其職、各盡其責(zé)，按部就班開展。但是人資各模塊工作息息相關(guān)、環(huán)環(huán)相扣，必須有一個像糖葫蘆的竹簽這樣的人把各模塊銜接起來，才能有效發(fā)揮HR的作用和每一位HR的價值。就拿我現(xiàn)在負(fù)責(zé)的《員工職業(yè)發(fā)展體系》來講，支撐體系包含：培訓(xùn)體系、績效考核體系、薪酬體系、員工職業(yè)生涯規(guī)劃體系。是需要結(jié)合企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)，配備四大體系，結(jié)合多個數(shù)據(jù)基礎(chǔ)資料共同完成的。按照前期調(diào)研，分析崗位、崗位評價、定崗定編之后，薪資調(diào)查、員工職業(yè)滿意度調(diào)查、職業(yè)規(guī)劃與引導(dǎo)、激勵與培養(yǎng)等等相結(jié)合，最終形成的具有可操作性的體系文案。如果各模塊HR，蒙頭做事，永遠(yuǎn)只是做人事。

2、從實(shí)際出發(fā)，再回到實(shí)際中去。提起“勝任力素質(zhì)模型”，可望而不可及。其中的能力評估確實(shí)有難度。但是，換個思路，我們可以貼合實(shí)際，從企業(yè)實(shí)際出發(fā)，逐級逐步挖掘，沒必要一下整的高大上。我認(rèn)為，首先可以根據(jù)企業(yè)類型和行業(yè)選擇部分能力素質(zhì)詞匯，制作成表格，目的是定范圍。其次，與部門領(lǐng)導(dǎo)溝通，提取數(shù)據(jù)信息，請部門領(lǐng)導(dǎo)根據(jù)部門骨干員工進(jìn)行能力素質(zhì)詞匯選擇。這僅是數(shù)據(jù)提取的第一輪。第二輪是將提取出的詞匯做程度劃分，分別進(jìn)行詳細(xì)描述。同樣根據(jù)骨干員工的特征進(jìn)行。再次，通過行為描述法，對骨干員工進(jìn)行專訪，通過具體事件，描述其所具備的能力素質(zhì)，進(jìn)一步完善詞匯程度。最后，對素質(zhì)模型進(jìn)行驗(yàn)證，找出能力素質(zhì)所能說明的問題是不是準(zhǔn)確的，完善的。說白了，能力素質(zhì)模型就是企業(yè)需要的人才標(biāo)準(zhǔn)，是其他非骨干員工努力的方向，也是培訓(xùn)管理者培訓(xùn)改變的目標(biāo)。樣板引路的作用是顯著的，運(yùn)用在人才身上，目前有待證實(shí)，我會極力去做，做成與做不成，不試怎么知道。

3、培訓(xùn)存在的意義。因?yàn)槲以诠�司是�?fù)責(zé)培訓(xùn)的，所以在這里重點(diǎn)說一下培訓(xùn)。很多TTT都很頭疼三件事：（1）培訓(xùn)要有成效，沒有效果領(lǐng)導(dǎo)是不愿意繼續(xù)投入的。但是培訓(xùn)的效果怎么證明？（2）講師隊(duì)伍建設(shè)，怎么發(fā)揮作用？（3）當(dāng)培訓(xùn)與工作時間沖突，怎么讓員工重視培訓(xùn)？讓領(lǐng)導(dǎo)愿意犧牲工作時間來培訓(xùn)？雖然，我做HR 時間不長，做培訓(xùn)的時間也不長，但是基于本人“要做就做出成效，否則干脆別做”的工作風(fēng)格，鑄成我勤思考的性格。就以上問題，我覺得培訓(xùn)沒有系統(tǒng)化是導(dǎo)致培訓(xùn)流于形式的罪魁禍?zhǔn)�。怎么�?/SPAN>“系統(tǒng)化”呢？正如在（1）中提到的，人資各模塊銜接很重要，對于TTT來講更重要。想做有價值的培訓(xùn)，首先需要分析出企業(yè)中存在的問題，對癥下藥�；�礎(chǔ)數(shù)據(jù)是最能說明一切的！通過崗位分析與評價、職位說明書、定崗定編、勝任力素質(zhì)模型，找到目前員工的短板才能有的放矢地開展接下來的培訓(xùn)工作，當(dāng)然員工的短板同時是企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展需要的。第二，培訓(xùn)計(jì)劃和課程安排一定要與部門負(fù)責(zé)人和員工共同商討制定。這就如賣產(chǎn)品，沒有真正理解客戶的需求，永遠(yuǎn)都賣不出博得人心的產(chǎn)品。第三，把培訓(xùn)當(dāng)成活動而不是過程。但實(shí)際上，培訓(xùn)應(yīng)該是一種過程，而非一種活動。它應(yīng)該包含四個階段：課前學(xué)習(xí)、實(shí)際學(xué)習(xí)、轉(zhuǎn)化階段、成果展示。（第三點(diǎn)摘自《培訓(xùn)》雜志2014年9月期文章《培訓(xùn)是一種過程——專訪6Ds公司總裁兼CEO安德魯·杰斐遜》）

對于TTT來說，說起培訓(xùn)效果評估，肯定聯(lián)想到柯式四級。但是，沒有哪個業(yè)內(nèi)人士可以真正地將柯式四級成功測評出培訓(xùn)效果，難度至極。實(shí)際上，是我們對培訓(xùn)的認(rèn)識還停留在搞一場培訓(xùn)、開一次課的基礎(chǔ)上，而沒有遵循四個階段，將每一次的培訓(xùn)扎實(shí)落地。

第二件事，講師隊(duì)伍建設(shè)。我身邊的很多企業(yè)講師隊(duì)伍組建后的作用都不大。但其實(shí)人人都知道，對于領(lǐng)導(dǎo)來講，培養(yǎng)下屬是他的責(zé)任與義務(wù)。但就責(zé)任與義務(wù)為什么還這么費(fèi)勁呢？如果能夠解決領(lǐng)導(dǎo)培養(yǎng)下屬的問題，很多人力資源疑難雜癥都可以迎刃而解。為什么這么說？如果，對于領(lǐng)導(dǎo)的考核之中，有培育率，那么內(nèi)部人才培養(yǎng)機(jī)制就可以激活，隨時都有接班人。但多數(shù)人的觀念還停留在“教會徒弟餓死師傅”的階段，因此，首先應(yīng)該提高領(lǐng)導(dǎo)者思想覺悟及高度，其次制定激勵措施和獎勵政策，對能夠培育出人才的領(lǐng)導(dǎo)或講師多采取人性化獎勵，精神獎勵和物質(zhì)獎勵并存。

第三件事，我也很頭疼。因?yàn)槲冶驹逻�遇到過。培訓(xùn)后的效果不會立竿見影，但因?yàn)椴块T的工作屬于即重要又緊急。但是，培訓(xùn)是公開性的，不可能因?yàn)閭�別部門而停滯或者單獨(dú)開展。怎么辦？我最終想到的策略就是強(qiáng)勢占有。強(qiáng)勢占有他的時間。當(dāng)然，前提是培訓(xùn)本來就很短，不會占用太多時間。即使，培訓(xùn)效果不會立竿見影，但是也要讓對方覺得培訓(xùn)是存在的、培訓(xùn)的重要性是存在的，培訓(xùn)的存在就像制度一樣，并不是針對個別人。但這中間也有個度的把握，因?yàn)檫^度強(qiáng)勢勢必會帶來反作用。

HR的路漫漫，未來遙遙。在工作的過程中，我已發(fā)現(xiàn)HR的樂趣和培訓(xùn)的魅力！怎么能用好，用的驚人，是我小小HR大大的Dream，希望我能如愿以償，成為那個牛人HR中的一員！ 

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