德魯克提出了有關“企業(yè)再造”的初步設想：“組織工作的原則在于要將一系列的動作或作業(yè)整合成一個整體。針對機械性工作，以機械化為原則；針對人的工作，則以整合為原則。擔當相應職務的人要看得到工作的成果�！�30多年之后，批判專業(yè)化分工的接力棒交到了邁克爾·哈默手上。
成為業(yè)務伙伴 HR要跳出專業(yè)的深井
人力資源部：像企業(yè)一樣運營
再造工程甚至波及人力資源部，推動了HR職能的再設計。
與企業(yè)一樣，傳統(tǒng)的人力資源部按照功能模塊進行劃分（例如招聘、培訓、薪酬等），每個模塊從政策制定、執(zhí)行到事務性支持，都自成體系。
這種模式的弊端與職能型組織高度相似。企業(yè)規(guī)模越來越大的時候，人力資源部的官僚主義特點就越發(fā)明顯。HR高高在上，離業(yè)務越來越遠，制定的人力資源政策缺乏業(yè)務所需要的針對性，輸出的更多是按細分職能形成的“產品”，而不是業(yè)務單元需要的綜合解決方案。
>戴維·尤里奇提出，HR部門應當像企業(yè)一樣運營。在這個“企業(yè)”中，有人負責客戶管理，有人負責專業(yè)技術，有人負責服務交付。在《人力資源****實務》（Human Resource Champions： The Next Agenda for Adding Value and Delivering Results）中，尤里奇最先提出了HR部門的組織架構再設計框架，幾經完善，變成今天大型企業(yè)中流行的三角模型。
三角模型的三個角分別是人力資源業(yè)務伙伴 （HR Business Partner，HRBP），人力資源專家中心 （HR Center Of Expertise，HR COE）和共享服務中心 （HR Shared Service Center，HR SSC）。
以IBM為例。自20世紀90年代早期，IBM開始致力于人力資源轉型。在經歷了持續(xù)不斷的創(chuàng)新實踐后，到2007年，IBM的HR轉型達到了一個嶄新的高度：它在組織運營層面實現(xiàn)了共享服務中心、專家中心和HR業(yè)務伙伴的架構。
像企業(yè)一樣運營，要求人力資源部首先要找到自己的客戶，并知曉客戶的需求。公司高層管理人員顯然是人力資源部最重要的客戶。在大型組織中，高層管理人員眾多，需求千差萬別。為此，人力資源業(yè)務伙伴的角色應運而生。人力資源業(yè)務伙伴定位于高層管理者的參謀和伙伴，為之提供咨詢服務和解決方案，以確保HR貼近和滿足客戶需求。
高層管理者往往需要綜合性的解決方案，這意味著人力資源業(yè)務伙伴要熟悉業(yè)務，同時要精通人力資源各領域的知識，這是不現(xiàn)實的。在這種情況下，就出現(xiàn)了人力資源專業(yè)中心和專家。在大型組織中，專家可以為所有人力資源業(yè)務伙伴共享。憑借精湛的專業(yè)技能，專家負責基于人力資源業(yè)務伙伴了解的客戶需求，設計創(chuàng)新的解決方案，為人力資源業(yè)務伙伴提供有效的技術支持。
人力資源業(yè)務伙伴和專家的精力有限。如果他們希望能夠把更多的時間投入到戰(zhàn)略性的工作當中，他們首先需要從事務性的工作中解脫出來。這樣，人力資源共享服務中心誕生。通過將事務性的工作標準化，人力資源共享服務中心統(tǒng)一提供服務，這樣就對人力資源業(yè)務伙伴和專家形成了有力的支持。
在這種客戶導向服務模式的支持下，人力資源部門可以投入更多的時間輔助業(yè)務高管進行戰(zhàn)略決策，并提供更及時的專業(yè)服務。業(yè)務部門的滿意度大大提升，人力資源部在企業(yè)中的價值也顯著提高。
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