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我們建議將搭建能力模型和使用人才測(cè)評(píng)工具運(yùn)用于人力資源工作中。能力模型與人才測(cè)評(píng)是目前存在在企業(yè)中的日常人力資源工具，他們的運(yùn)用既考慮了企業(yè)戰(zhàn)略要求，同時(shí)兼顧了企業(yè)發(fā)展的現(xiàn)狀，能夠?qū)⑵髽I(yè)戰(zhàn)略與人員管理緊密連接。
俗話說(shuō)：沒(méi)有無(wú)用的人才，只有不合適的崗位。在很多時(shí)候，企業(yè)并沒(méi)有發(fā)現(xiàn)人才優(yōu)勢(shì)并賦予與之匹配的合適崗位，常成為企業(yè)吸引、選拔和保留人才的絆腳石。在現(xiàn)實(shí)的企業(yè)案例中，我們發(fā)現(xiàn)，越來(lái)越多的成功公司，并沒(méi)有只單純的從外部招聘入手，更多是審視公司內(nèi)部，發(fā)現(xiàn)合適的人才，并將員工的經(jīng)驗(yàn)和期望與公司戰(zhàn)略相匹配。這樣一來(lái)，較低的員工流失率和有效的人才保留措施可以使企業(yè)不用花過(guò)多的時(shí)間處理人員變動(dòng)，大大提高了效率。
 
那么，對(duì)于人力資源管理者來(lái)說(shuō)，應(yīng)當(dāng)怎么做，才能夠更好的解決此類(lèi)問(wèn)題呢？我們建議將搭建能力模型和使用人才測(cè)評(píng)工具運(yùn)用于人力資源工作中。能力模型與人才測(cè)評(píng)是目前存在在企業(yè)中的日常人力資源工具，他們的運(yùn)用既考慮了企業(yè)戰(zhàn)略要求，同時(shí)兼顧了企業(yè)發(fā)展的現(xiàn)狀，能夠?qū)⑵髽I(yè)戰(zhàn)略與人員管理緊密連接。一般來(lái)說(shuō)，通過(guò)以下四個(gè)階段來(lái)進(jìn)行：
 
一、構(gòu)建員工能力模型
這里說(shuō)的員工能力模型并非一般模型，它需要在明確組織戰(zhàn)略、清晰組織未來(lái)能力要求后，通過(guò)對(duì)企業(yè)自身及所屬行業(yè)的分析，建立適合企業(yè)文化、工作模式及后期發(fā)展的行為能力模型。這種模型的建立，不僅能夠協(xié)助實(shí)現(xiàn)企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)的戰(zhàn)略落地，同時(shí)還能幫助員工更清晰地理解企業(yè)對(duì)崗位的期望以及自身能力改善的方向，最終達(dá)成企業(yè)和員工共同發(fā)展的雙贏目標(biāo)。
 
二、設(shè)計(jì)人才測(cè)評(píng)工具
能力模型建立后，企業(yè)要開(kāi)始組織對(duì)員工進(jìn)行測(cè)評(píng)，識(shí)別企業(yè)員工的能力差距。評(píng)估工具的設(shè)計(jì)與選擇，應(yīng)采取“內(nèi)外結(jié)合”原則，即一方面借助于企業(yè)內(nèi)部專(zhuān)業(yè)人士和業(yè)務(wù)精干管理層的力量，使測(cè)評(píng)更加符合公司的業(yè)務(wù)要求；另一方面，也可選擇借助于外部專(zhuān)業(yè)服務(wù)團(tuán)隊(duì)，規(guī)劃出被測(cè)評(píng)人的評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)，使其與公司內(nèi)部要求相匹配。這種內(nèi)外的結(jié)合，不僅能夠打造企業(yè)所需人才隊(duì)伍奠定基礎(chǔ)，也可為員工能力培養(yǎng)、促進(jìn)員工自身發(fā)展提供相應(yīng)依據(jù)。
 
三、開(kāi)展人才測(cè)評(píng)工作
人才測(cè)評(píng)的過(guò)程需要具備較高的專(zhuān)業(yè)知識(shí)以及測(cè)評(píng)經(jīng)驗(yàn)，鑒于“人”的復(fù)雜性，通常建議在此過(guò)程中，按照多方參與、多維度評(píng)估和保證真實(shí)性的三點(diǎn)原則進(jìn)行：
首先，由于實(shí)施測(cè)評(píng)的評(píng)價(jià)者個(gè)體不同，難免帶有一定的主觀色彩。為了減少這種主觀因素的影響，建議評(píng)價(jià)者至少在3-4名以上，且最好存在于被測(cè)評(píng)人的直線經(jīng)理、周?chē)�合作同事、�?nèi)部客戶(hù)、人力資源工作者等不同利益方，從而提高評(píng)價(jià)的準(zhǔn)確性和綜合性。
其次，企業(yè)選擇測(cè)評(píng)的過(guò)程中，建議選擇多種或定制化的測(cè)評(píng)工具，對(duì)被測(cè)評(píng)者的能力進(jìn)行反復(fù)驗(yàn)證。企業(yè)在做人才測(cè)評(píng)時(shí)組建一支由專(zhuān)家隊(duì)伍、人力資源員工以及被測(cè)評(píng)人員部門(mén)經(jīng)理的測(cè)評(píng)隊(duì)伍顯得尤其重要，不僅可以保證測(cè)評(píng)的專(zhuān)業(yè)性及公正性，而且可通過(guò)知識(shí)培養(yǎng)和打造企業(yè)自身的專(zhuān)業(yè)測(cè)評(píng)隊(duì)伍。
第三，企業(yè)進(jìn)行測(cè)評(píng)的結(jié)果往往給被測(cè)評(píng)者帶來(lái)一定的影響，因此，人力資源工作者需要協(xié)調(diào)和管理測(cè)評(píng)結(jié)果的真實(shí)性。在測(cè)評(píng)過(guò)程中，應(yīng)在對(duì)被測(cè)評(píng)者的表述中多加追問(wèn)，同時(shí)根據(jù)被測(cè)評(píng)者語(yǔ)速、表情和神態(tài)的變化，分辨出事件的客觀性，從而獲得真實(shí)的結(jié)果。
 
四、優(yōu)化人才管理行動(dòng)
當(dāng)人才測(cè)評(píng)結(jié)果出來(lái)后，企業(yè)可以通過(guò)分析，進(jìn)一步發(fā)現(xiàn)目前員工隊(duì)伍中能力的優(yōu)勢(shì)及缺失，從而提高用人清晰度。通過(guò)人才測(cè)評(píng)結(jié)果，企業(yè)可真正實(shí)現(xiàn) “人崗匹配”，將合適的人安排在有效的崗位；也可通過(guò)對(duì)被測(cè)評(píng)者勝任力評(píng)價(jià)，找到員工的“短板”和發(fā)展?jié)摿�，有的放矢地設(shè)計(jì)發(fā)展與培養(yǎng)計(jì)劃，增強(qiáng)人員的滿(mǎn)意度，打造企業(yè)所需的人才隊(duì)伍。
當(dāng)你的企業(yè)明晰了未來(lái)組織的能力要求，構(gòu)建了一套系統(tǒng)化的員工能力模型，并據(jù)此開(kāi)展人員測(cè)評(píng)，且將測(cè)評(píng)結(jié)果有效地運(yùn)用于企業(yè)內(nèi)部管理后，公司內(nèi)部管理能力將得到提升。那么，無(wú)論市場(chǎng)環(huán)境如何變化，無(wú)論金融風(fēng)暴多么猛烈，企業(yè)都已具備了乘風(fēng)破浪、迎難而上的扎實(shí)功底和資本。

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