最近在網(wǎng)上看到一首廣為流傳的HR打油詩(shī)（STAR在天空一閃而過劃下悲傷，DISC狂躁的音調(diào)在耳邊張揚(yáng)……完整版請(qǐng)百度一下），非常有意思，大家可以品一品。我多少覺得有些許自我嘲諷的意味，或許這只是個(gè)人的感覺，但是這種感覺跟很多企業(yè)中HR尷尬處境倒也很貼合。和圈子朋友們聊天時(shí)，他們或多或少都也會(huì)跟我吐槽幾句人員管理方面的問題。
業(yè)務(wù)吐槽：
- “現(xiàn)在市場(chǎng)變化快，爭(zhēng)分奪秒搶占高地，HR反應(yīng)太慢”
- “不知道HR在干什么，一天到晚神神秘秘的”
- “什么這體系，那模塊的，高大上的東西整了一堆，可是效果還是差強(qiáng)人意”
HR吐槽：
- “業(yè)務(wù)目標(biāo)不清晰，變化太快，今天說的，明天就變了”
- “感覺做了很多事，就是不怎么被認(rèn)可”
- “好不容易做好的策劃案，到了業(yè)務(wù)直接就挑三揀四，那些優(yōu)秀的企業(yè)都是這么做的，就是不明白阻力怎么這么大”
這些問題就像是小兩口吵架一樣，公說公有理婆說婆有理，其實(shí)關(guān)鍵問題還是出在了思維模式上。說完朋友們吐槽的問題，我們?cè)賮砜纯垂獋兊囊恍┛捶ǎ?BR>
管理之父彼得·德魯克的看法：
- “人事管理之所以毫無建樹，主要原因之一就是人力資源人士認(rèn)為管理員工和工作是專家的事情，而不是管理者的職責(zé)”
- “企業(yè)人事組織的討論起點(diǎn)不能是普通員工和他們的工作，無論他們的數(shù)量有多龐大，真正起點(diǎn)必須是對(duì)管理者的管理。”
戴維·尤里奇的看法：
- “HR工作的起點(diǎn)不是人力資源管理的專業(yè)職能，而是業(yè)務(wù)，HR應(yīng)當(dāng)更多的地關(guān)注可貢獻(xiàn)的成果，而非刻意開展的活動(dòng)”
- “在瞬息萬變的互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，不能為用戶創(chuàng)造價(jià)值的人終將被組織淘汰，無論是員工還是HR都要由外及內(nèi)的明確自己的價(jià)值并付諸實(shí)踐，在創(chuàng)造用戶價(jià)值的同時(shí)實(shí)現(xiàn)自身價(jià)值”
從上面例子我們不難看出，很多企業(yè)中的HR做了不少事情，但是買賬的人少的可憐，究其原因，實(shí)質(zhì)還是思維方式出了問題。
一、 提升全局系統(tǒng)思維：HR不單要注意自身的專業(yè)素養(yǎng)，更要培養(yǎng)全局的系統(tǒng)思維
1. 現(xiàn)代企業(yè)內(nèi)部管理會(huì)呈現(xiàn)什么樣的特征？
互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)廣泛應(yīng)用使得個(gè)體訴求和影響力被放大，使得企業(yè)從過去以產(chǎn)品為主導(dǎo)向滿足用戶的個(gè)性化、多樣化需求轉(zhuǎn)變，這加劇了市場(chǎng)的不確定性，從而又直接導(dǎo)致計(jì)劃趕不上變化，企業(yè)需要經(jīng)常性地調(diào)整經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，且調(diào)整周期日漸縮短；
越來越多的企業(yè)試圖在更多的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)環(huán)節(jié)上與用戶建立聯(lián)系，并且為了達(dá)成這一目的，采取一系列措施減少組織層級(jí)、縮短決策鏈條、資源向一線傾斜、圍繞用戶搭建互動(dòng)平臺(tái)，這一切的目的就是讓企業(yè)在面對(duì)用戶需求時(shí)，反應(yīng)更敏銳、更靈活；
……
2. 人才在市場(chǎng)與組織之間的流動(dòng)情況和總體要求是怎樣的？（圖1描述了從業(yè)務(wù)層面到人才供求管理之間的邏輯關(guān)系）
圖1：人才供給與業(yè)務(wù)關(guān)系全局圖
3. HR各專業(yè)模塊的邏輯關(guān)系是怎樣的？（圖2說明了HR各專業(yè)模塊之間的關(guān)系）
圖2：人力資源管理邏輯圖
如今隨著新經(jīng)濟(jì)的快速發(fā)展，HR自我轉(zhuǎn)型需求越發(fā)強(qiáng)烈，這也是市場(chǎng)產(chǎn)生的倒逼作用！但是，HR如果沒有扎實(shí)的專業(yè)知識(shí)經(jīng)驗(yàn)體系，轉(zhuǎn)型也只能淪為空談。根據(jù)我的觀察，有相當(dāng)數(shù)量的HR同學(xué)，對(duì)人力資源各模塊內(nèi)在聯(lián)系的認(rèn)知仍然出于割裂的狀態(tài)，或者似懂非懂的狀態(tài)！如今HR面對(duì)需求的復(fù)雜多樣性，如果不能系統(tǒng)的把專業(yè)串起來，就很難有效的識(shí)別需求和解決問題。從下面列舉的典型問題不難看出，只用HR一個(gè)兩個(gè)模塊是無法清晰識(shí)別需求的，更遑論把問題解決掉：
1. 企業(yè)組織、崗位、職責(zé)隨市場(chǎng)快速變化而頻繁地調(diào)整著，如何高效調(diào)整以適應(yīng)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)？
2. 企業(yè)如何營(yíng)造凝聚力強(qiáng)的組織文化氛圍，如何構(gòu)建開放性、靈活性、適應(yīng)性的彈性文化？
3. 企業(yè)不同的戰(zhàn)略和商業(yè)模式對(duì)人員需求差異較大，如何有效調(diào)配和平衡？
4. 企業(yè)快速發(fā)展，勞動(dòng)力市場(chǎng)供給貧乏，后備人才如何發(fā)掘和培養(yǎng)？
二、 用戶導(dǎo)向思維：HR要像一個(gè)營(yíng)銷人員一樣，去思考如何抓住用戶，并滿足他們的需求
對(duì)HR來說，用戶導(dǎo)向其實(shí)就是人才導(dǎo)向，說到底關(guān)鍵就是要持續(xù)做好用戶口碑，不斷保持良好的用戶體驗(yàn)。好的用戶體驗(yàn)應(yīng)該從細(xì)節(jié)開始，并貫穿于每一個(gè)細(xì)節(jié)，能夠讓用戶有所感知，并且這種感知要超出用戶預(yù)期，給用戶帶來驚喜，貫穿HR活動(dòng)與人才之間互動(dòng)的整個(gè)鏈條。在日常工作中，HR需要有意識(shí)的通過線上線下不同渠道獲取到用戶的有效反饋，并不斷加以分析判斷，這里也推薦一個(gè)比較好用需求分析模型，KANO模型，下面的例子也能幫助大家更好的理解這個(gè)模型。這個(gè)方法能幫助有效區(qū)分哪些需求是有效的、重要的，在做事前就幫助我們進(jìn)行有效決策。
圖3：KANO模型
善用KANO模型對(duì)業(yè)務(wù)需求進(jìn)行判斷，并做出合理的決策，關(guān)鍵因素如下：
必須的（Must-be quality )：如果做好了，沒什么感覺，如果沒有做好，那就完了。像是給員工發(fā)工資，順利發(fā)放，沒什么，如果到點(diǎn)了沒發(fā)，那就有可能炸鍋了，因?yàn)楣べY按時(shí)發(fā)放是基本的質(zhì)量因子。
吸引人的（Attractive quality)：如果做好了，真是太棒了，如果做不好，也還好。像公司餐后水果福利，真是太好了，如果沒有水果，也可以接受。
單項(xiàng)持續(xù)的（one-dimension quality）：如果做好，很滿意，做不好，就不滿意。像是員工辦理各種人事手續(xù)，越方便省事，我就越喜歡。
反向的（Reverse quality）：如果沒有這項(xiàng)因子，客戶就滿意，如果有了這項(xiàng)因子，顧客反而不滿意。譬如喜歡安靜購(gòu)物的客戶，店員越熱心服務(wù)，他就越不滿意。
三、 產(chǎn)品運(yùn)營(yíng)思維：HR解決問題全過程就像做一款產(chǎn)品一樣，Think like PM（產(chǎn)品經(jīng)理）
在不同企業(yè)中，內(nèi)部管理會(huì)遇到各種問題和訴求，從產(chǎn)品角度來看，這些問題和訴求就像是產(chǎn)品需求，HR利用專業(yè)知識(shí)去設(shè)計(jì)出適合的產(chǎn)品來更好的滿足這些訴求，整個(gè)過程類似產(chǎn)品從設(shè)計(jì)、研發(fā)到運(yùn)營(yíng)的流程。
現(xiàn)如今，對(duì)于互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代而言，速度比質(zhì)量更重要，客戶需求快速變化，無論如何你都很難滿足全部需求，所以就要通過一次次的快速調(diào)整優(yōu)化，來達(dá)成滿足客戶需求的目標(biāo)。
完美的產(chǎn)品不存在，但只要抓住能使用戶感受最良好的那個(gè)點(diǎn)，把最痛的那個(gè)點(diǎn)解決好，有時(shí)就能以小搏大。HR常常容易犯的毛病就是閉門造車、追求完美，絞盡腦汁設(shè)計(jì)出來的方案看起來很完美，實(shí)際情況是不接地氣，觸碰不到用戶最痛的那點(diǎn)，再完美方案也就成了擺設(shè)。
結(jié)尾
HR應(yīng)該將專業(yè)內(nèi)化于無形，把注意力瞄準(zhǔn)用戶的痛點(diǎn)，結(jié)合HR專業(yè)知識(shí)和產(chǎn)品運(yùn)營(yíng)之道，幫助用戶解決問題，進(jìn)而凸顯HR真正的價(jià)值！
廈門獵頭公司
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