“人力資源部門沒有同我們公司的需求保持同步�！�
“我們的人力資源部門對公司需求沒有什么響應(yīng)。”
“我們真不明白為什么要在人力資源部門進(jìn)行那么多的投資�！�
在很多情況下，那些這樣說的人并不是有心的。但是，盡管如此，假如公司的高級治理層或是業(yè)務(wù)部門的治理人員這么說的話，我們還是需要認(rèn)真聽聽他們的想法和意見。
HR部門同業(yè)務(wù)部門之間的鴻溝
從某種程度來看，公司的HR部門同業(yè)務(wù)部門之間存在著天然的分別。在很多公司當(dāng)中，HR部門被嚴(yán)格看成是“投資消耗中心”，這個中心為公司“真正的業(yè)務(wù)組成部分”提供支持，公司“真正的業(yè)務(wù)組成部分為公司創(chuàng)造收入，積累現(xiàn)金，治理人力資源�！�
盡管每個業(yè)務(wù)部門的治理人員都同意技術(shù)是他們所在的部門運(yùn)作的基礎(chǔ)，但是他們卻并不一定把HR部門看作是自己部門取得成功的要害因素。在通常情況下，HR部門都被看作是一種障礙。
我在很多公司都見到過這種存在于業(yè)務(wù)部門和HR部門之間的鴻溝。在初次見面時公司的高級治理層就表達(dá)了對公司HR部門現(xiàn)有狀況的關(guān)注和擔(dān)憂，他們認(rèn)為HR部門所消耗的投資可能太多了，但是卻不能真正為公司解決什么問題。
各個部門的治理人員也都表達(dá)了自己的看法，他們覺得HR部門對公司業(yè)務(wù)需求的反應(yīng)不夠積極，覺得HR部門正在做的事情對于公司來說是錯誤的。但是，假如我不要求他們舉出具體的事例，他們通常都沒有明確的所指，所表達(dá)的只是自己的一種感覺。
另一方面，HR部門的看法又截然不同。按照HR經(jīng)理們的話來說，他們比公司任何其他部門的員工工作都要努力，都要有重點(diǎn)，但是卻得不到欣賞和重視，付出和回報(bào)不成正比。
在初次見面時所了解到的這些情況讓我迅速感覺到了在公司的業(yè)務(wù)部門和HR部門之間存在的鴻溝。事實(shí)是讓人感到悲哀的，雙方都可以把自己心中真實(shí)的想法表達(dá)給外部的各方，卻不能進(jìn)行相互之間的溝通和交流。
方法一：與業(yè)務(wù)部門和客戶進(jìn)行開誠布公的交流
對于IT部門來說，要想解決問題，必須先要了解兩件事情：
鴻溝（問題）的客觀存在
具體的問題
事實(shí)上，各個不同的部門之間存在歧義或是不能相互理解沒有什么希奇的，這是非常正常的情況。業(yè)務(wù)部門認(rèn)為自己所關(guān)注的是真正能夠給公司帶來價值的工作，而公司的很多支持部門都覺得自己所扮演的角色對于業(yè)務(wù)部門的成功起著至關(guān)重要的作用。站在各自的角度上來說，雙方的看法都是正確的，但是對于公司的成功來說，HR同其他任何部門是同樣要害、同樣重要的。
此外，HR部門還是公司當(dāng)中為數(shù)不多的能夠給各個部門生產(chǎn)力的提高和成功提供幫助的部門之一。
當(dāng)HR部門開始在真空中“對公司業(yè)務(wù)進(jìn)行關(guān)注”的時候，鴻溝就這樣產(chǎn)生了。為了創(chuàng)造穩(wěn)定的、可以提供支持的技術(shù)環(huán)境，HR部門需要進(jìn)行很多無法給其他部門帶來實(shí)際利益的項(xiàng)目。但是，對于HR部門來說，讓公司知道你在做什么仍然是非常重要的。否則的話，大家很自然的就會覺得你這個部門沒有做什么事情。
企業(yè)文化的營造和培訓(xùn)體系的搭建等都需要花費(fèi)時間，并且通常都需要大量的資金投入。在很大的程度上，這些項(xiàng)目是業(yè)務(wù)部門的治理人員或是公司的治理人員所看不到、接觸不到的，所以他們可能無法理解這些項(xiàng)目的真正價值所在。換句話來說，HR部門經(jīng)常向公司尋求預(yù)算支持，為的就是這樣一些耗資巨大的項(xiàng)目。
交流是一種能夠幫助HR部門縮小或是消除同業(yè)務(wù)部門之間的鴻溝的技能。
方法二：了解需求
作為人力資源網(wǎng)站的負(fù)責(zé)人之一，我具有一個優(yōu)勢。那就是我實(shí)際上可以向任何人詢問任何問題，來了解我想要了解的東西，了解他們正在為目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)和問題的解決所進(jìn)行的努力。因?yàn)槲宜缪莸氖且翱陀^”的評估公司HR狀況的角色，所以任何人在同我交談的時候都不會有所顧及。
而HR部門也需要做與我相同的工作。要到公司內(nèi)部的客戶那里去了解他們的需求所在，了解自己現(xiàn)在所做的工作是否是在關(guān)注他們的需求。
方法三：對計(jì)劃進(jìn)行確認(rèn)
你是否曾經(jīng)想過，你知道某件事情的答案，但是當(dāng)你就這件事情提出問題的時候，卻發(fā)現(xiàn)自己的答案“離題太遠(yuǎn)”或者根本就是完全錯誤的？
我們都有能力對一種形勢作出判定，并且提出某種技術(shù)戰(zhàn)略來解決問題。但是，你我為解決同一個問題所提出的方案可能會是大相徑庭的。兩種方案可能都能夠解決問題，但是對于現(xiàn)階段的公司來說，其中的一個方案可能是完全不適合的。
要想了解這一點(diǎn)，唯一的辦法就是制定出一個特定的HR計(jì)劃或是戰(zhàn)略，直面你已經(jīng)了解到的公司要害的問題。計(jì)劃要明確你打算解決的問題，你打算執(zhí)行的計(jì)劃以及它們之間的項(xiàng)目優(yōu)先權(quán)的分配，預(yù)計(jì)能夠?qū)崿F(xiàn)的收益、需要的資源以及計(jì)劃的成本等。
計(jì)劃一旦完成，就應(yīng)該將其提交給高級治理小組，在一些領(lǐng)域?qū)で笏麄兊拇_認(rèn)是非常要害的。要先問問自己：
1、 我們的計(jì)劃是否符合公司要害的業(yè)務(wù)需求？
2、 我們的HR項(xiàng)目優(yōu)先權(quán)的配置是否合適？
3、 他們是否同意我們的計(jì)劃？是否會完全支持我們的計(jì)劃？
假如公司整體的項(xiàng)目優(yōu)先權(quán)發(fā)生了變化，一定要讓你所提出的HR計(jì)劃反映出相應(yīng)的變化。否則的話，你會發(fā)現(xiàn)自己要兩頭兼顧，陷入兩難境地。
其實(shí)，問題說到底很簡單，就是要讓所有人的工作能夠保持同步。只不過這一點(diǎn)在實(shí)際工作當(dāng)中經(jīng)常被忽視了。
方法四：開展周期性調(diào)查
在你的HR部門中總是存在著不為人所注重的操作性缺陷，這應(yīng)該引起我們的重視，并盡可能地把它的影響降到最低。
使這樣的缺陷最小化的方法除了以上介紹的幾種以外，還有另外一個。那就是，你需要定期地去尋問公司執(zhí)行部門治理者和其他高級治理者，看他們對你的HR部門工作的反應(yīng)如何。
這種做法并不算做是一個正式的程序，只是主動去找一些人，通過和他們在茶余飯后聊天來了解你的工作組的工作情況能否達(dá)到他們的滿足。
你的部門用不用做一些非凡的事情來滿足公司其他部門治理者的需要？用不用做一些新工作來支持他們的工作？這些問題在你了解了這些治理者的需求之后都可以得到快速地解決。
但要注重，假如你想得到真正的答案，你就需要對他們的各種表態(tài)有充分地預(yù)備。壞的消息在某種意義上講倒能夠成為好事情，因?yàn)樗軒椭愫湍愕墓ぷ鞲玫毓ぷ鳌?/P>
我的建議是，至少每一年要對公司的所有主要治理者們做一次正式的調(diào)查，平時不定期地與這些人見面過程中向他們提出問題，了解他們的需求，改進(jìn)工作。
你可以使HR部門的缺陷最小化甚至消除，但你要付出相當(dāng)?shù)呐�，并且這種努力要是持續(xù)的，與公司的主要治理者們進(jìn)行開放式的交流。
廈門獵頭公司
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