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這一案例講述了天宇公司在人力資源管理實踐中遇到的非確定性人力需求的應對困局。面對這一困局，人力資源管理部門應該主動承擔服務和服從于業(yè)務需要的組織角色。
     案例
     光伏企業(yè)面臨招工困境
     天宇公司合肥基地是天宇集團的子公司，2011年年中投產，目前擁有1600人左右。集團在江浙一帶還有5家生產基地，均從事太陽能電池片上下游生產的工序，集團公司基本構成了整個太陽能電池片生產的完整產業(yè)鏈。集團公司擁有2萬人左右，為上市公司。
     人力需求不確定的招聘困境怎么辦？
     “目前一線員工的招聘進度得放緩，要讓車間始終保持缺員狀態(tài)”合肥基地的總經理錢新不無擔心地對人力資源部經理李智慧如是說。
     “我們就按每條線88人的配置給車間招人，目前15條線共1320人左右，年初每周入職100人的計劃暫時可以放緩。”錢總又著重強調了一下。
     李經理非常清楚，2011年光伏寒冬乍暖還寒，隨著2012年春夏的來臨，光伏行業(yè)似乎也沒有回到2010年的瘋狂時代�，F(xiàn)在車間天天催著要人，但是老總這邊過不了關，她跟錢總解釋說：“現(xiàn)在車間老員工流失得厲害，年后新開的這幾條生產線，雖說招了近400名新員工，但是老帶新，老車間又出現(xiàn)人員缺失�！�
     “這種情況我都知道，外界環(huán)境變化太快，人招進來容易，一旦沒有訂單，人怎么辦？”錢總今天似乎有些耐心地解釋道。
     “錢總，情況我了解了，我再去找生產部溝通一下，力求在目前資源緊張的情況下，解決人員缺失的問題�！崩罱浝砗芾斫獾叵蛏霞壋兄Z。
     天宇集團合肥基地是2010年年底，光伏行業(yè)頂峰的時期，作為重點招商引資的企業(yè)落戶合肥的。一期投資21億，占地600畝，計劃投資50條太陽能電池片生產線。雖在2011年5月建成并逆勢投產，但只開到10條生產線，     形勢之差，可窺一斑。李經理對這位50歲的女強人上司錢總的性格已知一二，鑒于此，自知再找領導幫生產線要人，等于自討沒趣，索性去和生產部溝通，尋找其他的解決辦法。
     李經理心里有自己的盤算，生產部天天電話、郵件催著補缺，甚至在沒有生產規(guī)劃的情況下，也在周會上提出來讓人力資源部做個招工進度計劃。但是這些郵件基本都沒有抄送給錢總。李經理明白，生產部既想要人，又不愿意承擔找錢總要人的責任。正尋思著，就到了生產部經理辦公室的門前。
     “人力資源部招的人到了多少，完不成KPI他們負得了責任嗎？”李經理還沒到門口就迎上生產部經理毛大威對幾位主管吼著說，迎面撞上，她不免有些尷尬。
     毛經理擺手示意幾位主管會議先到這里結束，拉了板凳請李經理坐下。
     “現(xiàn)在既要繼續(xù)開生產線，又沒人員支持，你李大經理可是我救命的稻草�。　泵�經理眉頭緊鎖，調侃地說。
     李經理見毛經理，雙眼凹陷，帶點血絲，可能是又急又熬夜的。生產線上24小時晝夜不停，上面催著KPI指標，下面不斷地提出要求人員支持，看來他這位經理在這非常時期也不好當啊。
     “你的情況我們都了解，現(xiàn)在我們是一根繩上的螞蚱，想想解決問題的辦法吧�！崩罱浝碲s緊“統(tǒng)一戰(zhàn)線”。
     “上面現(xiàn)在就盯著我們的標準配置88人，可實際上我們部門的員工缺勤率在4％-5％左右，每天三班倒算下來也有不下60人缺勤：另外，其他配套部門就見我們部門人多，借調了12名出去，你們部門不也借了我們一個高材生去幫忙嘛�！泵�經理說著，拿出了一張表給李經理看，上面注明了88人的標配經過缺勤、借調、預離職后實際還剩下多少人出勤的情況。
     李經理看到這個單子：“這個表做得不錯，我看這樣，把這個表E-mall給我，抄送給錢總，也好讓領導了解一下實際情況。另外，公司現(xiàn)在讓產線上‘保持適度缺員’快成招聘基本方針了，我今天來，是想找你看看有沒有其他解決問題的途徑�！�
     “那你的意思是？”毛經理很精明，立刻從剛才的思維中跳出來。
     經理補充道：“資源有限，創(chuàng)意無限，一方面我們人力資源部這邊準確及時彌補當前流失人員，另外我們將原計劃的五天入職培訓精簡到三天，當然最重要的，當前非常時期，改變一下排班方式，加加班，只能讓我們的員工辛苦一下，這也是暫時的，我們一起做好宣傳工作�！�
     毛經理自知也沒有更好的辦法，便把思路主要放在排班方式改變上。后來兩人觀點一致，改變排班方式，詳細探討。
     忙的時候時間總過得很快，很快就到了中午，兩人深思熟慮討論之后，有了初步的方案，一起向食堂走去。
     李經理從食堂回來就直奔辦公室，正好迎面撞上自己的下屬——招聘主管王新華，見其滿頭大汗，就知剛公出回來。
     “經理，現(xiàn)在人員需求界定得如何？上午和安徽聯(lián)合職業(yè)技術學院的就業(yè)辦溝通上了，說他們今年6月下旬可以給我們輸入一批學生，但要求在5月底，最遲6月初我們確定下需求人數(shù)。”王新華連珠炮似的說著自己上午的溝通成果，希望經理能給自己一些支持，也好讓自己無憂無慮地沖鋒陷陣。
     2011年年中，公司招選了3000人，因為光伏危機，實際錄用2000人左右，有1000人都是簽了實習協(xié)議準備7月來公司實習的學生，可公司沒法履約，只能婉拒，深更半夜都有學生家長電話過來質問，更別提那些從全國名牌大學招來的“管理培訓生”了。因為這個“前科”，王主管現(xiàn)在招聘、開發(fā)渠道都十分謹慎，不是確定下來的需求，絕不敢隨便承諾學校就業(yè)辦。但他又十分矛盾，公司人員需求有時候來得非常突然，這個星期要100人，下個星期就得到崗，解釋也沒用，所以總是得小心應對。正因為上面這些疑慮，才有王主管如此這般。
     李經理見自己這位愛將有些勞累，就關心道：“你吃飯了沒，趕緊去先洗個手，吃了飯我們再詳細討論。”
     李經理心里犯難，生產部急催著要人，總經理那邊硬壓著不放，下屬又急需她的支持，面對天宇公司眼下的窘境，作為HR經理李智慧該如何應對呢？下面邀請兩位人力資源管理領域的專家進行評析并給出建議。
     案例評析
     組織非確定性人力需求應對策略
     忙時不敢大量招，閑時不敢隨意裁
     這一案例主要講述了天宇公司在組織人力資源管理實踐中遇到的非確定性人力需求的應對困局。事實上，在當今的中國，受宏觀經濟層面的影響，很多行業(yè)和企業(yè)都可能遇到這樣的困難。尤以像案例中描述的天宇公司這樣以訂單驅動生存的勞動密集型行業(yè)和企業(yè)，由于這類企業(yè)的業(yè)務受大環(huán)境及季節(jié)等因素的影響而時常呈現(xiàn)出不規(guī)則性和波動性。如果按照業(yè)務高峰階段的需求標準配置人力，雖然可以解決人力的問題，但會大大加重企業(yè)的用工成本和風險，特別是在淡季會面臨人員大量冗余的關鍵矛盾，不僅處理起來會相當棘手，而且極易引發(fā)勞資糾紛和矛盾，發(fā)生企業(yè)因裁員或變相裁員的賠償風險。如果按照業(yè)務一般階段的需求配置人力，則可能在業(yè)務高峰期難以及時滿足組織的突發(fā)性緊急人力需求，影響業(yè)務的正常完成�？傊�，非確定性人力需求的問題可以概括為：忙時不敢大量招，閑時不敢隨意裁。
     四招破解招聘困局
     面對這一困局，人力資源管理部門應該主動承擔服務和服從于業(yè)務需要的組織角色，針對這一特定的業(yè)務特點，從組織戰(zhàn)略層面的高度進行綜合分析、判斷和選擇招聘策略和渠道，破解這一難題，最終實現(xiàn)組織用工風險盡可能小、業(yè)務受人力的影響程度盡可能小的目的。
     結合案例，天宇公司在人力資源管理實踐中可從如下方面著手解決這一招聘困局。
     第一，人力資源部應做好人力統(tǒng)籌和規(guī)劃工作，特別是在業(yè)務不規(guī)則的情況下，要建立動態(tài)的人力資源管理理念。針對企業(yè)不規(guī)則的業(yè)務需求，人力資源部門應會同營銷、生產等部門摸清企業(yè)人力需求的大致規(guī)律。同時在實際操作中采取穩(wěn)定且相對保守的基本人力配置，并根據(jù)業(yè)務量動態(tài)調整。即在對各崗位，特別是在對一線崗位的配置與實際需求的匹配情況進行分析的基礎上，設定一個保守的人力計劃，并將企業(yè)實際人力穩(wěn)定在這一規(guī)模，以滿足組織的日常業(yè)務需要；然后根據(jù)實際情況動態(tài)調整，業(yè)務量偏少時，則在有員工離職后暫時不新增員工以實現(xiàn)人力的自然減少，業(yè)務量大時則加大招聘力度予以補充。這種人力管理思維應該始終在企業(yè)人事管理中體現(xiàn)，以盡可能實現(xiàn)企業(yè)人力和業(yè)務需求的匹配和銜接。
     第二，人力資源部門應做好政策宣傳和與需求部門的密切溝通工作，同時在不影響工作的前提下，牽頭對一些管理制度和考核指標做適當調整，以公司層面的角度解決問題，努力使人力資源部門的工作得到需求部門的理解和配合�；氐桨咐�中，這一點天宇公司的人事負責人李經理做得相當不到位。作為人力資源部門的負責人，在企業(yè)的業(yè)務呈現(xiàn)出不規(guī)則性特征時，應及時地評估情況和影響，與需求部門溝通、協(xié)調解決方案，并向公司高層匯報請示，拿出有效的應對辦法，并以公司的名義進行政策發(fā)布和說明，而不是像案例中那樣在決策層和需求層之間疲于應付。在案例中，之所以人事部李經理和生產部毛經理在招聘工作上認識相差甚遠，其實說到底還是狹隘的部門主義作怪，即僅出于本部門當前工作需要的判斷，并沒有工作大局觀。而在企業(yè)解決這一困局時，人力資源部門首要的任務就是促使各部門統(tǒng)一認識和思想，相互配合，明確一致的行動目標，共同應對新的人事問題。
     第三，****程度地調動和利用組織人力資源，實現(xiàn)人崗動態(tài)化管理。特別是對一線員工，要打破部門進行整合利用，根據(jù)業(yè)務需求安排工作崗位，多培養(yǎng)一崗多能型員工，使組織的人力效能優(yōu)勢體現(xiàn)出來，實現(xiàn)盡量少招人的目標。比如公司兩個車間，在某個車間業(yè)務量大而另一個車間業(yè)務量少的情況下，可安排臨時轉崗援助。
     第四，充分利用社會人力資源，以臨時工的用工形式解決組織突發(fā)性的緊急人力需求問題，降低企業(yè)用工風險。這里可考慮的方式還是比較多的，比如：企業(yè)可以自招臨時工補充，吸引本地閑散的人員打臨工，即簽訂勞務合同，采取靈活工作靈活結薪的方式；企業(yè)可以有計劃地和大中專學校接洽，安排學生在旺季頂崗實習；企業(yè)也可以與勞務派遣公司合作，用勞動派遣工滿足企業(yè)的應急需求：企業(yè)還可以與其他業(yè)務不規(guī)則類企業(yè)組成用工伙伴，根據(jù)需要相互派遣用工管理，以保證員工收入，穩(wěn)定員工隊伍。
     總而言之，非確定性人力需求是勞動密集型中小企業(yè)在發(fā)展中遭遇的一個難題，企業(yè)在應對時，必須始終把需求和業(yè)務結合起來，注重員工的利益，從企業(yè)和員工雙贏的角度穩(wěn)定骨干員工，采取適合自身情況的用工方式及時解決用工矛盾。
     案例評析
     改變自己，努力降低不確定性
     不確定感的來源與消除
     但這個坎兒究竟該怎么過呢？透過案例，發(fā)現(xiàn)其中各個關鍵主體，無論是總經理、生產部經理、人力資源部經理，還是招聘主管，都有一種深深的不確定感。大家都覺得自己弱勢，關鍵在于內部的運營規(guī)則缺失，企業(yè)文化存在不明確之處，大家無法感到自己在工作的過程中受到了規(guī)則和文化的保護，總是有一種不確定感。
     解決問題的出路在于盡可能消除或者弱化這種不確定感。
     總經理的不確定感來自于“外界環(huán)境變化太快，人招進來容易，一旦沒有訂單，人怎么辦”，解決的辦法在于推動營銷部門加強訂單預測。一般情況下，如果外部環(huán)境變化快，營銷部門不愿意進行訂單預測，因為一旦實際和預測相差較大，導致產品銷售不出去，營銷部門壓力很大。鑒于此，一方面公司要向他們提供更為精細的訂單預測的工具和方法，另一方面公司對訂單預測的誤差需要提高容忍度。
     生產部經理的不確定感來自于“既想要人，又不愿意承擔找錢總要人的責任”，本質上是由于總經理的判斷和現(xiàn)實狀況出現(xiàn)了偏差，這種偏差導致總經理觀點的主觀性增加，主觀性帶來的就是不確定性。生產部經理要努力弱化總經理的這種不確定感，關鍵措施是把人員的使用狀況用更加清晰、更加準確、更加及時的方式傳遞給管理層，使大家的判斷有一個相對一致的基礎，并在此基礎上尋找答案。
     人力資源部經理的不確定感來自于人力資源需求的不確定，總經理的想法要理解，生產部經理的困難要體諒，但究竟未來一段時間的人力資源實際需求是多少呢？其實職能管理是服務于業(yè)務管理的，只要總經理和生產部經理的不確定感能得到弱化，人力資源資源部經理的不確定感也就迎刃而解了。具體方法是基于訂單預測下的生產規(guī)劃和生產人員現(xiàn)狀，進行生產人員的需求預測。
     從靈魂深處、文化角度徹底消除不確定感
     上述從不同角度提出了幫助三位主要管理者消除他們不確定感的方式。但細細研讀本案例，我們很容易發(fā)現(xiàn)，該企業(yè)在管理理念上有個共性問題，那就是：用KPI考核代替管理！
     “人力資源部招的人到了多少，完不成KPI他們負得了責任嗎？”
     “生產線上24小時晝夜不停，上面催著KPI指標，下面不斷地提出要求人員支持，看來他這位經理在這非常時期也不好當啊�！�
     以上這兩句話的潛臺詞是：指標我下給了你，至于怎么完成是你自己想辦法的事情。此乃大忌，我們不否認績效考核的重要性，但是我們反對用績效考核代替績效管理。
     眾所周知，績效管理是包括績效目標制定、績效溝通與輔導、績效考核、績效反饋與應用等四個環(huán)節(jié)的循環(huán)，績效考核只是這四個環(huán)節(jié)中的一個節(jié)點而已。只有形成良性的績效管理循環(huán)，企業(yè)的發(fā)展才能夠持續(xù)改善。單純的KPI考核很容易導致考核者與被考核者的情緒對立，這種帶有承包性質的為了完成目標而進行的考核，不利于大家去呈現(xiàn)現(xiàn)狀，共同探討解決問題的方式。
     因此，要消除他們的不確定感，就要從靈魂深處、從文化角度進行突破。
     其實，我們很容易發(fā)現(xiàn)，一旦思想根源挖掘深刻，工作方式方法得當，企業(yè)內部的不確定感能大幅下降。思想理順了，心態(tài)穩(wěn)了，還是有很多辦法解決目前人力資源不足的問題的，資源有限，創(chuàng)意無限，人力資源部經理和生產部經理最終在入職方式和排班方式上不也找到了一致的解決方案了嗎？
     一直堅持的一個信念是，改變不了大環(huán)境，就要學會營造小環(huán)境，做自己力所能及的事情。美國、歐洲的事情我們實在管不了，合肥生產基地這一畝三分地，我們還是能夠采取一些辦法的。
     立刻行動，你不能決定太陽幾點升起，但可以決定自己幾點起床。

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