“你有沒有注意到，‘德邦’讀起來特別響亮，因為這兩個字都含有爆破音�！痹诓稍L中，德邦物流董事長兼總經(jīng)理崔維星對《中國企業(yè)家》說：“這個名稱是我挑的�！比缓笏职櫰鹆嗣碱^，“就是‘德’這個字的筆畫有點多了，在廣告牌上遠(yuǎn)一點看，有時候就是黑乎乎的一團(tuán)�！�
會計出身的崔維星對于細(xì)節(jié)有著近乎苛刻的要求。他會注意到大廳里綠植掉下的葉子為什么沒有被掃走，自動門掉色了為什么沒被補(bǔ)好。還有，辦公室前面的草坪黃了為什么沒有被處理。據(jù)說，他還為此發(fā)過一次火。
一個這樣細(xì)心的老板，無疑會給身邊的人帶來巨大的壓力�！拔覀兊睦习寰褪且粋�細(xì)節(jié)控�！钡掳钗锪鞯囊幻麊T工就這樣抱怨。
崔維星承認(rèn)自己非常關(guān)注細(xì)節(jié)，他甚至承認(rèn)因為一些細(xì)節(jié)問題而對身邊的員工過于苛刻。“現(xiàn)在我已經(jīng)好了很多。”他說他現(xiàn)在對于一些瑣碎的細(xì)節(jié)已經(jīng)不是那么挑剔了。
一旁的下屬忍不住插了一句：“您真的覺得自己已經(jīng)好了很多嗎？”崔維星嚴(yán)肅地回答：“是的，這幾年我已經(jīng)改了很多�！�
這時，一只黑色的小飛蟲從崔維星眼前飛過，他立刻跳起來伸手朝空中連抓了幾次，但沒有抓到，小飛蟲還是飛走了。在接下來的幾分鐘里，崔維星一邊接受采訪，一邊警惕地注視著四周，尋找著這只小飛蟲的蹤跡。
一般來說，老板的氣質(zhì)往往就決定了一家公司的氣質(zhì)。在德邦物流，這種對細(xì)節(jié)的專注體現(xiàn)在方方面面，典型的就是每一個東西都有它應(yīng)該待的準(zhǔn)確位置，比如小汽車。
在德邦物流總部，你基本只能看到兩種顏色的汽車，一種是黑色，一種是白色。其中黑色的汽車要放在辦公區(qū)域的前半部分，白色的汽車要放到后半部分，兩種顏色的汽車絕對不能混雜在一起。另外，所有的汽車都要擺放整齊。如果是橫著擺放，那車頭必須呈整齊的一條線。如果是豎著擺放，那車身就必須是一條線。
又比如，在貨場，叉車司機(jī)的腳不能放到叉車圍欄以外——要做到這一點其實并不容易，因為叉車一般是倒著開的，司機(jī)的身體是沖著后面的，必須側(cè)身扭頭看著前面，這時候很多司機(jī)往往會很自然地將腳放到外面。類似的規(guī)定還有很多，比如運(yùn)貨車的油漆必須用杜邦的，如果掉漆必須馬上補(bǔ)好，否則后果會很嚴(yán)重等等。
從某種程度上來說，正是這種對細(xì)節(jié)的執(zhí)著，幫助德邦成為了零擔(dān)物流行業(yè)的隱形冠軍。2016年11月25日，德邦快遞上市申請被中國證監(jiān)會受理通過。此番上市德邦欲募集資金29.88億元，用途主要分為四大部分：直營網(wǎng)點建設(shè)3.71億元，零擔(dān)運(yùn)輸車輛購置17.13億元，快遞車輛與設(shè)備購置5.92億元，信息一體化平臺建設(shè)3.12億元。
2016年，中國快遞企業(yè)第一陣營紛紛上市，未來德邦若上市成功，將對其開拓快遞新業(yè)務(wù)帶來什么樣的幫助？
喜歡長跑的人
崔維星一直記得上大一時的那次一萬米長跑比賽。在跑了不知道幾圈之后，他感覺心跳越來越快，像要蹦出嗓子眼來，腿也越來越沉，而終點卻那么遙遠(yuǎn)，仿佛永遠(yuǎn)也到不了。
在此后的創(chuàng)業(yè)歷程中，崔維星也幾次遇到過這種似乎就要堅持不下去了的艱難時刻。
1998年，崔維星承包了南方航空老干部貨運(yùn)處，那時公司包括車輛和應(yīng)收賬款在內(nèi)的所有資產(chǎn)才20萬元，現(xiàn)金幾乎沒有，但第一個月就虧了三萬元，員工幾乎走光。
2001年時，崔維星創(chuàng)辦的德邦物流開始進(jìn)入公路快運(yùn)領(lǐng)域，也就是零擔(dān)市場。這次他的公司虧的時間更長，導(dǎo)致其他所有的合伙人都相繼離開。在此之前，他從不知道失眠是什么滋味，但從那時開始他經(jīng)常失眠。
眼下，德邦物流又迎來了新的、更加艱難的生死時刻。這次，崔維星和他的德邦要進(jìn)入的，是對手更加強(qiáng)大、競爭更加激烈的快遞市場。這個市場已經(jīng)被順豐快遞、郵政EMS和“四通一達(dá)”以及來自國外的UPS、FedEx等巨頭瓜分得差不多了，留給德邦的空間已經(jīng)不多了。更要命的是，留給德邦追趕的時間似乎也已不多。他相信，在接下來的數(shù)年時間里，這個市場經(jīng)過激烈的搏殺，最終會只留下兩三家快遞企業(yè)，而這將會是大概率事件。
“你知道我為什么喜歡長跑嗎？”崔維星自問自答，“因為對于我來說，長跑贏的機(jī)會****。”
在30年前的那次校運(yùn)會上，崔維星咬牙堅持，最終獲得了一萬米跑的冠軍。在20年前進(jìn)入航空貨運(yùn)代理市場苦挨了三個月之后，他終于等來了北大方正的一筆大單，他的公司從而得以絕地重生。在十幾年前進(jìn)入公路快運(yùn)市場時，他的德邦物流更是依靠規(guī)范化、標(biāo)準(zhǔn)化的管理，從小到大，從弱到強(qiáng)，一步一步成為這個行業(yè)里的“冠軍”。
而這次，他堅信自己依然有贏的機(jī)會。
零擔(dān)之王
零擔(dān)是一個物流行業(yè)之外的人很少聽到的詞。零擔(dān)是和整車相對應(yīng)的，是指一張貨物運(yùn)單托運(yùn)的貨物不夠裝一車，必須好幾批貨物才能裝湊成一車。零指的是零散，擔(dān)在古代指的是扁擔(dān)，在這里指的是車，零擔(dān)就是不夠一車的意思。
在2001年德邦物流進(jìn)入零擔(dān)市場時，這個市場其實已經(jīng)很飽和了。但這個市場同時也是一個散、亂、差的市場，雖然其中從業(yè)者數(shù)量眾多，但90%以上是小型專線公司。當(dāng)時，一個城市至另一個城市的專線公司少至幾十家，多至上百家，各公司競爭采取的手段往往都是價格戰(zhàn)。至于丟貨、損毀以及延誤這樣的事情，行業(yè)內(nèi)屢見不鮮。
德邦物流細(xì)致、規(guī)范的做法在這個行業(yè)里獨樹一幟。德邦的網(wǎng)點和車輛都采用統(tǒng)一的形象和標(biāo)識，為客戶提供標(biāo)準(zhǔn)化的服務(wù)。在內(nèi)部，德邦也采用標(biāo)準(zhǔn)化的管理，比如貨物碼放實行“大不壓小、重不壓輕、木不壓紙”等等。德邦還重金打造了一個電子監(jiān)控系統(tǒng)，全程監(jiān)控貨運(yùn)的整個過程。比如，德邦的電子監(jiān)控中心會通過安裝在貨車駕駛室內(nèi)的兩個攝像頭，監(jiān)控所有在路上的貨車司機(jī)，杜絕司機(jī)在駕駛室內(nèi)抽煙、疲勞駕駛等情況。
卓越的管理讓德邦物流很快成為其他零擔(dān)物流企業(yè)爭相模仿的對象，德邦物流也很快脫穎而出，從一家名不見經(jīng)傳的地方企業(yè)成為了這個行業(yè)的標(biāo)桿企業(yè)。
眼下，無論是從營業(yè)額還是員工、車輛數(shù)量上來看，德邦都要遠(yuǎn)遠(yuǎn)領(lǐng)先于這個行業(yè)里的競爭對手。
崔維星甚至認(rèn)為，自己前些年“脾氣不大好”，很大的一個原因就是因為“以前在做零擔(dān)物流太成功了”。
快遞新兵
在快遞市場上，德邦只是一名新兵，需要從頭做起
不過，在快遞這個巨頭林立的市場上，零擔(dān)市場的王者就只能算一個新兵、小兵了。
“我們進(jìn)入快遞市場的時機(jī)，稍微晚了一點�！贝蘧S星承認(rèn)，這使得目前德邦快遞的品牌知曉度相對于同行自然顯得低了一點。不過，快遞業(yè)務(wù)將是德邦未來5年時間里的核心增長點，目前也是德邦最具有價值的新業(yè)務(wù)，這一點是毫無疑問的。
進(jìn)入快遞市場對于德邦來說，是一次重大的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，是德邦2012年請咨詢公司麥肯錫做過詳細(xì)論證后才決定實施的。
作為一個“細(xì)節(jié)控”，崔維星這些年每年都花大價錢請麥肯錫、埃森哲和IBM這樣的咨詢公司來給德邦“診斷”，目的是讓公司的運(yùn)營管理更加規(guī)范、精細(xì)。其中一次，麥肯錫在為公司做戰(zhàn)略咨詢時提出，德邦應(yīng)該轉(zhuǎn)型做快遞。
崔維星承認(rèn)，在此之前他從未想過要進(jìn)入快遞這個領(lǐng)域�！拔乙郧霸诹銚�(dān)市場，每年增長60%，5年下來就能增長10倍，我為什么要轉(zhuǎn)行？”
不過現(xiàn)在看來，德邦轉(zhuǎn)型做快遞非常有必要。崔維星已經(jīng)看得很清楚了——“零擔(dān)物流這個市場目前增長較緩慢�！�
在零擔(dān)市場里，德邦規(guī)范的管理給客戶帶來了優(yōu)質(zhì)的服務(wù)，而優(yōu)質(zhì)的服務(wù)又給德邦帶來較高的溢價，因此目前德邦的盈利還不錯。但除了德邦以外，這個行業(yè)里的大多數(shù)企業(yè)，甚至包括第二、三名，都深陷在虧損的泥潭里�！罢w來看，這個行業(yè)的利潤越來越薄了�！贝蘧S星說。
此外，這個行業(yè)還面臨著來自快遞行業(yè)的強(qiáng)勁擠壓�？爝f和零擔(dān)物流的業(yè)務(wù)流程本來就相似，快遞企業(yè)進(jìn)入零擔(dān)行業(yè)的難度并不高，出于成本優(yōu)化和客戶黏性等因素考慮，像順豐、中通這樣的快遞企業(yè)正在強(qiáng)勢進(jìn)入這個行業(yè)。崔維星已經(jīng)清楚地認(rèn)識到，“如果不能把快遞做好，恐怕零擔(dān)市場的陣地也保不住”。
眼下，圓通、中通、申通、韻達(dá)和順豐都已經(jīng)相繼實現(xiàn)了上市，得到了資本加持的這些快遞公司不僅會導(dǎo)致快遞市場的競爭更加激烈，也肯定會更兇猛地?fù)湎蛄銚?dān)市場。
而在這個關(guān)鍵時刻，德邦的上市計劃卻因股災(zāi)而受阻。本來，德邦從2008年起就開始準(zhǔn)備上市了，遠(yuǎn)早于順豐和通達(dá)系。德邦當(dāng)年就在上海成立了股份公司，并把公司總部從廣州搬到了上海，在累積完了上市所需的3年盈利業(yè)績之后，就遞交了上市申請材料。按照原先的設(shè)想，德邦應(yīng)該在2015年就能上市，從而成為第一家具有快遞概念的上市公司。但很遺憾，2015年的股災(zāi)打亂了這一進(jìn)程，IPO被凍結(jié)。此后IPO雖然重啟，但德邦卻不幸被排在了后面，一直等到現(xiàn)在。而在這段時間內(nèi)，除了中通選擇赴美紐交所上市外，順豐、申通、圓通和韻達(dá)都以借殼的方式繞過IPO實現(xiàn)了上市。
崔維星并不愿意承認(rèn)這一點�！按蠹叶加X得企業(yè)上市了就有錢了，但借殼上市本身并不會帶來錢，反而會花錢，能帶來錢的是后續(xù)的增發(fā)。”他聲稱德邦本身并不缺錢，一方面零擔(dān)業(yè)務(wù)盈利很好，另一方面銀行給德邦的授信根本用不完。不過，他還是承認(rèn)，德邦快遞要加快發(fā)展的腳步。
在2016年給全體員工的一封信中，崔維星告誡他的員工們：快遞行業(yè)未來將會走向集中，“留給德邦的時間已經(jīng)不多了”。要想不成為被別人屠宰的對象，就必須立即行動起來，以最快的速度殺出一條血路來�！坝盟俣扰苴A時間，是我們唯一的生機(jī)�！彼谶@封信中說。
突出重圍
在麥肯錫提出轉(zhuǎn)型做快遞的建議之后，德邦物流花了近三年的時間來論證。“你有沒有想過，如果不花這幾年的時間來論證，而是一頭扎進(jìn)快遞行業(yè)，情況會不會比現(xiàn)在好很多？”記者問崔維星。
崔維星想了一會兒�！翱峙虏皇沁@樣的。”他說，快遞不是隨便就能做好的，如果當(dāng)初一頭扎進(jìn)來，很可能會扎錯地方，現(xiàn)在恐怕已經(jīng)死掉了。當(dāng)初在進(jìn)入公路快運(yùn)市場時就犯過這個錯誤，當(dāng)時就是一頭扎進(jìn)來，“結(jié)果走了很多彎路”。
在和麥肯錫一起經(jīng)過充分的論證之后，德邦選擇了快遞市場上的一個小眾市場�！胞溈襄a認(rèn)為我們做重貨還是很有優(yōu)勢的�！庇谑牵蘧S星就選擇了3~60公斤重的貨物作為德邦快遞主攻的方向。
“我們在做一般快遞公司不愿意嘗試的領(lǐng)域�！表n永彥表示，3~60公斤重的貨物對順豐而言太大了，四通一達(dá)又不大愿意做。而對于做零擔(dān)市場老大德邦來說，這類重貨正是其優(yōu)勢所在。德邦快遞的差異化服務(wù)還有其他快遞公司不愿意做的安裝加固，擦拭包裝，送貨上樓等等。在韓永彥看來，這種差異化服務(wù)正逐步被消費者接受，在市場上，客戶通常的體驗是小件貨發(fā)順豐，大件貨更愿意發(fā)德邦。據(jù)他透露，這三年來德邦快遞的年復(fù)合增長超過100%。
“這三年來德邦的發(fā)展還是不錯的�！贝蘧S星認(rèn)為原因不僅是因為德邦選擇了一個好的方向，還有原有的干線車輛、網(wǎng)點等原有優(yōu)勢。而最關(guān)鍵的，他認(rèn)為是德邦擁有一支年輕又極有執(zhí)行力的隊伍。
德邦被業(yè)內(nèi)人士譽(yù)為物流行業(yè)里的黃埔軍校。從2005年開始，德邦就開始在物流行業(yè)里率先啟動校招，并為此設(shè)立了一套嚴(yán)格縝密的培訓(xùn)和選拔機(jī)制。截至目前，德邦98.5%的管理干部均來自于內(nèi)部提拔，管理層的平均年齡只有27.5歲。韓永彥就是在2007年通過校招進(jìn)入德邦的，歷經(jīng)10次輪崗，輾轉(zhuǎn)8個城市，從最基層的統(tǒng)計員一直做到了目前的高級副總裁兼輪值CEO。
這支年輕的團(tuán)隊就是崔維星的底氣，它不僅使得德邦的管理水平在零擔(dān)行業(yè)里遙遙領(lǐng)先，即使是在快遞行業(yè)里，崔維星也自信只有順豐的管理水平能與自己的公司相提并論。更重要的是，對于這樣的一場競爭長跑來說，這樣一支年輕的隊伍意味著更大的潛力，也意味著有更大的幾率能夠幫助公司在后半程里發(fā)力，反超對手。
崔維星毫不諱言現(xiàn)在的激勵制度都是學(xué)自于華為，從2015年以來，德邦連續(xù)推出了長期激勵、考核變革、超利潤分享、職級薪酬體系改革等一系列措施，打破大鍋飯和平均主義，不斷完善差異化的員工激勵體系。他也毫不掩飾自己想將德邦打造成為華為那樣的一流企業(yè)的“野心”。當(dāng)然他很明白，現(xiàn)在的德邦不僅距離華為、阿里巴巴這樣一流的企業(yè)很遙遠(yuǎn)，就是和順豐這樣的企業(yè)之間也有一定的距離，但他認(rèn)為自己還有機(jī)會。
2004年的時候，崔維星去當(dāng)時零擔(dān)市場老大華宇物流的貨場里參觀，被里面堆積如山的貨物震撼住了。當(dāng)時德邦的營業(yè)額只有區(qū)區(qū)兩個億，而華宇的營業(yè)額有二十多個億，是德邦的十倍不止�；貋碇�，崔維星的心里滿是羨慕嫉妒恨。但十年之后，情況完全逆轉(zhuǎn)了。華宇的營業(yè)額還是二十多個億，而德邦的營業(yè)額卻突破了100個億。
眼下，在快遞領(lǐng)域里，順豐是德邦需要仰視的存在，一如當(dāng)初仰視華宇。“你怎么知道幾年之后，情況不會像上一次那樣逆轉(zhuǎn)呢？”崔維星問。
廈門獵頭
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