已經(jīng)身經(jīng)百戰(zhàn)，并令許多競爭對手“聞風(fēng)喪膽”的亞馬遜和貝索斯， 能否敵得過阿里巴巴和馬云的攻勢呢？
一個“歷史性”的轉(zhuǎn)折點似乎即將出現(xiàn)了：阿里巴巴的市值有望超越亞馬遜。
美國時間8月24日收盤之際，阿里巴巴的總市值為4455億美元，距離亞馬遜的4552億美元相差無幾——不用一個漲停板就可迅速超越。2017年以來，兩者之間的距離已經(jīng)在快速縮�。阂环矫�，阿里巴巴股價漲幅超過80%，在問鼎亞洲首家市值超越4000億美元的上市公司之后繼續(xù)一路攀升，相反，亞馬遜則在二季度財報公布后股價下滑，總市值也從剛剛沖刺的5000億美元大關(guān)跌落，一路下行。
在********大電商寶座的比拼中，華爾街的投資人也舉棋未定。
不止一位分析師指出亞馬遜會成為首家市值過萬億的公司；而另一些人——可能是對亞馬遜常年“虧損”的故事心生厭倦了，拿其與阿里巴巴的利潤率相提并論，認為后者在增長性上更勝一籌。
實際上，不管是亞馬遜，還是阿里巴巴，兩者的業(yè)務(wù)都早已超越了電商的范疇，從原本的在線零售業(yè)務(wù)又生發(fā)出了更多的業(yè)務(wù)枝杈——這種拓展沒有讓兩者漸行漸遠，而是讓兩者的版圖越來越相近。正如《紐約時報》的報道所欲言的那樣，阿里巴巴和亞馬遜在全球范圍內(nèi)“必有一戰(zhàn)”。
已經(jīng)身經(jīng)百戰(zhàn)，并令許多競爭對手“聞風(fēng)喪膽”的亞馬遜和貝索斯， 能否敵得過阿里巴巴和馬云的攻勢呢？
最勢均力敵的對手
不可否認，阿里巴巴已經(jīng)成為亞馬遜最勢均力敵的對手。
兩家均以電商起家，在主營業(yè)務(wù)上自不必說，易觀國際的數(shù)據(jù)顯示，2016年中國網(wǎng)上零售B2C的排名中，天貓占據(jù)了57.5%的市場份額，亞馬遜中國僅為0.9%；而在大本營，亞馬遜這家1995年就創(chuàng)立的網(wǎng)上零售店則有著無可爭議的地位——占據(jù)美國34%的在線零售市場；華爾街公司Needham的研究報告則指出，到2021年，亞馬遜的市場份額可能增至50%。
兩者相繼發(fā)布的截止6月30日的季度財報顯示，在過去的三個月中，阿里巴巴主營電商業(yè)務(wù)的營收為430億元，同比增長58%；而亞馬遜的零售業(yè)務(wù)則為329億美元，其中產(chǎn)品銷售收入為238億美元，除此之外是面向第三方以及會員的服務(wù)收入。
盡管從收入上來說，阿里巴巴與亞馬遜還相距甚遠，但美國頂級基金經(jīng)理人Gorden Lam在接受《福布斯》采訪的時候指出，投資阿里巴巴比亞馬遜更好，因為前者的利潤率更高——實際上從亞馬遜創(chuàng)立以來，虧損就是20多年的常態(tài)，即便有利潤，也幾乎可以忽略不計。
至今，亞馬遜的年度業(yè)績報告都是以創(chuàng)始人貝索斯在1997年寫就的那封致股東的信作為開頭，其中強調(diào)要大膽投資，不計較短期盈利。因此，一旦有了可觀的利潤，亞馬遜第一反應(yīng)就是投入新業(yè)務(wù)：比如網(wǎng)絡(luò)云、Prime會員、智能物流等等。
在這些方面，前幾年的阿里巴巴對亞馬遜，可謂亦步亦趨。比如網(wǎng)絡(luò)云服務(wù)業(yè)務(wù)，亞馬遜于2006年開始推出AWS，2017年二季度的AWS云服務(wù)收入為41.00億美元，比去年同期增長42%；阿里巴巴則于2009年推出了阿里云，截止6月30日的上個季度營收為24億元。
雖然談不上后來者居上，但是阿里云明顯已經(jīng)成為亞馬遜AWS一個潛在的強勁對手。高盛2016年就發(fā)布研報指出，AWS真正的競爭對手并不在美國，而是來自中國的阿里巴巴；并預(yù)測阿里云到2019年營收將達到50億美元，估值將達到420億美元，而AWS屆時的估值將為1780億美元。
此外，阿里巴巴于2017年6.18前正式推出“天貓出�！睒I(yè)務(wù)，計劃通過天貓平臺，使中國的制造商和品牌商能夠?qū)雍Ｍ馐袌觥^之于亞馬遜在中國推出的“全球開店”項目，行動也晚了一年多的時間。
不過在新零售的探索中，長期在亞馬遜后面充當“跟隨者”角色的阿里則有望扳回一局，最典型的例子就是它所投資的盒馬鮮生。據(jù)說亞馬遜曾到此參觀，有外媒則指出，亞馬遜對全食超市的收購，是在“偷師阿里巴巴”。
如今看起來，新零售無疑拉近了阿里巴巴和亞馬遜之間的距離，讓兩者終于站到了同一個起跑線上。比如亞馬遜的無人實體商店Amazon Go剛剛推出，阿里的無人超市“淘咖啡”就緊隨其后，并且相比于前者只能支持20人同時進店，“淘咖啡”則能支持50個人——德銀在分析報告中指出，阿里巴巴的新零售戰(zhàn)略已經(jīng)走在亞馬遜之前。
斗爭路數(shù)
無論從哪方面看，阿里巴巴都已經(jīng)成為亞馬遜****的威脅；不過亞馬遜，也是有著豐富斗爭經(jīng)驗的沙場老手。
1995年成立的時候，亞馬遜只是一家“網(wǎng)上書店”，相對于當時的巴諾連鎖書店來說，是一個無足輕重的小角色，卻挫敗了當時財大氣粗的巴諾的網(wǎng)上書店的反擊計劃；之后，希望成為“萬貨商店”的亞馬遜又成為沃爾瑪?shù)摹把壑嗅敗�，不過2015年亞馬遜的市值超過了后者這家全球****的零售商，因為推出了Kiva機器人，探索無人機送貨等全新模式的亞馬遜已經(jīng)如貝索斯所愿，擺脫了一家零售商的業(yè)務(wù)疆界，成為一家更具增長潛力的科技公司。
在亞馬遜歷史上的諸多戰(zhàn)役中，它憑借更加靈活的“互聯(lián)網(wǎng)基因”抵御和削弱了傳統(tǒng)大公司的進攻實力；同時，對于那些不斷冒出來的、蠶食其地盤的初創(chuàng)公司，亞馬遜又有足夠的資本進行價格輾殺。
《一網(wǎng)打盡》一書中提到了亞馬遜對母嬰類網(wǎng)站Diapers的狙擊，亞馬遜在這家網(wǎng)站開展一年后才涉足嬰兒用品，為了將后者逼入死角而不得不選擇“賣身”，亞馬遜啟動了瘋狂的降價攻勢：比如一箱在Diapers網(wǎng)站的幫寶適紙尿布標價45美元，而通過訂閱和保存的亞馬遜客戶只需要20多美元就可以購買——僅在紙尿布品類，有人當時預(yù)計亞馬遜在之后3個月的損失就會達到1億美元——但借助于此，亞馬遜不僅擊潰了Diapers網(wǎng)站的心理防線，也將同時參與收購的沃爾瑪打了個措手不及。
但這些手段對于阿里巴巴來說，則未必湊效，不管是互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的效率和創(chuàng)新力，還是投入價格戰(zhàn)的“資力”，兩者都算是旗鼓相當；不過，從另一方面來看，兩者也各有短板。
相比于亞馬遜，阿里巴巴的支付業(yè)務(wù)更具想象空間，盡管早在2014年，阿里巴巴就將旗下的支付寶、余額寶、招財寶、螞蟻小貸、網(wǎng)商銀行等金融資產(chǎn)打包成立了螞蟻金服，并與阿里脫離進行獨立上市，但支付依然是阿里業(yè)務(wù)生態(tài)中一個重要的構(gòu)成；相比之下，2013年亞馬遜才自建支付渠道，高盛的數(shù)據(jù)顯示，2016年亞馬遜支付（Amazon Payments）處理的交易額僅為 60 億美元。而根據(jù)艾瑞對具有經(jīng)濟效益（產(chǎn)生手續(xù)費或營收）的交易規(guī)模進行的統(tǒng)計，中國第三方移動支付在2016年第四季度的交易規(guī)模為11.9萬億，其中支付寶占比61.5%——也就是說支付寶一個季度的交易就超過7萬億。
在支付業(yè)務(wù)中難以比肩阿里背景的亞馬遜，卻有著比阿里更為強勁的物流體系的支撐。
亞馬遜提供的資料顯示其對自建物流體系在不斷加碼，在全球部署了超過25個機器人運營中心，10萬臺Kiva智能機器人用于倉儲和揀貨，并開啟了Prime Air的無人機送貨項目；相比之下，阿里巴巴則堅持一貫的“平臺化”思路，依托接入菜鳥網(wǎng)絡(luò)的物流和快遞公司進行配送貨。
兩種模式各有利弊。Gorden Lam就更傾向于后者，他認為亞馬遜的復(fù)雜物流網(wǎng)絡(luò)涉及昂貴的倉庫和快速交貨，阿里巴巴作為交易發(fā)生的門戶網(wǎng)站，避免了這一問題。
根本競爭在于商業(yè)理念
但對于亞馬遜來說，這并非是一個問題。
自建物流一方面能夠節(jié)省成本，另一方面也能夠以更快的速度和更好的服務(wù)解決用戶體驗的問題——不管哪一點，都符合亞馬遜所強調(diào)的“客戶至上”的原則——這是亞馬遜內(nèi)部員工守則的“第一條”。
同樣，這也是亞馬遜一切業(yè)務(wù)的出發(fā)點。貝索斯篤信《從優(yōu)秀到卓越》的作者柯林斯談到的“飛輪效應(yīng)”和“自我強化”，在亞馬遜，這兩點的作用邏輯就是：以更低的價格來吸引更多的顧客，更多的顧客意味著更高的銷量，還會把付給亞馬遜傭金的第三方銷售商更多地吸引到網(wǎng)站，這會讓亞馬遜從物流和網(wǎng)絡(luò)等固定投入中賺取更多的利潤，進而可以在這上面投入更多以改善效率，更高的效率又會使價格進一步降低——任何一個飛輪只要運行順暢，就會加速整個循環(huán)過程。
事實上，客戶第一也是阿里巴巴的價值觀，不過如果考慮到它的“讓天下沒有難做的生意”的愿景，這里的“客戶”則更偏重于賣家。阿里巴巴創(chuàng)始人馬云在該公司6月份主辦的美國中小企業(yè)論壇上就指出：亞馬遜是一個好公司，但他們是電子商務(wù)公司，阿里巴巴不是。阿里巴巴幫助別人成為電商公司。
這種差異來源于兩家企業(yè)的基因，亞馬遜在成立的第一天就是面向消費端，而阿里巴巴最早的網(wǎng)站做的是全球貿(mào)易批發(fā)的2B生意，亞馬遜會因為保證“低價”而不斷盤剝供應(yīng)商造成關(guān)系惡化，而阿里巴巴則因為平臺上的假貨問題而在2015年遭受重創(chuàng)。
同樣的，早期的創(chuàng)業(yè)基因也決定了兩者不同的業(yè)務(wù)增長和創(chuàng)新邏輯。
圍繞著消費者體系，亞馬遜在2005年就推出了Prime會員服務(wù)，并且把越來越多的新業(yè)務(wù)整合在內(nèi)，美國的Prime會員可以享受兩日免費送達，免費的流媒體視頻和音頻等服務(wù)；在亞馬遜的線下書店，還有“Prime”會員的專享折扣；而且未來亞馬遜還準備將剛剛收購的全食超市的服務(wù)納入到Prime服務(wù)體系當中。2016年的一個數(shù)據(jù)顯示，亞馬遜在美國擁有的Prime會員數(shù)達到了6300萬，占到該公司美國總消費者人數(shù)的52%。
而阿里的會員則長期散落在各個業(yè)務(wù)中：天貓和淘寶有“淘氣值”，旅行業(yè)務(wù)飛豬使用的是單獨的F會員體系。最新消息顯示，8月8日，阿里巴巴推出首個“88會員節(jié)”，用“淘氣值”來一統(tǒng)會員體系，根據(jù)“88會員”近12個月在淘寶、天貓、飛豬、淘票票等阿里旗下業(yè)務(wù)平臺的“購買金額、購買頻次、互動、信譽”等行為，綜合算出的得分，為淘氣值1000分以上的“超級會員”準備多重會員福利。
但相比于亞馬遜對于Prime會員的戰(zhàn)略高度來說，阿里會員的效果還有待進一步觀察，有評論就指出，目前這個體系還是過于復(fù)雜。
因此，兩家盡管業(yè)務(wù)版圖相近，但背后的驅(qū)動力卻不完全相同，這決定了他們對物流模式的不同選擇，對會員體系的不同部署，也決定了創(chuàng)新的不同戰(zhàn)略方向。如今，亞馬遜在不斷豐富其Kindle電子書以及智能音箱Echo系列，以便不斷增加與終端消費者的連接點；而阿里的創(chuàng)新產(chǎn)品線中，則主要是面向企業(yè)推出的釘釘以及YUNOS。
可以預(yù)見的是，基于賣家或者消費者的不同出發(fā)點，阿里和亞馬遜未來在模式上的分歧會進一步顯性化，兩者的競爭也將是模式的競爭，背后則是不同理念的競爭——這注定不會是一時的市值高低所能代表的。
在創(chuàng)建亞馬遜之前，貝索斯就已經(jīng)是一位在華爾街嶄露頭角的金融家，但現(xiàn)在的他卻仿佛刻意在與資本保持距離，他并不會像其他CEO一樣參加季度財報電話會議，并表示每年只會花6個小時的時間跟投資人溝通，而他口中的“投資人”是指那些長期持有公司股票的價值投資者，那些短期持有的人，他把他們稱作是“交易員”。
在亞馬遜股票起起伏伏的2000年，貝索斯曾在辦公室的白板上寫出“我不在乎股票價格”，并在全體大會上說，“當股票價格上漲30%時，你并沒有感覺到比過去聰明了30%；反之下跌30%的時候，也不應(yīng)該感覺比過去愚蠢了30%�！�
對這樣一個強調(diào)長期投入的CEO來說，市值看起來并不算什么大問題——未來的路還很長，對于亞馬遜來說如此，對于阿里巴巴來說也是如此。
廈門獵頭
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