2000年，永輝超市從福州的“農(nóng)改超”項(xiàng)目中崛起，是國內(nèi)首批將生鮮農(nóng)產(chǎn)品引進(jìn)現(xiàn)代超市的流通企業(yè)之一。依托生鮮壁壘優(yōu)勢，永輝超市逐漸成長為區(qū)域性生鮮零售龍頭企業(yè)。
十年后的2010年，永輝超市成功上市，并借助資本力量快速擴(kuò)張，走向全國。此后，永輝超市進(jìn)一步面向新零售轉(zhuǎn)型，打造全球供應(yīng)鏈，同時(shí)構(gòu)筑“云超+云創(chuàng)+云商+云金”四大板塊，實(shí)現(xiàn)業(yè)態(tài)創(chuàng)新升級，逐漸成為中國連鎖超市領(lǐng)先企業(yè)。
今年10月12日，在福州永輝集團(tuán)總部，永輝超市實(shí)際控制人之一、董事長張軒松對《每日經(jīng)濟(jì)新聞》記者表示，十幾年來，永輝一直專注實(shí)業(yè)，希望適應(yīng)市場思想，用新的商業(yè)模式來改變年輕人的生活消費(fèi)習(xí)慣。
店是消費(fèi)者的
NBD：10月12日的公告顯示，永輝四名高管辭職，是什么原因？
張軒松：我曾經(jīng)問過一位永輝的店長，這個(gè)店是誰的？店長想了想說，這個(gè)店是永輝的，我搖頭說不對；店長說這是我的，我說也不對，這個(gè)店是消費(fèi)者的，是定位為菜籃子的門店，必須對周邊的消費(fèi)者負(fù)責(zé)，將這個(gè)店經(jīng)營好。
永輝從公司創(chuàng)立伊始，就確立了“公共”的企業(yè)性質(zhì)：第一，永輝誕生于“菜籃子”民生工程，所以永輝一直以生鮮快消品為主；第二，永輝上市后，我們很明確，永輝超市不是大股東的上市公司，而是全體股東的；第三，永輝是中國零售企業(yè)的代表，我從福建發(fā)展到全國，下一步永輝超市將憑借創(chuàng)新的商業(yè)模式、體系，發(fā)展到海外去，很快將有機(jī)會到美國去。
而永輝高層是絕對忠誠于公司的，他們辭職不是為了賣股票，也不存在矛盾，而為了契合公司更新更高的戰(zhàn)略發(fā)展。
NBD：如何理解永輝的合伙人制度？
張軒松：我曾經(jīng)面試過一些大學(xué)生，我問他們，到永輝和到沃爾瑪工作，有什么區(qū)別？簡單說，到沃爾瑪去是就業(yè)，到永輝來是創(chuàng)業(yè)。沃爾瑪是國際性的大公司，而它的整個(gè)組織架構(gòu)是一個(gè)閉環(huán)，而到永輝可以發(fā)揮你的智慧，一起將它從小做大，可以成為永輝的分享者�？梢哉f這也是創(chuàng)業(yè)和就業(yè)的區(qū)別。
永輝的合伙人制度就是讓年輕人成為我們的合作伙伴。永輝從2012年分拆成獨(dú)立板塊，進(jìn)行量化考核，讓每個(gè)柜主成為“老板”。很多人問，是否是單純的用錢激勵？這樣的看法很淺，實(shí)際上，我們是啟智分立，讓合伙人有歸屬感，而當(dāng)發(fā)展到一定規(guī)模階段時(shí)，就進(jìn)入集智創(chuàng)富階段。
企業(yè)的核心是創(chuàng)造價(jià)值。我們希望能夠成為創(chuàng)造價(jià)值的企業(yè)。
戰(zhàn)略既不能超前，也不能滯后
NBD：永輝如何理解資本的力量，如何運(yùn)用資本？
張軒松：資本是一把雙刃劍，而且資本是有記憶的。永輝從來不是一家搞資本運(yùn)作的公司，實(shí)業(yè)是永輝的基礎(chǔ)，資本是助推器�；仡櫽垒x上市以來這幾年，也一直堅(jiān)持這一點(diǎn)。
當(dāng)然，在企業(yè)發(fā)展過程中，總是從不成熟到成熟的，公司在2010年在上市之后，有了資金支持，我們對后續(xù)發(fā)展有非常好的預(yù)期。但在2012～2013年，我們發(fā)展的速度和節(jié)奏有點(diǎn)失控，布局從原來的5個(gè)省一下子裂變到16個(gè)省。但后來，我們又不斷地把它完善起來。到今日來看，這樣的發(fā)展路徑也是對的，但必須注意的是，每個(gè)時(shí)間點(diǎn)實(shí)施的戰(zhàn)略和步驟要準(zhǔn)確，超前和滯后都會導(dǎo)致落后甚至“陣亡”。
IPO之后，永輝進(jìn)行了第一輪規(guī)模較大的引資，引入香港怡和集團(tuán)；第二輪引資引入了京東，京東角色定位于財(cái)務(wù)投資者。
永輝在引資方面，一直是以公司利益為重的經(jīng)營導(dǎo)向來推動公司發(fā)展。比如與香港怡和集團(tuán)的合作，目的是為構(gòu)建新的全球供應(yīng)鏈，我們談了三年，要將兩家公司供應(yīng)鏈和品質(zhì)定制實(shí)現(xiàn)無縫對接，要聯(lián)合成立采購辦公室、聯(lián)合進(jìn)行商業(yè)研發(fā)，聯(lián)合品牌定制，這將讓永輝全球化的供應(yīng)鏈邁上一個(gè)新的臺階。
在這一步之后，為什么我們又跟京東去談合作？永輝的定位是綠色永輝、科技永輝，在這一輪的發(fā)展，我們希望可以跟科技型公司進(jìn)行合作，成為一家應(yīng)用型公司。
對外投資方面，無論當(dāng)初投資聯(lián)華還是后來投資中百，合作核心都是希望能夠?qū)崿F(xiàn)雙方數(shù)據(jù)、供應(yīng)鏈、技術(shù)的升級。我們希望未來可以遇到更開放的管理型團(tuán)隊(duì)。隨著未來競爭越來越激烈，零售企業(yè)也需要更開放的思維。
而投資達(dá)曼公司也是永輝重要的一步。這是一家供應(yīng)鏈公司、科技數(shù)據(jù)公司、體驗(yàn)式消費(fèi)、貨架管理領(lǐng)先者，我們希望未來中國產(chǎn)品通過這家公司實(shí)現(xiàn)全球定制，現(xiàn)在的消費(fèi)需求已經(jīng)全球化，未來定制、供應(yīng)鏈的投資都是雙向。
NBD：你怎么看待行業(yè)競爭，以及和電商的合作與競爭？
張軒松：如今互聯(lián)網(wǎng)巨頭都在做生鮮，競爭很殘酷。但希望要規(guī)范公平競爭。
永輝的發(fā)展理念一直都是競合理念。永輝從來都不回避競爭，相反，通過競爭取得發(fā)展是最好的方式。對于競爭我希望能夠做一些倡導(dǎo)，要規(guī)范公平競爭。任何行業(yè)都有繁榮的一面也有背陰的一面，一些電商企業(yè)用燒錢的方式，以嚴(yán)重低于成本價(jià)的促銷方式來搶奪市場，不僅破壞了競爭的公平性，也對整個(gè)行業(yè)的生態(tài)造成了破壞。
讓非標(biāo)農(nóng)產(chǎn)品實(shí)現(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)化
NBD：能否梳理一下永輝這幾年創(chuàng)新發(fā)展的思路？
張軒松：對于創(chuàng)新，有幾個(gè)很重要的方面：一個(gè)是合伙人體系創(chuàng)新，要洞悉新時(shí)代年輕人的思想，讓年輕人成為共同創(chuàng)業(yè)者；第二是供應(yīng)鏈的改變，從包裝、從商品架構(gòu)、從產(chǎn)地等供應(yīng)鏈環(huán)節(jié)進(jìn)行改革；第三是商業(yè)模式改革、服務(wù)模式改革、結(jié)合技術(shù)的改革。我們希望永輝實(shí)現(xiàn)大數(shù)據(jù)、后臺智能化，能夠洞悉消費(fèi)者需求。
隨著時(shí)代發(fā)展、消費(fèi)習(xí)慣升級，全球供應(yīng)鏈一體化、供應(yīng)鏈創(chuàng)新都在影響零售業(yè)的創(chuàng)新變革。有人希望到店體驗(yàn)和到家服務(wù)，生鮮產(chǎn)品從初產(chǎn)品到標(biāo)準(zhǔn)品、到熟制品是串聯(lián)發(fā)展的。未來，零售的核心是提高效率，以后，店鋪就是體驗(yàn)店，體驗(yàn)營銷的核心就是品牌定制。
以永輝的“超級物種”為例，結(jié)合新消費(fèi)時(shí)代，讓年輕人成為客戶，匯集沙拉、牛排、海鮮等產(chǎn)品的“超市+餐飲+互聯(lián)網(wǎng)”概念店。目前，超級物種已經(jīng)有10余家店，明年將達(dá)到100家，同時(shí)還將在海外進(jìn)行布局。
科技給零售企業(yè)帶來更多的技術(shù)創(chuàng)新，帶來重要的數(shù)據(jù)化、網(wǎng)絡(luò)化、智能化。未來永輝所有門店可以實(shí)現(xiàn)可視化，很多技術(shù)的應(yīng)用會推動企業(yè)更大更好的發(fā)展。
除了在新業(yè)態(tài)方面不斷創(chuàng)新，永輝也需要更多的合伙人，讓全球年輕人愿意進(jìn)來。永輝并不擔(dān)心市場的競爭，最擔(dān)心是我們自己能不能夠適應(yīng)市場思想、能不能跟上市場。
我們現(xiàn)在在做的是讓非標(biāo)農(nóng)產(chǎn)品實(shí)現(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)化，復(fù)雜后臺、簡化前臺，讓門店效率提高，讓年輕人愿意回家做飯。希望用我們的商業(yè)模式來改變年輕人的生活消費(fèi)習(xí)慣，也希望永輝能用領(lǐng)先的商業(yè)技術(shù)，成為走出去的中國零售企業(yè)代表。
廈門獵頭
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