“生于招聘，死于留存”，是很多企業(yè)在人才管理上都面臨的困境之一。為什么辛辛苦苦招來的人才，留下的卻寥寥無幾呢？其實歸根結底，是你的人崗匹配出了問題。
招錯了人、用錯了人，才是企業(yè)人力成本的*大浪費。
某公司近幾年主營業(yè)務業(yè)績節(jié)走高，為了能網羅全國各地的優(yōu)秀人才，在總經理的帶領下，人力資源部開展了管培生培養(yǎng)的“雛鷹計劃”。
一輪管培生招聘結束，20場全國高校宣講會，1000人參與面試選拔，100人經過層層選拔獲得工作機會成功入職，招聘入職率為10%；100人被分配到公司各大版塊進行6個月輪崗培養(yǎng)，試崗期內，主動離職35人，公司優(yōu)化掉15人。該批新員工留存率為50%；最終50人通過6個月的輪崗期，成為公司正式員工。
1年后，該批員工留存率為20%；2年后，留存率降為10%；3年后，當年那100個管培生中，留下來的人寥寥無幾。當“雛鷹計劃”的實施結果評估報告匯報到公司領導層面后，該公司再也沒有大張旗鼓的搞管培生培養(yǎng)計劃了。
為什么一個好的后備人才選拔培養(yǎng)計劃，結果卻與預期相差甚遠呢？為什么招來的人這么多，留存率卻這么低呢？我們換個思路，從人和崗位的匹配度去分析原因。
推斷一：當初沒有招來合適的人。
三觀不一致，公司提倡加班文化，而員工只想朝九晚六。雙方需求點不一樣，公司希望以低薪高提成的薪酬激勵員工。
而員工卻想要一份能拿到手的穩(wěn)定的高工資。
推斷二：合適的人沒有放到合適的崗位。
員工能在某個崗位上干的非常出色，會至少符合我們的3do原則中的一條。
◆Able to do 能做
◆Willing to do 愿意做
◆Suited to do 適合做
人力資源配置體系基礎架構
人崗匹配
何為人崗匹配？通俗點講，即為人員和崗位是否匹配。它更像是人力資源配置體系的基礎框架。只有這個框架搭建對了，人力資源才能得到*大化的配置和使用。
人崗匹配錯了，招錯了人、用錯了人，是人力成本的*大浪費。人崗匹配度低，會導致工作效率低業(yè)績結果差；員工滿意度低流失率高，組織停滯不前甚至呈倒退狀。
千里馬從來都不是一個衡量標準。
A崗位的千里馬，錯用到了B崗位上，可能最終成為了一匹廢馬。伯樂的慧眼，不在于他發(fā)現(xiàn)了一匹好馬，而是他發(fā)現(xiàn)了一匹適合自己的馬。
最優(yōu)原則，并非是最優(yōu)秀的，而是最合適的。我們在選人、用人、育人中都要銘記于心。當我們從思維層面，認識到了人崗匹配的重要性后，我們就要從行為層面去實踐分析。
你做好了人員評估了嗎？
人員評估，主要圍繞人的性格、愛好、潛力、能力四大塊做分析。這些我們都可以通過人才測評工具、人員盤點等形式進行評估。
1、性格評估
我們最常用的工具為性格測試，比如說大五人格，九型人格，MBTI職業(yè)性格測試、FBA性格色彩測試。比如FBA性格色彩，將人的性格分成四大類，每一類型的性格特質都會有相應的職業(yè)傾向。
◆紅色：快樂動機，外向的推動者
◆藍色：完美動機，****的執(zhí)行者
◆黃色：成就動機，有力的指揮者
◆綠色：穩(wěn)定動機，和平的促進者
2、愛好了解
我們通過在面試中的詢問、工作中的觀察和員工的互動溝通中，了解員工喜歡干的事。任何事情，只要你有興趣做，結果都不會太差。比如說一個很喜歡寫作的員工，你安排他去做一些文字創(chuàng)作的工作，想必他也很樂意。
3、潛力挖掘
潛力挖掘，是為員工未來職業(yè)生涯發(fā)展做準備的。即員工在現(xiàn)有崗位上沒有發(fā)揮出的能力，但在未來可能具備或者發(fā)揮出來的能力，通俗表達為他還能干什么。
4、能力評估
不同類型的崗位對員工的能力要求點是不一樣的。我們企業(yè)常做的績效評估是對員工過去行為和結果的評價，能力評估是對員工現(xiàn)在的工作行為和結果做的評價。
你做對崗位評估了嗎？
崗位評估，主要圍繞崗位職責和崗位要求、崗位價值來展開分析的。
1、崗位職責
指該崗位需要完成的工作和承擔的責任。
我們在有職位空缺時，總少不了要先確定這個崗位需要負責的工作范圍有哪些？崗位需要完成的工作結果是什么？崗位對內外部承擔了哪些角色和權限？這是崗位確立的第一步，也是最重要的一步。
2、崗位要求
指勝任該崗位的人員應當具備的資格條件。包括學歷、工作經驗、身體素質、知識要求、技能水平等。人員在崗時是否符合崗位要求，會直接關系到該崗位創(chuàng)造的業(yè)績和價值。
當人員資格條件超出崗位要求時，表明她在任職資格這塊，是非常勝任該工作的。
崗位職責和崗位要求的分析更側重于工作分析，在企業(yè)中最常用的表現(xiàn)形式為崗位說明書。
當工作分析完成后，我們別忘了還需要做價值分析。什么樣的崗位創(chuàng)造什么樣的價值，什么樣的價值公司給什么樣的薪水。
3、崗位價值評估
是指一個崗位對組織的貢獻程度大小。它排除了此崗位在職員工的能力、素質影響的，強調單純的崗位價值，對崗不對人。崗位價值評估是我們薪酬體系設計的關鍵，是薪酬公平性的客觀基礎。
人崗匹配的工具應用
結合人崗匹配原則，我們最常用的工具為崗位勝任力模型和人才盤點。在這里簡單的和大家分享一下借用工具做的人崗匹配的重點工作。
1、搭建崗位勝任力模型，包括通用能力、專業(yè)能力、核心能力等。
2、對崗位人員進行潛力測評，包括職業(yè)性格測評和職業(yè)興趣測評。
3、開展針對崗位的勝任力測評和人才評估盤點，評估人員在崗位上的績效、能力等因素。
4、對崗位人員進行潛力測評，包括職業(yè)性格測評和職業(yè)興趣測評。
5、評估人崗匹配度，形成人才發(fā)展評估報告，制定員工后期培養(yǎng)計劃。
我們在做人崗匹配時，想要把人和崗位這2個因子做好分析評估，必須要掌握人崗匹配度的六度法則。
◆人的能力和崗位的匹配度
◆人的潛質和崗位的匹配度
◆人的愛好和崗位的匹配度
◆人的性格和崗位的匹配度
◆人的職業(yè)發(fā)展和崗位晉升通道的匹配度
◆人的需求和崗位報酬的匹配度
六度法則掌握好了，在實際的招聘、培訓、薪酬、績效等工作中，我們就有了可衡量的標尺。
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