一個做HR的朋友向我吐槽，她公司兩個月內(nèi)入職的3個95后都辭職了。其中，有2個是上午入職，下午離職，還有一個干的最長5天。
在麥當(dāng)勞公布的一組數(shù)據(jù)中顯示：截至2018年4月，麥當(dāng)勞中國員工人數(shù)超過15萬人，其中95后員工占比超過60%。
隨著95后逐漸步入社會，在這些職場新生代中，一言不合就離職變成了一種新社會現(xiàn)象。如何管理95后員工已成為企業(yè)管理者們不得不面對的重要課題。
95后，想說愛你不容易
前段時間有一張圖片在朋友圈被瘋狂轉(zhuǎn)發(fā)，里面的一句臺詞引起了大家的共鳴：
“不要大聲責(zé)罵年輕人，他們會立刻辭職的”。
雖然有些戲謔的味道，但卻充分地反映出如今年輕人高離職率的現(xiàn)實(shí)問題。
領(lǐng)英近期發(fā)布的《第一份工作趨勢洞察》中顯示，領(lǐng)英針對其全國范圍內(nèi)15萬份用戶公開檔案展開統(tǒng)計(jì)，發(fā)現(xiàn)70后的第一份工作平均超過4年才換，80后則是3年半，而90后驟減到19個月，95后更是僅僅在職7個月就選擇了辭職。
不約而同地，麥可思研究院在18年6月發(fā)布的《2018年中國本科生就業(yè)報(bào)告》中顯示，2017屆大學(xué)畢業(yè)生畢業(yè)半年內(nèi)的離職率高達(dá)33%。
一言不合就裸辭、就跳槽、就創(chuàng)業(yè)……這幾乎成了95后的日常。如何留住95后員工，成為管理者們討論最多的問題。
95后，究竟要什么
01
自由和有趣很重要
95后是伴隨著互聯(lián)網(wǎng)成長起來的一代。作為互聯(lián)網(wǎng)的原住民，他們具有更寬廣的視野、更多元的價值觀。他們思維活躍，充滿創(chuàng)意，追求個性，擅長自我表現(xiàn)，有獨(dú)立的判斷力。
由于受互聯(lián)網(wǎng)時代信息高度開放的影響，他們沒有太多等級觀念，對于權(quán)威沒有太多的敬畏感。他們更喜歡寬松的辦公環(huán)境，開放的溝通方式，平等的企業(yè)文化。他們對于組織的依賴感較低，追求工作內(nèi)容的趣味性，希望工作能和他們的興趣相結(jié)合。
02
追求自我成長
95后出生在經(jīng)濟(jì)條件較好的時代，大多沒有家庭經(jīng)濟(jì)壓力。同時95后也是受教育程度較高的一代，他們對自我成長和發(fā)展有一定的要求，具有高成就動機(jī)和自主性。
對95后員工的激勵，薪酬不再是決定性因素。相對于金錢他們更看重軟性回報(bào)，例如多元化培訓(xùn)，職業(yè)導(dǎo)師輔導(dǎo)，良好的晉升通道等。他們希望通過工作能不斷解鎖新技能和新知識，讓自己不斷被賦能，從而取得個人成功。
03
渴望尊重和認(rèn)可
95后大多是獨(dú)生子女，被父母細(xì)心呵護(hù)長大，他們已經(jīng)把被照顧當(dāng)作習(xí)慣。他們不能接受傳統(tǒng)的蘿卜加大棒的溝通方式，希望被上級充分尊重和肯定。
相比于傳統(tǒng)的命令式的領(lǐng)導(dǎo)，他們更喜歡教練型的領(lǐng)導(dǎo)，他們更愿意追隨待人親切，有個人魅力，有很強(qiáng)工作能力的領(lǐng)導(dǎo)。
企業(yè)怎樣才能留住95后
1
建立更有歸屬感的組織
所謂歸屬感，就是讓員工感覺到現(xiàn)在身處的企業(yè)或者團(tuán)隊(duì)，就是他所想要的“家”。
歸屬感主要有三個組織的特殊性、組織的一致性、組織的可參與性。
組織的特殊性
典型的標(biāo)志物就是組織特有的共同語言/行為/記憶/故事。
例如阿里的黑話系統(tǒng)，阿里的員工間互稱花名，團(tuán)隊(duì)間互稱幫派名，這使得員工彼此沒有等級界限，也使員工間變得更加親密。
組織的一致性
組織內(nèi)部的行為是否具有一致性，需要通過塑造共同的組織文化及使命愿景和價值觀來實(shí)現(xiàn)。
例如寶潔公司通過PVP推演出的“成功驅(qū)動力模型”，可以稱為一項(xiàng)偉大的管理發(fā)明。其核心思路是將價值觀量化為員工的素質(zhì)要求、能力要求和行為標(biāo)準(zhǔn)，用于人才培養(yǎng)和考評，并植入工作流程和崗位要求。這樣只要按照要求做事，就是在踐行企業(yè)文化了。
組織的可參與性
信息透明公開，會讓員工感覺到自己被信任和認(rèn)可，從而保持其高度的激情和動力，是保障員工有參與感的重要內(nèi)容。
2
提供更多軟性激勵
加強(qiáng)員工的培訓(xùn)
企業(yè)需要加大對員工人力資本的投入，健全核心人才培養(yǎng)機(jī)制。同時應(yīng)建立定期盤點(diǎn)機(jī)制，甄別員工留用意愿及能力短板，為其提供定制化、多元化的培訓(xùn)機(jī)會，以此鎖定、保留核心人才。
搭建多通道職業(yè)發(fā)展道路
管理者應(yīng)充分了解員工的職業(yè)發(fā)展意愿，根據(jù)組織情況，為其提供具有挑戰(zhàn)性的發(fā)展機(jī)會，包括授權(quán)管理和內(nèi)部晉升機(jī)制兩個方面。讓員工在工作中有發(fā)言權(quán)和一定的決策權(quán)。建立科學(xué)的上升通道，使員工能隨著企業(yè)的發(fā)展及自己的貢獻(xiàn)獲得公平的晉升；或者創(chuàng)造新的發(fā)展機(jī)會，讓員工能夠了解自己在組織中是有發(fā)展前途的，能通過組織實(shí)現(xiàn)自己的理想，從而使員工與組織形成榮辱與共的伙伴關(guān)系，更盡心盡力地投入到工作中。
3
采用教練式管理
傳統(tǒng)的管理者在管理員工時往往是充當(dāng)長輩或者長官的角色，為員工解決具體問題，他們更多的關(guān)注事而不是人，即“對事不對人”。教練型管理者，則更多的是關(guān)心員工本身，而不是解決事情，即“對人不對事”。
采用教練式管理，可以從以下三個方面入手：
關(guān)注員工的行為與心態(tài)
對員工進(jìn)行感情投資，主動關(guān)心員工。建立與員工定期溝通的機(jī)制，讓他們感受到你對他們的關(guān)注和認(rèn)可。
做朋友而非長輩
在管理中，身段要放低一些。充分尊重員工的意見�？梢圆扇∨c員工共同協(xié)定的方法去推進(jìn)工作。關(guān)注過程，在工作中及給予鼓勵和引導(dǎo)。
激發(fā)員工潛能“授人以漁”
管理者在輔導(dǎo)員工時，不要直接給出答案，而是要采用不斷引導(dǎo)發(fā)問的方法，讓員工自己找出問題和解決方法。
通過這種不斷啟發(fā)，不斷推進(jìn)的方式，可以促使員工發(fā)揮*大潛能。
新生代的95后未必不可理喻，他們有著自己的訴求。面對95后“秒辭”，企業(yè)不能僅僅當(dāng)作其任性的結(jié)果，更需從自身反思。
隨著時代的發(fā)展，企業(yè)對新生代員工的管理不應(yīng)停留在過去，而應(yīng)不斷根據(jù)新的形勢和員工的特點(diǎn)調(diào)整和優(yōu)化。這樣才能從根本上吸引人才、留住人才。
廈門獵頭網(wǎng)
本文摘自網(wǎng)絡(luò)
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