績(jī)效管理通常被認(rèn)為是通過(guò)PDCA循環(huán)實(shí)現(xiàn)業(yè)績(jī)持續(xù)改進(jìn)的過(guò)程。然而，“四階段”循環(huán)并不能涵蓋績(jī)效管理的全貌，包括組織與流程優(yōu)化、績(jī)效過(guò)程領(lǐng)導(dǎo)等很少在績(jī)效管理過(guò)程中得到關(guān)注，即使是“PDCA”的各個(gè)方面在實(shí)踐中也存在各式各樣的問(wèn)題。本文從一個(gè)完整的績(jī)效管理流程出發(fā)，總結(jié)與分析了組織績(jī)效管理過(guò)程中可能會(huì)出現(xiàn)的八大問(wèn)題，希望能夠?qū)M織績(jī)效管理實(shí)踐提供一些警醒與指導(dǎo)。
01
缺少戰(zhàn)略或未能對(duì)戰(zhàn)略達(dá)成共識(shí)
戰(zhàn)略是組織績(jī)效管理的起點(diǎn)。
戰(zhàn)略制定雖沒(méi)有標(biāo)準(zhǔn)的范式，但存在可遵循的“套路”，最常見(jiàn)的如“PEST分析”、“SWOT分析”、“五力模型”、“波士頓矩陣”等，國(guó)內(nèi)對(duì)如何制定戰(zhàn)略也相對(duì)比較熟悉。組織的戰(zhàn)略可以很復(fù)雜，如國(guó)家的五年規(guī)劃；也可以很簡(jiǎn)單，如任正非提出的“方向大致正確”；即使幾句簡(jiǎn)單的描述都可以作為組織的發(fā)展戰(zhàn)略。但是，在中國(guó)的組織，尤其是中小企業(yè)中，戰(zhàn)略卻是個(gè)稀缺品，有些企業(yè)家還理直氣壯地說(shuō)“我沒(méi)有戰(zhàn)略，沒(méi)有戰(zhàn)略也是一種戰(zhàn)略”。
這有幾方面的原因：一是中國(guó)的企業(yè)壽命普遍還較短，仍處于機(jī)會(huì)成長(zhǎng)階段，企業(yè)摸著石頭過(guò)河，缺少制定戰(zhàn)略的遠(yuǎn)見(jiàn)與能力；二是改革開(kāi)放以來(lái)，中國(guó)到處都是機(jī)會(huì)，企業(yè)沒(méi)有戰(zhàn)略也能活得很好；三是國(guó)內(nèi)政策與市場(chǎng)變化較快，企業(yè)認(rèn)為戰(zhàn)略一旦確定容易失去靈活性，不利于適應(yīng)外部環(huán)境的變化；四是很多企業(yè)家靠摸爬滾打把企業(yè)做起來(lái)以后無(wú)法自我超越，相信甚至迷信自己的能力，對(duì)戰(zhàn)略的價(jià)值持懷疑態(tài)度。
即使組織負(fù)責(zé)人對(duì)組織的未來(lái)發(fā)展有所思考，也很少真正落實(shí)為文本并與組織上下達(dá)成共識(shí)。一方面將戰(zhàn)略表述出來(lái)，尤其是落到紙面上之后，就面臨著戰(zhàn)略方向錯(cuò)誤的風(fēng)險(xiǎn)和戰(zhàn)略目標(biāo)將來(lái)可能沒(méi)有實(shí)現(xiàn)的壓力；另一方面也存在“領(lǐng)導(dǎo)在天上飛，下屬在地上跑”的情況，下屬聽(tīng)不懂領(lǐng)導(dǎo)的“鳥(niǎo)語(yǔ)”，領(lǐng)導(dǎo)覺(jué)得下屬笨得“像頭豬”，雙方無(wú)法就組織戰(zhàn)略進(jìn)行充分溝通并達(dá)成共識(shí)。
所以說(shuō)，缺少戰(zhàn)略或未能就戰(zhàn)略達(dá)成共識(shí)是組織績(jī)效管理的首要難點(diǎn)。當(dāng)組織戰(zhàn)略不明確或未對(duì)戰(zhàn)略達(dá)成共識(shí)時(shí)，組織的績(jī)效管理就缺少了方向，組織就很難確保在做正確的事情；同時(shí)組織內(nèi)部各自為戰(zhàn)，無(wú)法形成合力，組織資源也無(wú)法實(shí)現(xiàn)效率****化。
02
組織戰(zhàn)略未能有效“解碼”
戰(zhàn)略并不能自動(dòng)實(shí)現(xiàn)。
很多組織花費(fèi)大量精力進(jìn)行了戰(zhàn)略規(guī)劃，卻發(fā)現(xiàn)要么組織發(fā)展與戰(zhàn)略并不合拍，要么戰(zhàn)略對(duì)企業(yè)發(fā)展的影響非常有限，組織就開(kāi)始懷疑制定戰(zhàn)略的必要性。然而，戰(zhàn)略成功的關(guān)鍵不僅在于制定戰(zhàn)略和對(duì)戰(zhàn)略達(dá)成共識(shí)，還需要戰(zhàn)略能夠有效落地，而戰(zhàn)略從制定到落地之間卻有很長(zhǎng)的路要走。戰(zhàn)略制定之后首先要經(jīng)過(guò)“解碼”，然后才進(jìn)入戰(zhàn)略執(zhí)行環(huán)節(jié)。正是在“解碼”時(shí)，組織遇到了很大的難題。
德魯克說(shuō)過(guò)，“管理是一種實(shí)踐，其本質(zhì)不在于知，而在于行”。很多管理者發(fā)現(xiàn)即使他們學(xué)會(huì)了很多管理理論，依然做不好管理實(shí)踐。在“戰(zhàn)略解碼”方面也是如此。雖然“戰(zhàn)略解碼”已經(jīng)成為一門非�；鸬呐嘤�(xùn)課程，無(wú)論是戰(zhàn)略地圖，還是華為的BEM模型，都提供了非常完善的戰(zhàn)略“解碼”方法論體系，但管理者發(fā)現(xiàn)他們還是做不到“知行合一”。
組織“解碼”戰(zhàn)略時(shí)至少存在以下三個(gè)困難：
第一，“解碼”戰(zhàn)略要求參與者必須包括組織的高層領(lǐng)導(dǎo)，且必須非常熟悉組織的戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)，如此才能準(zhǔn)確地把握組織的關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程、核心競(jìng)爭(zhēng)能力和重點(diǎn)工作任務(wù)等；參與者還必須高度重視并積極推動(dòng)戰(zhàn)略“解碼”工作，并為此投入大量的時(shí)間和精力進(jìn)行準(zhǔn)備、討論和決策。而在實(shí)踐中，很多組織的高層領(lǐng)導(dǎo)更傾向于當(dāng)“甩手掌柜”，戰(zhàn)略確定之后就將解碼工作安排給分管人員，未能投入足夠的重視和時(shí)間，戰(zhàn)略“解碼”效果不夠理想。
第二，關(guān)鍵成功因素的提取無(wú)法一蹴而就，但戰(zhàn)略“解碼”卻傾向于在短期內(nèi)完成。從組織層面到崗位層面，要回答什么是業(yè)績(jī)的關(guān)鍵驅(qū)動(dòng)因素并不容易，諸如“創(chuàng)新”、“客戶服務(wù)”等通用因素必須在組織的業(yè)務(wù)場(chǎng)景下做出解讀才具有管理價(jià)值，而這要求組織的相關(guān)領(lǐng)導(dǎo)對(duì)組織業(yè)務(wù)進(jìn)行長(zhǎng)期思考與研究，并不斷對(duì)所提取的關(guān)鍵成功因素進(jìn)行動(dòng)態(tài)優(yōu)化，僅靠幾個(gè)領(lǐng)導(dǎo)“頭腦風(fēng)暴”一兩天，甚至幾個(gè)小時(shí)很難得出完善的方案。
第三，戰(zhàn)略“解碼”需要組織具備一定的管理基礎(chǔ)，組織要能夠及時(shí)收集市場(chǎng)環(huán)境、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手、客戶需求等方面的信息，并對(duì)組織內(nèi)部的資源、能力、業(yè)績(jī)等信息進(jìn)行有效分析，據(jù)此制定科學(xué)合理的業(yè)務(wù)目標(biāo)與競(jìng)爭(zhēng)策略，并確定下一階段的重點(diǎn)任務(wù)。
03
未能建立科學(xué)的目標(biāo)責(zé)任體系
科學(xué)的目標(biāo)責(zé)任體系應(yīng)該具備縱向一致、橫向協(xié)同、合理設(shè)計(jì)的特點(diǎn)。
縱向一致。組織的各級(jí)各類目標(biāo)都應(yīng)與組織戰(zhàn)略保持方向一致，每個(gè)目標(biāo)都能支撐組織戰(zhàn)略，都能為組織戰(zhàn)略貢獻(xiàn)價(jià)值。組織必須從其戰(zhàn)略出發(fā)，通過(guò)逐級(jí)分解將戰(zhàn)略目標(biāo)落實(shí)到員工的日常工作中，而當(dāng)組織在采用自上而下的方式建立目標(biāo)責(zé)任體系時(shí)，更需要注意各級(jí)目標(biāo)與組織戰(zhàn)略的方向是否一致。然而，即使組織遵循了從戰(zhàn)略出發(fā)分解目標(biāo)，受能力或公司政治等因素影響，目標(biāo)分解也容易出現(xiàn)偏差，所以實(shí)踐中經(jīng)常會(huì)出現(xiàn)“每個(gè)人的業(yè)績(jī)都很好，就組織業(yè)績(jī)不好”的現(xiàn)象。
橫向協(xié)同。目標(biāo)設(shè)置應(yīng)支持組織內(nèi)部的橫向協(xié)同而非競(jìng)爭(zhēng)，部門之間不存在“零和”現(xiàn)象。然而，橫向協(xié)同比縱向一致更難實(shí)現(xiàn)。一方面，專業(yè)主義與本位主義導(dǎo)致組織內(nèi)部“部門墻”林立，各部門都傾向于在獲取更多資源的同時(shí)承擔(dān)更少的任務(wù)，并盡可能地把問(wèn)題甩給其他部門。另一方面，很多管理者基于職責(zé)而非成果開(kāi)展工作，不能主動(dòng)擔(dān)當(dāng)作為，遇到協(xié)同需求時(shí)先考慮是不是自己的職責(zé)，會(huì)不會(huì)承擔(dān)不良后果，而不是考慮是不是對(duì)組織整體有益。所以，實(shí)現(xiàn)橫向協(xié)同不僅僅是目標(biāo)分解問(wèn)題，還需要組織文化、業(yè)務(wù)流程、激勵(lì)機(jī)制等方面的系統(tǒng)支持。
合理設(shè)計(jì)。目標(biāo)設(shè)置需要符合SMART原則且具有一定的挑戰(zhàn)性，相應(yīng)的評(píng)價(jià)指標(biāo)與評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)也要能正確傳達(dá)組織的管理意圖并準(zhǔn)確衡量?jī)r(jià)值貢獻(xiàn)。目標(biāo)設(shè)置涉及到目標(biāo)描述、目標(biāo)值設(shè)定、權(quán)重分配、評(píng)價(jià)指標(biāo)選取與評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)設(shè)計(jì)等內(nèi)容，任何一個(gè)環(huán)節(jié)出現(xiàn)差錯(cuò)都可能會(huì)影響績(jī)效管理的整體效果，但現(xiàn)實(shí)又決定了目標(biāo)設(shè)置的過(guò)程受很多主觀因素的影響，這對(duì)于目標(biāo)的科學(xué)性、權(quán)威性和合理性都造成了較為負(fù)面的影響。以設(shè)定目標(biāo)值為例，管理者很難預(yù)測(cè)基本目標(biāo)應(yīng)當(dāng)做到什么程度，挑戰(zhàn)目標(biāo)應(yīng)當(dāng)做到什么程度，所以目標(biāo)設(shè)定的過(guò)程多數(shù)成為討價(jià)還價(jià)的過(guò)程。
04
計(jì)劃制定與執(zhí)行容易流于形式
目標(biāo)確定了組織的方向和目的地，而計(jì)劃則是到達(dá)目的地的途徑和方式。
計(jì)劃能夠牽引組織成員朝著組織目標(biāo)的方向努力，能夠通過(guò)提前思考降低未來(lái)的不確定性，能夠幫助管理者跟蹤工作進(jìn)展并對(duì)可能的偏差進(jìn)行及時(shí)調(diào)整。缺少計(jì)劃，目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)過(guò)程將變得不可控制�！抖Y記·中庸》講“凡事預(yù)則立，不預(yù)則廢”，《孫子兵法》講“多算勝，少算不勝”，都是在強(qiáng)調(diào)計(jì)劃的重要性。
然而，很多組織的計(jì)劃制定與執(zhí)行工作容易流于形式。一方面，管理者不愿意或者不會(huì)制定計(jì)劃。有些管理者認(rèn)為未來(lái)不確定性太多，計(jì)劃制定以后不利于靈活應(yīng)變；對(duì)于創(chuàng)新性任務(wù)認(rèn)為之前沒(méi)做過(guò)，不知道需要多少時(shí)間和資源，也不知道過(guò)程中會(huì)會(huì)產(chǎn)生什么成果，沒(méi)法做計(jì)劃；對(duì)于重復(fù)性或者常規(guī)性工作，又覺(jué)得很熟悉了沒(méi)必要做計(jì)劃。另一方面，即使制定了工作計(jì)劃，在執(zhí)行過(guò)程中也會(huì)存在問(wèn)題。管理者即使認(rèn)識(shí)到了計(jì)劃的重要性也容易投入不足，很多管理者傾向于將制定計(jì)劃的工作交給下屬去做，但下屬受信息、能力所限，制定的計(jì)劃容易缺少合理性和可操作性；還有管理者認(rèn)為“就算沒(méi)有按照計(jì)劃開(kāi)展工作，只要最終完成目標(biāo)就可以了，是不是按照計(jì)劃開(kāi)展工作并不重要”；也有管理者制定計(jì)劃主要是為了應(yīng)付上級(jí)要求，計(jì)劃提交之后就被放到一邊，平時(shí)管理全靠管理者經(jīng)驗(yàn)。
05
基于組織現(xiàn)狀開(kāi)展績(jī)效管理
組織無(wú)法基于現(xiàn)狀實(shí)現(xiàn)卓越。
組織必須通過(guò)不斷優(yōu)化組織結(jié)構(gòu)和業(yè)務(wù)流程釋放組織效率，促進(jìn)組織績(jī)效的改進(jìn)。很多組織的績(jī)效管理努力成效不佳，主要原因就在于未根據(jù)組織發(fā)展的需要進(jìn)行組織結(jié)構(gòu)與業(yè)務(wù)流程的變革。這在組織績(jī)效管理的目標(biāo)體系中也可見(jiàn)一斑，組織很少提出某個(gè)業(yè)務(wù)流程的效率要提高到什么水平，或某個(gè)職能要發(fā)展到何種程度的目標(biāo)。組織目標(biāo)一般源于組織發(fā)展戰(zhàn)略、關(guān)鍵成功因素、重點(diǎn)工作任務(wù)、部門職能或崗位職責(zé)、管理改進(jìn)需求等，卻很少源于流程優(yōu)化或組織調(diào)整。
組織的變革一般會(huì)發(fā)生在績(jī)效管理之前，組織傾向于先調(diào)整組織結(jié)構(gòu)，再根據(jù)各部門的職能設(shè)置調(diào)整業(yè)務(wù)流程，然后再為新組織設(shè)定目標(biāo)。這一順序假定新的結(jié)構(gòu)和流程是合理的，但事實(shí)卻恰恰相反，組織運(yùn)行過(guò)程中經(jīng)常發(fā)現(xiàn)業(yè)務(wù)流程不夠順暢，所以科學(xué)的順序應(yīng)當(dāng)是先根據(jù)組織發(fā)展要求建立組織的績(jī)效管理目標(biāo)體系，然后基于目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的要求優(yōu)化業(yè)務(wù)流程、調(diào)整組織結(jié)構(gòu)，推動(dòng)績(jī)效目標(biāo)達(dá)成。
06
各級(jí)管理者績(jī)效領(lǐng)導(dǎo)力不足
各級(jí)管理者是組織績(jī)效管理的第一責(zé)任人。
無(wú)論是進(jìn)行績(jī)效計(jì)劃、組織，還是領(lǐng)導(dǎo)和控制，管理者都應(yīng)當(dāng)是最主要的責(zé)任人。但管理者卻經(jīng)常扮演不好自己在績(jī)效管理中的角色，缺位與錯(cuò)位現(xiàn)象較為普遍。缺位是指管理者未能承擔(dān)起相應(yīng)的績(jī)效管理責(zé)任，在績(jī)效管理過(guò)程中投入不夠或當(dāng)甩手掌柜，下屬得不到相應(yīng)的支持；錯(cuò)位是指管理者進(jìn)行管理定位時(shí)自降一級(jí)，總經(jīng)理整天做總監(jiān)的事，總監(jiān)做部門經(jīng)理的事，部門經(jīng)理做主管的事。無(wú)論哪種情形，都與管理者績(jī)效領(lǐng)導(dǎo)力不足有很大關(guān)系。
管理者的績(jī)效領(lǐng)導(dǎo)力可以分為“意識(shí)、能力、意愿”三個(gè)方面，“意識(shí)”是指管理者必須要能清楚地認(rèn)識(shí)到應(yīng)承擔(dān)的績(jī)效管理責(zé)任和要履行的績(jī)效管理職責(zé)，管理者缺位的主要原因就在于缺少相應(yīng)的“意識(shí)”，尤其當(dāng)管理者因?yàn)闃I(yè)務(wù)能力優(yōu)秀而剛剛晉升管理職位時(shí)更是如此；“能力”是指管理者為有效履行其績(jī)效管理職責(zé)所必需的具備的能力，如決策、問(wèn)題解決、時(shí)間管理、溝通、授權(quán)、激勵(lì)等，“能力”不足是管理者錯(cuò)位的主要原因；“意愿”是指管理者具有承擔(dān)績(jī)效管理責(zé)任和履行績(jī)效管理職責(zé)的努力程度，即使管理者具備了績(jī)效管理的“意識(shí)”和“能力”，他還必須要有“意愿”才能達(dá)到績(jī)效管理的預(yù)期目標(biāo)，而其意愿主要是由所在組織的機(jī)制決定的，如激勵(lì)機(jī)制，管理者在實(shí)現(xiàn)優(yōu)秀業(yè)績(jī)時(shí)能否獲得預(yù)期的獎(jiǎng)勵(lì)很大程度上決定著他付出努力的大小。
07
績(jī)效考核未能有效評(píng)價(jià)價(jià)值貢獻(xiàn)
組織應(yīng)基于預(yù)定的價(jià)值假設(shè)客觀評(píng)價(jià)價(jià)值貢獻(xiàn)。
“價(jià)值”是一個(gè)復(fù)雜概念。組織既要?jiǎng)?chuàng)造經(jīng)濟(jì)價(jià)值，還要?jiǎng)?chuàng)造社會(huì)價(jià)值；既要?jiǎng)?chuàng)造當(dāng)期價(jià)值，還要?jiǎng)?chuàng)造長(zhǎng)期價(jià)值。組織成員創(chuàng)造價(jià)值的方式更為復(fù)雜，可能是為組織帶來(lái)經(jīng)濟(jì)效益，也可能是為組織贏得外部榮譽(yù)；可能表現(xiàn)為具體成績(jī)，也可能表現(xiàn)為一種精神；可能是捷報(bào)頻傳，也可能是一鳴驚人。組織必須預(yù)先思考清楚到底認(rèn)可“什么”價(jià)值，并將這一價(jià)值假設(shè)在組織內(nèi)達(dá)成共識(shí)。
然而，即使組織清晰地界定了“價(jià)值”，還面臨著如何“識(shí)別與評(píng)價(jià)”這些“價(jià)值”的問(wèn)題。比如績(jī)效的三個(gè)維度中，能力、過(guò)程和結(jié)果“哪個(gè)”更重要，如何判定組織在三個(gè)維度上創(chuàng)造了“多少”價(jià)值。一般來(lái)說(shuō)，結(jié)果績(jī)效相對(duì)來(lái)說(shuō)容易量化，能夠客觀評(píng)價(jià)，但能力績(jī)效和過(guò)程績(jī)效的評(píng)價(jià)卻涉及很多主觀因素，這也是很多組織更傾向于評(píng)價(jià)結(jié)果績(jī)效，而忽視過(guò)程績(jī)效與能力績(jī)效的原因，很多能夠?yàn)榻M織創(chuàng)造價(jià)值的因素未能得到組織認(rèn)可。即使是能夠客觀評(píng)價(jià)的結(jié)果績(jī)效也很容易因?yàn)樵u(píng)價(jià)者的失誤而出現(xiàn)諸如居中效應(yīng)、近因效應(yīng)、對(duì)比效應(yīng)和類我效應(yīng)等偏差。由此帶來(lái)的績(jī)效考核公平性的問(wèn)題嚴(yán)重挫傷了組織成員的積極性，并對(duì)組織績(jī)效產(chǎn)生了較為負(fù)面的影響。
08
未能充分發(fā)揮考核結(jié)果的應(yīng)用價(jià)值
“掙錢”難，“分錢”也不容易。
績(jī)效考核結(jié)果應(yīng)用階段，組織需要通過(guò)確定考核結(jié)果、開(kāi)展經(jīng)營(yíng)檢討和實(shí)施績(jī)效獎(jiǎng)懲等方式激活、激勵(lì)組織成員創(chuàng)造更佳業(yè)績(jī)。但實(shí)踐中，績(jī)效考核結(jié)果的應(yīng)用價(jià)值經(jīng)常得不到充分發(fā)揮。
很多組織選擇強(qiáng)制分布的方式確定績(jī)效考核等級(jí)，如比較知名的GE“活力曲線”；即使組織不明確限制所有考核等級(jí)的比例限制，也會(huì)控制“優(yōu)秀”的比例，如《公務(wù)員考核規(guī)定（試行）》提出“公務(wù)員年度考核優(yōu)秀等次人數(shù)，一般掌握在本機(jī)關(guān)參加年度考核的公務(wù)員總?cè)藬?shù)的百分之十五以內(nèi)，最多不超過(guò)百分之二十”。強(qiáng)制分布的本意是要傳遞市場(chǎng)壓力，激活內(nèi)部人才脫穎而出，但在應(yīng)用時(shí)卻經(jīng)常“跑偏”。管理者在評(píng)定下屬考核等級(jí)時(shí)，即使下屬的表現(xiàn)讓他惱火，也不愿意將下屬評(píng)為較差的等次；在確定誰(shuí)應(yīng)該被評(píng)為優(yōu)秀等次時(shí)，管理者也顧慮重重，擔(dān)心總給某個(gè)人優(yōu)秀會(huì)影響團(tuán)隊(duì)士氣，或者其他人會(huì)排擠總是“優(yōu)秀”的同事。最終管理者可能會(huì)選擇“和稀泥”的做法，強(qiáng)制分布變成“輪流坐莊”，拉開(kāi)差距變成“大鍋飯”。
經(jīng)營(yíng)檢討是組織發(fā)現(xiàn)問(wèn)題、分析問(wèn)題和解決問(wèn)題的重要工具，但由于管理者害怕承擔(dān)失敗的責(zé)任，很多組織的經(jīng)營(yíng)檢討會(huì)議根本達(dá)不到預(yù)期的效果。歸因理論提出“人們傾向于將功勞歸于自己，而將過(guò)錯(cuò)歸于外部”，現(xiàn)實(shí)中組織的經(jīng)營(yíng)檢討會(huì)議也經(jīng)常出現(xiàn)找客觀理由或外部理由的情況，將業(yè)績(jī)不好的原因歸于組織不可控的因素，如市場(chǎng)環(huán)境等，很少管理者敢于批評(píng)和自我批評(píng)，未能將個(gè)人、組織或其他部門的問(wèn)題暴露出來(lái)，后期的績(jī)效改進(jìn)無(wú)從談起。此外，也存在組織找到了問(wèn)題根源，但未能提出有效改進(jìn)措施，或會(huì)議決議無(wú)人跟進(jìn)，改進(jìn)措施無(wú)法落實(shí)的情況。
在績(jī)效獎(jiǎng)懲時(shí)，組織也傾向于“罰大于獎(jiǎng)”，以至于很多組織提出要開(kāi)展績(jī)效考核時(shí)，組織成員都認(rèn)為是要開(kāi)始“扣獎(jiǎng)金”了，組織內(nèi)人人自危，士氣低下。此外，績(jī)效管理不是一個(gè)獨(dú)立的系統(tǒng)，它必須與組織的人員調(diào)整、薪酬激勵(lì)、培訓(xùn)開(kāi)發(fā)等政策有效結(jié)合，才能充分發(fā)揮績(jī)效考核結(jié)果的應(yīng)用價(jià)值。但在真正結(jié)合時(shí)組織又會(huì)面臨一些難題，如管理職位有限，組織成員的上升通道難以打開(kāi)，即使組織建立了專業(yè)發(fā)展通道，薪酬總額的限制也在隱形中設(shè)置了晉升的天花板。薪酬總額限制還帶來(lái)了激勵(lì)的矛盾，因資源有限，普漲很難拉開(kāi)差距，打擊了優(yōu)秀人員的積極性；向優(yōu)秀人員傾斜能夠拉開(kāi)差距，但打擊了更廣大組織成員的積極性。所以，在組織未建立績(jī)效導(dǎo)向文化時(shí)，如何應(yīng)用績(jī)效考核結(jié)果激勵(lì)組織成員持續(xù)提升業(yè)績(jī)也成為讓管理者較為頭疼的問(wèn)題。
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