為了取得優(yōu)異的業(yè)績，管理者們往往求助于那些揭示“成功公式”的書籍和文章。最近幾年，一些暢銷商業(yè)管理書籍都聲稱自己揭秘了優(yōu)秀企業(yè)的法則，基業(yè)長青的藍圖，抑或是從優(yōu)秀到卓越的方法。這其中的許多說法雖然看似令人信服，有大量的資料和數(shù)據(jù)為佐證，結(jié)論也似乎很權(quán)威和可信。但是，很多關(guān)于公司業(yè)績的調(diào)查研究都犯了根本性的錯誤。這些作者們向人們許諾一條成功之路，但輕信并遵從其指引的管理者輕則半途而廢，重則誤入歧途，就是因為他們的這些觀點都是以嚴重錯誤的觀點為基礎(chǔ)的。
為什么眾多的管理者會被這些所謂的成功公式所迷惑呢？不是因為他們不夠聰明。大多數(shù)管理者都很聰明能干，一心為公司也為自己創(chuàng)造良好的業(yè)績。問題是，大多數(shù)管理者還沒有學會如何進行批判性的思考，沒有冷靜嚴謹?shù)厝Υ麄兯x到和聽到的東西。
本文將討論在公司業(yè)績調(diào)查研究工作中最常見的誤導(dǎo)因素——光環(huán)效應(yīng)。然后進一步討論一些錯誤的管理思想，特別是我指出的“絕對業(yè)績”（absolute performance）誤見。我希望管理者們在讀后能提高自己的辨別能力，能夠清醒嚴密地思考，不至于受到一些流行的管理誤見的迷惑。
光環(huán)效應(yīng)
美國心理學家愛德華·桑代克（Edward Thorndike）于1920 年首先提出了光環(huán)效應(yīng)這一概念，它指的是以大概印象為基礎(chǔ)判斷某一具體特征的趨向。光環(huán)效應(yīng)作用于我們生活的方方面面，從我們?nèi)绾卧u價應(yīng)聘者，到品牌如何影響我們對于產(chǎn)品質(zhì)量的判斷，等等。
在公司業(yè)績調(diào)查研究中，光環(huán)效應(yīng)是如何體現(xiàn)的呢？試想一家經(jīng)營良好的公司，其銷售額不斷上升，利潤高企，股價高漲，人們自然會推斷這家公司的戰(zhàn)略決策正確、領(lǐng)導(dǎo)具有遠見卓識，員工隊伍精干、執(zhí)行力強大，如此等等，不一而足。但是，當這家公司的業(yè)績下滑，銷售額下降，利潤降低時，很多人又會很快得出結(jié)論，認為該公司戰(zhàn)略決策有誤、領(lǐng)導(dǎo)驕傲自滿、員工停步不前、決策執(zhí)行不力等等。實際上，該公司在這些方面并沒有多大變化。事情的真相是，公司的財務(wù)表現(xiàn)令我們產(chǎn)生了一個總體印象，一個光環(huán)，這個光環(huán)影響了我們對公司戰(zhàn)略、領(lǐng)導(dǎo)層、員工、企業(yè)文化及其他因素的理解。我們通常認為“驅(qū)動”公司發(fā)展的種種因素實際上只是我們“根據(jù)”公司業(yè)績做出的推斷而已。
ABB就是個很好的例子。在上世紀90年代，瑞典的阿西亞（ASEA）公司和瑞士的布郎勃法瑞（BBC Brown Boveri）公司合并，組成了ABB，該公司在隨后的幾年里發(fā)展勢頭強勁。在那幾年，記者和商學院教授們紛紛贊譽其卓越的策略、極具個人魅力的CEO 珀西·巴內(nèi)維克（Percy Barnevik）、機動靈活的矩陣組織、以及生機蓬勃的企業(yè)文化。ABB連續(xù)6年被評為“歐洲最受尊敬的公司”之一；ABB的員工也被稱為新一代的超級管理者。但在2000年之后，隨著ABB業(yè)績的大幅下滑，事情就完全變了一個樣子�，F(xiàn)在，人們紛紛批評ABB的策略有誤、組織結(jié)構(gòu)過于繁復(fù)、企業(yè)文化混亂。曾被譽為杰出CEO的珀西·巴內(nèi)維克，現(xiàn)在則飽受傲慢和自戀的指責。奇怪的是，沒有人指出ABB有什么變化，變化的是人們的目光，人們對它的看法隨著其業(yè)績下滑有了改變�；\罩在ABB頭頂上的高盈利耀眼光環(huán)一旦消失，ABB在人們眼中立即呈現(xiàn)出另一個樣子，一個業(yè)績低下的不景氣公司的樣子。
實際上，商業(yè)領(lǐng)域內(nèi)很多的日常概念，如領(lǐng)導(dǎo)力、企業(yè)文化、核心競爭力和顧客導(dǎo)向等，都非常模糊，很難客觀地定義。因此，我們經(jīng)常根據(jù)一些看起來比較具體和切實的表現(xiàn)，即財務(wù)表現(xiàn)，來判斷一個公司的領(lǐng)導(dǎo)力和文化等等。
光環(huán)效應(yīng)對商業(yè)管理雜志、商學院案例以及公司歷史都產(chǎn)生了深遠的影響。也因為光環(huán)效應(yīng)，通過訪談得來的信息往往不夠客觀，因為接受采訪的人員通常會基于公司整體業(yè)績來發(fā)表意見。其他常用的信息來源，包括調(diào)查和問卷，也都常常受到光環(huán)效應(yīng)的影響。
提防光環(huán)效應(yīng)
那么管理者如何才能避免受到光環(huán)效應(yīng)的影響呢？首先，管理者應(yīng)該對日常工作中出現(xiàn)的許多光環(huán)效應(yīng)更加警覺。例如員工考評。現(xiàn)在許多公司都使用詳盡的績效考評系統(tǒng)來考量員工的能力，包括“可靠的判斷力”、“達成目標的動力”、“富有創(chuàng)造力”等等。但是，除非考評的方法足夠客觀，并且讓單項考評結(jié)果不受整體光環(huán)效應(yīng)的影響，否則很可能由于管理者愛屋及烏，使得員工的考評結(jié)果僅僅被整體印象所左右。在這種情況下，雖然考評的內(nèi)容和方法看起來很詳盡很精確，但很可能各項考評結(jié)果都是根據(jù)管理者對員工的總體印象推斷出來的。
其次，管理者需要用更具批判性和辨識力的目光來看待一些流行的管理觀點。在閱讀商業(yè)文章和書籍時，管理者需要加強自己的鑒別能力，特別是對作者的信息來源持適當?shù)膽岩蓱B(tài)度；不要簡單地相信文章的觀點，而是要追問這些觀點所依據(jù)的信息和數(shù)據(jù)是否站得住腳。管理者應(yīng)該尋找獨立的證據(jù)，不要誤認為成功的公司必定有目光遠大的領(lǐng)導(dǎo)和出色的顧客導(dǎo)向，而業(yè)績不佳的公司則必定是戰(zhàn)略失敗、執(zhí)行不力。他們問自己：“如果不知道公司的業(yè)績，那么我怎么評價它的企業(yè)文化、戰(zhàn)略執(zhí)行或顧客定位？”他們知道，只要他們的判斷是依據(jù)公司的業(yè)績做出的，他們就會陷入循環(huán)邏輯的怪圈。
絕對業(yè)績的誤見
許多關(guān)于公司業(yè)績的研究，包括近年來的一些暢銷書，其資料來源都受到了光環(huán)效應(yīng)的污染。這些研究引以為榮的是作者們收集了大量的資料，但他們卻忘記了真正重要的是資料的質(zhì)量，而不是數(shù)量。不幸的是，如果光環(huán)效應(yīng)導(dǎo)致資料不夠客觀，那么根據(jù)這些資料得出的結(jié)論也就有誤導(dǎo)之嫌。
商業(yè)暢銷書中一個非常吸引人的說法是：如果企業(yè)遵循一系列特定的步驟，就會取得成功。最近一些書更是聲稱企業(yè)只要遵循6個步驟，4點公式，或者5項原則，就鐵定會成功。有幾本書還聲稱他們的結(jié)論經(jīng)過了嚴謹?shù)目茖W論證。
這些研究看似揭示了企業(yè)行為與優(yōu)秀業(yè)績之間的關(guān)聯(lián)，但實則不然。如果研究者僅根據(jù)良好的業(yè)績來挑選一些公司，然后他們收集的資料又受到光環(huán)效應(yīng)的影響而有失偏頗，例如商業(yè)雜志上的文章、對管理人員的訪談或其他類似來源，那么我們就根本無法從中辨別出成功的驅(qū)動因素。這些研究的最終分析結(jié)論一般是某些要素將引領(lǐng)企業(yè)走上成功之路，但這里的邏輯卻要反過來才稱得上正確：更準確的說法是成功的企業(yè)在這些研究人員的眼里，都具有這些要素。
遵循一個公式并不能保證公司業(yè)績優(yōu)異，原因很簡單：在一個競爭性的市場經(jīng)濟里，企業(yè)的業(yè)績從根本上來說是相對的，而不是絕對的。企業(yè)的收入和利潤不僅取決于企業(yè)自身的行為，也取決于其競爭對手們的行為。一家企業(yè)可以用多種方式改善業(yè)績，包括提高產(chǎn)品質(zhì)量、降低生產(chǎn)成本、加快周轉(zhuǎn)速度、提高資產(chǎn)管理水平等等。但是，如果它的競爭對手做得更好，那么該企業(yè)的業(yè)績相對來說還是比較差。
以凱馬特公司（Kmart）為例，這個曾經(jīng)的零售商業(yè)帝國在上世紀90年代搖搖欲墜，到2002年申請破產(chǎn)。商學院教授、記者和行業(yè)分析家都紛紛批評凱馬特的策略不當、管理層不力、組織低效等等。但是，如果避開光環(huán)效應(yīng)的影響，做進一步的客觀分析，我們會發(fā)現(xiàn)，凱馬特在上世紀90年代的業(yè)績實際上有所提高。庫存周轉(zhuǎn)率提高了60%，集中采購降低了成本，銷售和庫存控制系統(tǒng)提高了現(xiàn)貨管理能力，供應(yīng)鏈的效率也有所提升。但在90年代末，凱馬特的市場份額和利潤持續(xù)下跌，終至破產(chǎn)不繼。凱馬特在90年代的業(yè)績有提高嗎？如果從絕對的衡量指標看，答案是肯定的。但是相對來看，答案顯然又是否定的。畢竟，這就是競爭的意義所在。雖然凱馬特在千方百計地提高自己的業(yè)績，但還是被它的兩大競爭對手沃爾瑪和Target甩在了身后。凱馬特的失敗是相對的，不是絕對的。
理解不確定性
雖然我們期望有必定帶來成功的公式，事實卻事與愿違。原因很簡單，在一個高度競爭的市場經(jīng)濟里，僅僅做得好是不夠的，重要的是必須比競爭對手做得更好。要做得更好，我們的決策必須與別人不同，而這會帶來風險。但是，如果相信遵循既定步驟就會成功的話，無疑就是假定公司的業(yè)績是絕對的，可以孤立地來看待，但凱馬特的例子卻正好說明了相反的道理。
絕對業(yè)績這一錯誤認識會造成很大的經(jīng)營失誤。因為，持這種觀點的管理者認為無論競爭對手采取什么策略，他們都可以通過遵循一個簡單的公式來取得優(yōu)異的業(yè)績。如果不改變其觀點，管理者可能會規(guī)避雖有風險但對公司的成功至關(guān)重要的決策。但是，一旦我們認識到業(yè)績是相對的，我們就會明白無論出發(fā)點多么好，企業(yè)也不能僅僅通過遵循某些公式就取得成功。良好的業(yè)績意味著必須要超越競爭對手，也意味著管理者必須勇于承擔風險。企業(yè)的業(yè)績?nèi)绾尾⒉煌耆谖覀兊目刂品秶畠?nèi)，這雖然有點令人無奈，但這是所有層次的管理者都必須清楚的一個基本概念。
世界上沒有確保企業(yè)成功的公式，至少在一個競爭性的商業(yè)環(huán)境里沒有這個公式。因此，管理者應(yīng)該調(diào)整他們的思維方式，放棄尋找簡單化的成功公式，因為這個公式是根據(jù)錯誤的資料和邏輯推導(dǎo)出來的。首先，他們必須認識到商業(yè)領(lǐng)域的最基本屬性之一就是不確定性。管理者不是一開始就能認識到這一點。人們都希望這個世界有道理可循、可以預(yù)測、并符合明確的因果規(guī)律。管理者們對商界也有同樣的希冀，希望成功可以預(yù)見，希望努力會換來成功。但是，戰(zhàn)略決策本身就是在不可避免的不確定情況下做出抉擇。
首先，這個不確定性與客戶有關(guān)，他們是不是喜歡一種新產(chǎn)品或服務(wù)？其次，即使公司能夠準確地預(yù)測客戶的反應(yīng)，它也無法預(yù)料那些新老競爭者會采取什么舉動。第三個不確定性與科技的變革有關(guān)。一些行業(yè)相對穩(wěn)定，產(chǎn)品變化不大，客戶需求也比較穩(wěn)定。而另一些行業(yè)的變化則日新月異，很難預(yù)測。最后一個不確定性與公司內(nèi)部的自身能力有關(guān)。以公司既有的人員、技能和經(jīng)驗而言，管理者對公司執(zhí)行一項新計劃的情況沒有完全的把握。我們對公司內(nèi)部運行機制的了解，充其量只能做到還算可以。將這些因素綜合起來，我們就會明白，戰(zhàn)略決策必然意味著在不確定性中做抉擇。
因此，為了提高成功的機會，管理者應(yīng)該著眼于收集正確的信息并對其進行嚴謹?shù)姆治�。明智的管理者明白，管理就是找到提高成功概率的方法，但是他們從來不奢望這些方法是百分百確定無疑的。
分別評價行為和結(jié)果
總而言之，管理者最好認識到行動和結(jié)果之間并不存在完美和明確的因果關(guān)系。雖然人們總是想當然地認為，好的結(jié)果是因為有好的決策，而壞的結(jié)果必定是因為某人的決策失誤。事實要更復(fù)雜一些。好的決策不一定帶來有利的結(jié)果；而成功也并不總是基于英明的判斷。
因此，不能光看結(jié)果，仔細研究決策制定的過程也很重要。我們應(yīng)該習慣性地問這些問題：是否考慮到了所有的方法？是否收集了正確的信息，有沒有忽略某些重要的資料？我們的計算準確嗎？有沒有預(yù)想到障礙和補救辦法？考慮到隨后可能出現(xiàn)的挑戰(zhàn)了嗎？
這種不看結(jié)果，只看行為的嚴格分析更有難度。它要求不論結(jié)果好壞，只對行為本身進行評價，而不是簡單地用成則英雄敗則寇的觀點來看待過程。但是對于管理者來說，掌握這種思維方法極其重要。畢竟，決策正確不一定意味著成功，失敗也不一定是因為決策錯誤。明智的管理者會自覺抵制那種只以成敗論英雄的“自然傾向”，堅持尋找獨立的證據(jù)，不受業(yè)績光環(huán)的迷惑。
來源：IT經(jīng)理世界
廈門獵頭
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