人力資源發(fā)展戰(zhàn)略缺乏可操作性，不能得以很好實施，往往就是企業(yè)戰(zhàn)略目標不能實現(xiàn)的根源。
如今的中國企業(yè)管理層都已經(jīng)知道人力資源對于企業(yè)的重要性，因此很多企業(yè)聘請咨詢公司針對他們認為公司存在的人力資源管理問題進行咨詢，主要包括：崗位職責(zé)、績效考核、薪酬激勵等，面對國內(nèi)尚未開放的股票市場，想盡辦法避開法律問題期望通過股權(quán)、期權(quán)解決公司的人力資源管理問題。
問題的根源
事實上中國企業(yè)人力資源管理存在的并不是個別模塊的問題，而是在整體的人力資源戰(zhàn)略的規(guī)劃中，缺乏全面的考慮，沒有形成人力資源的管理體系，尤其缺乏明確的人力資源管理戰(zhàn)略，其根源問題在于：
1 市場經(jīng)濟使企業(yè)管理模式發(fā)生了根本性的轉(zhuǎn)變，但人力資源管理模式并沒有隨之發(fā)生變化；
2 “封建家長式”的管理方式，沒有很好的運用現(xiàn)代人力資源管理工具，人才市場供求不平衡，人員素質(zhì)參差不齊，價格與價值衡量標準不一；
3 企業(yè)尚未建立人力資源管理體系，許多人力資源管理的功能未完善，在人力資源管理系統(tǒng)中，各個模塊之間互相矛盾或不一致，難以有效發(fā)揮、規(guī)劃并實施人力資源管理的整體效能。
重點發(fā)展方向
因此，為使企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略能得到有效實施，企業(yè)需要制定與之發(fā)展戰(zhàn)略相配套的人力資源發(fā)展戰(zhàn)略和人力資源的管理體系。
目前國內(nèi)企業(yè)在轉(zhuǎn)變的過程中配套其發(fā)展戰(zhàn)略，其人力資源管理應(yīng)當(dāng)重點考慮以下五個方面：
1 推進人力資源管理職能的轉(zhuǎn)變
近十年來，企業(yè)人力資源管理定位發(fā)生了重大的轉(zhuǎn)變，從一種維持和輔助型的管理逐漸上升為一種具有重要戰(zhàn)略意義的管理定位。其大致可以分為三個階段：
第一階段：人事管理階段
人事、勞動部門定期或根據(jù)部門的需要向?qū)W校和社會招聘或者轉(zhuǎn)業(yè)軍人等分配進入企業(yè)等；對員工進行教育和考核、負責(zé)員工的日�？记凇⒐べY獎金發(fā)放、技術(shù)練兵、監(jiān)督培訓(xùn)、辦理離職、退休、離休和死亡等。
第二階段：人力資源管理階段
人力資源部通過提升、輪崗、招聘等手段，在合適的時間使合適的人在合適的崗位；對員工進行管理培訓(xùn)和崗位技能訓(xùn)練；通過崗位評估、薪酬調(diào)查進行薪酬設(shè)計；與員工溝通思想，保持融洽的關(guān)系。
第三階段：人力資本管理階段
人力資源部根據(jù)企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略，有計劃有步驟地對人才進行培養(yǎng)、招聘篩選，根據(jù)戰(zhàn)略實施時間安排儲備人才，在合適的環(huán)境和時間使合適的人充分地發(fā)揮其良好的技能，并構(gòu)建組織的效率；與員工共同設(shè)計職業(yè)生涯發(fā)展計劃并系統(tǒng)性地對員工開展培訓(xùn)；將企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略與薪酬、福利戰(zhàn)略相結(jié)合；成為員工的合作伙伴。
人力資源管理者為駕馭和推動業(yè)務(wù)的發(fā)展，需要加強對企業(yè)文化、價值觀引導(dǎo)，優(yōu)化組織架構(gòu)，充分發(fā)揮組織的效率�？梢钥吹�，人力資源管理的上述轉(zhuǎn)變是戰(zhàn)略性的質(zhì)的飛躍，人事部門從過去的“人事出納”肩負起從整體規(guī)劃到員工激勵開發(fā)，從組織文化評價、建設(shè)到員工職業(yè)生涯規(guī)劃，從人力資源組織到支持組織整體戰(zhàn)略的系統(tǒng)性工作。
未來人力資源管理非常重視人力資源配置在企業(yè)發(fā)展中的作用，企業(yè)的人事部門是人力資源管理與開發(fā)的策略性角色，需要深入地參與企業(yè)戰(zhàn)略的制定與實施，特別是對于企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃中的人力資源規(guī)劃部分，人力資源部需要向高級管理層作充分的解釋，取得高級管理層的認同，并在實施過程中發(fā)揮高級管理層帶頭推動作用。
目前大部分的中國企業(yè)還處于第一、二階段的中間，要過渡到第三階段并不能一步跨越，需要循序漸進的準備和推動。
2 建立新型人力資源管理體系，保持體系內(nèi)各要素間的平衡與互補
新型的人力資源管理體系在設(shè)計的過程中考慮將企業(yè)的組織行為和員工個人行為之間的融合，并在此配合過程中運用科學(xué)技術(shù)來支持整個體系的運轉(zhuǎn)。
新型人力資源管理體系建立過程：
企業(yè)在確定未來幾年的發(fā)展戰(zhàn)略和經(jīng)營目標后，首先需要確定與之相配套的組織機構(gòu)框架和運作模式；
為達成企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略需要配套制定人力資源發(fā)展戰(zhàn)略，使企業(yè)在適當(dāng)?shù)臅r間和需要的場合具備相應(yīng)的人員作為實施戰(zhàn)略目標的資源保障，另外更為重要的是這些個體資源能在整體運作過程中發(fā)揮其應(yīng)有的作用，使人才資源作為企業(yè)的資本一部分發(fā)揮綜合能力；
企業(yè)戰(zhàn)略能否得以實現(xiàn)需要有暢通的業(yè)務(wù)流程作保證，根據(jù)業(yè)務(wù)流程經(jīng)過的部門確定相應(yīng)的部門職責(zé)和具體部門組織架構(gòu)，最終分解成每個崗位的崗位職責(zé)；
根據(jù)人力資源戰(zhàn)略和崗位職責(zé)制定崗位所需要的能力素質(zhì)；
根據(jù)崗位能力素質(zhì)要求配置人員和制定員工發(fā)展和培訓(xùn)計劃；
根據(jù)企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略目標、崗位職責(zé)和能力素質(zhì)要求制定績效考評體系和薪酬激勵機制；
上述人力資源的管理要素，如果有信息技術(shù)作為運作支持平臺，將大大提高企業(yè)人力資源管理的運作效率和質(zhì)量。
從表象上看，上述內(nèi)容像一條鎖鏈，一環(huán)扣一環(huán)，但在實際運作過程中又互為因果，哪一環(huán)出了問題，都會直接影響到其他各塊的實施。企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略決定了人力資源發(fā)展戰(zhàn)略，但如果我們制定的人力資源發(fā)展戰(zhàn)略缺乏可操作性，不能得以很好實施，往往就是企業(yè)戰(zhàn)略目標不能實現(xiàn)的根源。
企業(yè)有時會盲目地以為，把符合企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略要求的最好素質(zhì)的人聚集起來就能實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標。其實并不現(xiàn)實，因為最好素質(zhì)的人集合在一起的時候，并不能把他所有的能力都發(fā)揮出來，即使發(fā)揮出來，也不能保證他們所作努力都是同向的，其主要原因是他們之間缺乏發(fā)自內(nèi)心的共同的價值觀和使命，兩者在一起的時候貌合神離、相互之間缺乏理解與包容，可能為了每個人都爭當(dāng)紅花，缺乏綠葉的陪襯，而使紅花缺乏養(yǎng)料而提前枯萎；即便是即有紅花又有綠葉，他們之間的搭配也是非常的重要。其實在一個團體中人也是一樣，他們需要互相配合和支持，共同的文化背景和理念，使他們的合作變得輕松愉快，即便這個集體中的每個個體不是最強，它也能發(fā)揮集體的****能量，反之則不然。
為此，人力資源戰(zhàn)略的制定需要把方方面面的因素綜合起來考慮，理順人力資源管理各個模塊之間的關(guān)系，平衡各模塊之間的力量，使之形成合力而不是摩擦力。
3 配套企業(yè)的發(fā)展需要，確保組織實現(xiàn)目標
人力資源戰(zhàn)略是企業(yè)整體規(guī)劃和財政預(yù)算的有機組成部分。人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃是一個涉及多種因素，平衡和協(xié)調(diào)企業(yè)內(nèi)外部勞動關(guān)系的過程。人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃不僅涉及企業(yè)人力、物力和財力三個資源的有效配置，還需要積極協(xié)調(diào)好企業(yè)中人與物、人與人、人與事、人與組織等多種關(guān)系。
現(xiàn)代企業(yè)越來越注重人力資源規(guī)劃，根據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略目標、文化價值導(dǎo)向和人員情況，盤點企業(yè)人力資源管理現(xiàn)狀，提出企業(yè)人力資源管理方向及實現(xiàn)策略（見圖三）。
人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃是為了確保組織實現(xiàn)以下目標：
到位和保持一定數(shù)量、具備特定技能、知識結(jié)構(gòu)和能力的人員，符合企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的需要；
能夠預(yù)測組織中潛在的人員過剩和人員不足，并采取相應(yīng)的措施，保持企業(yè)人才供求的平衡；
推動公司員工的表現(xiàn)不斷提升，力求公司與員工共同進步和發(fā)展。
在人才市場化初期，市場上并沒有很多的人才，因此企業(yè)更多的還要靠自己培養(yǎng)和儲備人才，因此企業(yè)在制定人力資源發(fā)展規(guī)劃的過程中需要有過渡性的目標和規(guī)劃，循序漸進地培訓(xùn)人才。特別是對于那些不熱門的行業(yè)和企業(yè)，在人才的儲備上更要因地制宜，不求最好，但求合適。
4 推動企業(yè)、員工共同提升與發(fā)展
人力既然是資源，其開發(fā)與使用就更講求效益和效率，如何快速有效的提升員工的能力素質(zhì)， 需要以下幾方面的配合：
清晰的崗位能力要求；
與員工共同規(guī)劃職業(yè)生涯；
配套的績效考評和薪酬激勵體系。
目前企業(yè)出于人才缺乏的高峰階段，通過與員工共同規(guī)劃職業(yè)生涯，大面積的培訓(xùn)人才從成本和效率上不能得到及時有效的回報，因此企業(yè)在考慮職業(yè)生涯設(shè)計和培訓(xùn)時，需要分期分批，突出重點進行，可以先針對高層管理人員進行規(guī)劃，其次是成長過程中的中層及以下管理人員，最重要的是一定要結(jié)合企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略對人才的需求，這樣才能保證在合適的時間、場合，使合適的人發(fā)揮其應(yīng)有的作用。
5 強化企業(yè)文化、塑造統(tǒng)一價值觀
以上都是人力資源管理過程中所涉及的一些“管理硬件”，其實人力資源管理的另一個重要內(nèi)容還應(yīng)當(dāng)包括“企業(yè)文化”、“價值觀”、“員工意識”等“管理軟件”，而國內(nèi)的許多企業(yè)恰恰就是忽視了上述這些“管理軟件”。
應(yīng)當(dāng)看到，企業(yè)只有建立真正內(nèi)在的“文化或價值觀”，公司戰(zhàn)略理念才能得到長期的貫徹，企業(yè)也能得到長期穩(wěn)定的發(fā)展，在這一點上，西方先進國家的跨國公司體現(xiàn)得尤為明顯，通過強化企業(yè)文化、塑造統(tǒng)一價值觀，以推進公司戰(zhàn)略的順利實施，是人力資源管理部門義不容辭的職責(zé)！
綜上所述，中國企業(yè)在考慮人力資源管理戰(zhàn)略規(guī)劃的過程中，首先要考慮建立整體平衡的人力資源管理體系，其次要因地制宜，講求成本、效率和效益，適應(yīng)戰(zhàn)略發(fā)展需要地開發(fā)人力資源，并強化與之配套的企業(yè)文化，才能使人力資源真正發(fā)生資本效應(yīng)。
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