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近日，尼古拉斯·哈耶克（Nicolas Hayek）離世，一代傳奇就此消逝。他將永遠(yuǎn)被視為一手塑造了瑞士表業(yè)浴火重生的偉業(yè)。作為一名充滿活力的企業(yè)家，仰慕者有之，貶抑者有之，但是有一點(diǎn)毋庸置疑，那就是他天生對(duì)商機(jī)有一種靈敏的嗅覺(jué)，這種天賦無(wú)人能及。

20世紀(jì)80年代早期，即使瑞士早在1967年便發(fā)明了石英表，但由于瑞士表業(yè)始終未能意識(shí)到其重要性，行業(yè)生存岌岌可危。市面上充斥著精準(zhǔn)可靠的平價(jià)日本手表，致使瑞士制造商的全球市場(chǎng)份額被擠壓至20%。業(yè)界分析人士認(rèn)為，高勞動(dòng)力成本將令瑞士永遠(yuǎn)無(wú)法與之競(jìng)爭(zhēng)。

眼看全國(guó)兩大手表制造商瀕臨破產(chǎn)，瑞士聯(lián)合銀行（UBS）邀請(qǐng)尼古拉斯·哈耶克擔(dān)任咨詢師，尋求振興之道。最終，憑著獨(dú)特的商業(yè)洞察力和卓越的組織人員管理方式，哈耶克將瑞士表業(yè)整合成斯沃琪集團(tuán)（Swatch Group），斯沃琪集團(tuán)后來(lái)獲得了極大的成功。我曾為某商學(xué)院編寫案例研究，以下是從中提煉出來(lái)的幾條哈耶克職業(yè)生涯的管理經(jīng)驗(yàn)，以供各行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者借鑒。

哈耶克迅速認(rèn)識(shí)到，瑞士手表的質(zhì)量無(wú)人質(zhì)疑，但業(yè)界現(xiàn)狀嘈雜紛亂，且忽略了變化之中的全球環(huán)境。在最初為瑞士?jī)纱笫直碇圃焐獭�—瑞士鐘表工業(yè)公司（SocietéSuisse de l'Industrie Horlogère，簡(jiǎn)稱SSIH）和瑞士鐘表總公司（Allgemeine Schweizerische Uhrenindustrie AG，簡(jiǎn)稱ASUAG）把脈時(shí)，哈耶克的結(jié)論是瑞士手表企業(yè)沉迷于手表制造技術(shù)，未能全面思考消費(fèi)者購(gòu)買手表的本質(zhì)原因。簡(jiǎn)言之，即制造過(guò)程與市場(chǎng)理解相分離。

瑞士手表的高昂價(jià)格背后是絕對(duì)的精準(zhǔn)度和可靠度。正是由于前者需要復(fù)雜協(xié)調(diào)的工藝，人們才認(rèn)為應(yīng)當(dāng)支付高價(jià)。但哈耶克覺(jué)得石英表讓其失去了精確可靠的優(yōu)勢(shì)，于是決意讓消費(fèi)者形成這樣的購(gòu)買理念，即通過(guò)自己佩戴的手表彰顯自我。如果宇航員戴著歐米茄（Omega），那么消費(fèi)者在佩戴該表同時(shí)就會(huì)將之與月球行走的冒險(xiǎn)經(jīng)歷聯(lián)系起來(lái)。對(duì)瑞士手表來(lái)說(shuō)，這一信息遠(yuǎn)比功能性更有價(jià)值。

他起草了一份分析報(bào)告，后受到采納。他隨之要求管理整合之后的新公司，即后來(lái)的斯沃琪集團(tuán)。計(jì)劃中，該公司旗下將有18個(gè)品牌，包括寶珀（Blancpain）、寶璣（Breguet）、浪琴（Longines）、歐米茄和雷達(dá)（Rado）。

早在最初他就意識(shí)到，若想扭轉(zhuǎn)頹勢(shì)，必須有效控制管理。1984年，他接受邀請(qǐng)，在瑞士?jī)纱笫直砉�司的合并中�?gòu)買了股份。經(jīng)歷過(guò)冗長(zhǎng)的談判后，他售出了三分之一的個(gè)人財(cái)產(chǎn)，并拉其他投資者入伙以掌握51%的控制權(quán)益。由于銀行與表業(yè)沒(méi)有直接關(guān)系，而哈耶克不愿意無(wú)關(guān)人員插手公司業(yè)務(wù)，因?yàn)橛幸獗苊庀蜚y行融資。1985年，他出任公司的首席執(zhí)行官。

以AUSAG在并購(gòu)前開(kāi)發(fā)的新型“梅花”石英表作為業(yè)務(wù)起點(diǎn)，哈耶克大力投資部件與模具的自動(dòng)化和標(biāo)準(zhǔn)化，這就產(chǎn)生了規(guī)模經(jīng)濟(jì)，產(chǎn)品質(zhì)量也得到提升。生產(chǎn)得以集中化，零部件也實(shí)現(xiàn)了通用。各品牌繼續(xù)奮力維系各自營(yíng)銷和銷售部門的獨(dú)立性，但它們不再控制生產(chǎn)環(huán)節(jié)，各品牌的生產(chǎn)環(huán)節(jié)全部由哈耶克直接控制。如今，為求得斯沃琪制造自己的手表，各種品牌必須進(jìn)行競(jìng)標(biāo)，而大型訂單則需要哈耶克親筆簽名。

調(diào)整生產(chǎn)過(guò)程的做法消除了生產(chǎn)過(guò)剩，為哈耶克了解公司現(xiàn)狀掃清了障礙。很快他就意識(shí)到，歐米茄80%的銷量都僅僅來(lái)源于15%的產(chǎn)品，因而將產(chǎn)品型號(hào)從2,000個(gè)減少到130個(gè)。

為控制公司的營(yíng)銷方式，哈耶克通過(guò)自有的斯沃琪商店銷售手表。起初預(yù)計(jì)的斯沃琪旗下各品牌手表年銷量為500萬(wàn)到600萬(wàn)塊。事實(shí)上，從1983年到1990年，斯沃琪手表的年銷量為2,000萬(wàn)-2,500萬(wàn)塊。

哈耶克認(rèn)為，公司最重要的資產(chǎn)在于信息流動(dòng)和及時(shí)反應(yīng)，因而建立了一個(gè)強(qiáng)大的信息技術(shù)系統(tǒng)，管理410多個(gè)報(bào)告單位。此后，每月6日可以顯示銷售量，10到15天后可以顯示損益表。哈耶克成功填補(bǔ)了制造輸出與實(shí)時(shí)市場(chǎng)需求之間的缺口。

他曾公開(kāi)宣布了三項(xiàng)管理原則，即按照承諾及時(shí)交貨、避免裁員、確保員工信任管理層的領(lǐng)導(dǎo)力。他相信管理決策必須保持透明、清晰明了和果斷。

他明白，要想奪回瑞士表業(yè)的統(tǒng)治地位，必須保留原先的制造技術(shù)，因而不能裁員，以免熟練工人流失，公司士氣受挫。

在定位期間，公司得以繼續(xù)維持運(yùn)轉(zhuǎn)的產(chǎn)品是低成本斯沃琪手表。當(dāng)初哈耶克加入時(shí)，公司計(jì)劃開(kāi)發(fā)出斯沃琪手表，再將該表的生產(chǎn)技術(shù)賣給其他公司，由它們打上自己的品牌進(jìn)行再銷售。哈耶克決定直接接管銷售權(quán)，并命名為“斯沃琪”。他的理由是躋身大眾市場(chǎng)可令公司掌握低端市場(chǎng)的控制權(quán)，而他覺(jué)得這對(duì)維持企業(yè)活力與創(chuàng)造力來(lái)說(shuō)至關(guān)重要。

在斯沃琪銷售過(guò)程中，哈耶克有機(jī)會(huì)鍛煉營(yíng)銷部門，使其具備國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)能力。同時(shí)，他堅(jiān)信垂直整合是維持企業(yè)自主的必要手段。為確保員工擁有全面的知識(shí)基礎(chǔ)，他拒絕了日本公司半價(jià)出售的集成電路，他想讓公司始終擁有自主開(kāi)發(fā)電路的能力。

哈耶克在1985年-2003年任職斯沃琪集團(tuán)首席執(zhí)行官。由于他有遠(yuǎn)見(jiàn)的管理手段，如今瑞士手表的年出口量增加到2,600萬(wàn)塊。雖然中國(guó)每年出口10億多塊手表，但根據(jù)瑞士鐘表協(xié)會(huì)（Federation of the Swiss Watch Industry）的資料，中國(guó)表平均每塊售價(jià)約2美元，而瑞士表每塊超過(guò)563美元。就價(jià)值而言，瑞士占據(jù)了全球55%的手表市場(chǎng)。

以上謹(jǐn)為尼古拉斯·哈耶克將永遠(yuǎn)被人銘記的些許理由。

普雷斯頓·鮑特戈（Preston Bottger）教授是瑞士國(guó)際管理發(fā)展學(xué)院（IMD）“高層管理者培訓(xùn)與開(kāi)發(fā)項(xiàng)目”（Program for Executive Development）、“領(lǐng)導(dǎo)全球企業(yè)”、“設(shè)計(jì)制勝的業(yè)績(jī)”課程的教師，并在該校的“合作伙伴計(jì)劃”（Partnership Program）中授課。

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