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對千千萬萬的中小企業(yè)來說，站在“巨人”肩膀上跳舞，借他們的勢來快速發(fā)展自己，是一種智慧，更是一種經(jīng)營哲學(xué)。只要你有靠近他們的自信和勇氣，有獲得他們青睞的創(chuàng)想和能力！借勢的本質(zhì)是利益共贏。你能給“巨人”帶來什么價值？如何成功從他們那里借勢？

    借勢生存路徑

    本質(zhì)上是尋求利益共贏

    在文藝界，傍上張藝謀、趙本山兩位大佬者，境況立刻兩重天。鞏俐、章子怡、董潔、魏敏芝等“謀女郎”因張藝謀的品牌效應(yīng)而瞬間躍升為耀眼明星。

    而近兩年最為勁爆的則是小沈陽。小沈陽借勢趙本山而實(shí)現(xiàn)事業(yè)兩級跳。一跳：拜師趙本山。二跳：搭車CCTV春晚。2009年春晚，小沈陽與趙本山演小品《不差錢》而火遍中國，參演2010年春晚小品《捐款》則延續(xù)火爆氣勢。小沈陽在借勢中迅速實(shí)現(xiàn)名利雙收。

    在商界，借勢也是一門有效的求存圖變哲學(xué)。古人治天下，講求“法、術(shù)、勢”三者結(jié)合。所謂“勢”即指外部的各種有利條件。借勢生存即指處于弱勢地位的中小企業(yè)依靠遠(yuǎn)強(qiáng)于自己的大型企業(yè)（或其他有特殊價值的平臺）的“勢”來求得生存，并得以快速發(fā)展。在中小企業(yè)發(fā)展進(jìn)程中，借勢生存不失為其實(shí)現(xiàn)跳躍式發(fā)展的捷徑。

    借勢生存本質(zhì)上是一種合作，是尋求利益共贏。借勢生存是站在巨人肩膀上發(fā)展自己的一種智慧性戰(zhàn)略和策略。那么，處于弱勢地位的中小企業(yè)如何才能成功借勢呢？

    路徑一：外包服務(wù)

    “傍上大企業(yè)就渡過了生存關(guān)！”北大縱橫管理咨詢公司創(chuàng)始人王璞認(rèn)為，給大企業(yè)做外包服務(wù)就是一條有效途徑，哪怕是幫大企業(yè)印名片、綠化養(yǎng)護(hù)等后勤類外包服務(wù)。博彥科技公司就是軟件外包領(lǐng)域的一個突出代表。

    博彥最早借勢的就是微軟公司。博彥于1995年創(chuàng)立時只有4個人，而微軟就是其第一個客戶。當(dāng)時博彥從微軟拿到的第一單不到10萬元，但很快就接到了Windows95、WindowsNT、Exchange等軟件本地化和測試項(xiàng)目。隨后，其他跨國公司也開始主動找上門來合作。由此，博彥踏上了由小到大的成長之路，從幾個人發(fā)展到3000多人，年復(fù)合自然增長率達(dá)到70%，惠普、IBM、索尼、雅虎、SUN、英特爾等都成為其客戶�，F(xiàn)在，其他小公司也開始借勢博彥來發(fā)展了。

    當(dāng)時微軟為何愿與博彥合作？“微軟為節(jié)省成本，把業(yè)務(wù)從美國拿到中國來做。那時的價值體現(xiàn)在低成本、保障質(zhì)量上，而博彥能提供這樣的價值�！辈�彥科技集團(tuán)執(zhí)行副總裁梁力說：“博彥早期依附于大企業(yè)價值鏈的低端，因?yàn)槲覀兊膭趧恿Ρ阋�，且愿意干低端的活。”博彥�?chuàng)始人王斌將與這些跨國公司成功合作歸結(jié)為技術(shù)、質(zhì)量、反應(yīng)速度、交付能力、成本和知識產(chǎn)權(quán)保護(hù)六大因素。

    路徑二：價值鏈增值

    “小公司要與大公司資源共享比較困難，因?yàn)樾」�司有的資源大公司一般都有。但小公司獨(dú)有的技術(shù)、商業(yè)模式等則能給大公司增值�！绷毫φJ(rèn)為，小公司成為大公司價值鏈的一部分，并使價值鏈得到增值，也是借勢發(fā)展的有效方式。

    微軟就是通過這種借勢方式逐步發(fā)展起來的。當(dāng)時，微軟與IBM簽約，把自己的DOS操作系統(tǒng)免費(fèi)放在IBMPC上，借助IBM壟斷性的PC平臺和渠道把自己的產(chǎn)品銷售出去。梁力說：“這種相當(dāng)于把自己捆綁在大企業(yè)身上來發(fā)展的方式，不是資源共享，而是服務(wù)增值�！�

    其實(shí)，現(xiàn)在國內(nèi)有很多中小企業(yè)與中國電信、中國移動進(jìn)行業(yè)務(wù)捆綁式合作，通過為其提供增值服務(wù)而謀求生存與發(fā)展，并取得了不錯成效。

    路徑三：產(chǎn)業(yè)鏈延伸

    “給大企業(yè)做產(chǎn)業(yè)鏈延伸的配套產(chǎn)品，或者做大企業(yè)的產(chǎn)品代理商，也是小企業(yè)借勢發(fā)展的有效途徑。”王璞說，一些在細(xì)分市場給大企業(yè)做配套產(chǎn)品和業(yè)務(wù)的隱形冠軍，可能規(guī)模不是很大，但市場占有率卻很高，有的甚至占到百分之**十，但因?yàn)槠渥鯞2B業(yè)務(wù)，不直接面對大眾消費(fèi)者，所以品牌并不被外界熟知。梁力也認(rèn)為，大公司為追求利潤一般會往高端走，對低端業(yè)務(wù)一般不會面面俱到地去做，這樣小企業(yè)有機(jī)會切入，成為其產(chǎn)業(yè)鏈上下游的供應(yīng)商。

    現(xiàn)實(shí)中，幾乎各行各業(yè)都有依靠大公司產(chǎn)業(yè)鏈上下游延伸而發(fā)展起來的中小企業(yè)身影。比如，給大汽車公司提供零部件的中小廠商，為沃爾瑪、宜家等提供產(chǎn)品的大小供應(yīng)商，給微軟、IBM、英特爾、聯(lián)想、海爾等大企業(yè)提供元器件、軟件、工業(yè)設(shè)計(jì)等服務(wù)的大批中小企業(yè)。它們與大公司基于產(chǎn)業(yè)鏈的合作關(guān)系，由競爭對手變成合作伙伴，并從中得到應(yīng)有的發(fā)展。

    路徑四：業(yè)務(wù)聚焦

    術(shù)業(yè)有專攻，是中小企業(yè)傍上大企業(yè)的一條必由之路。“不管是服務(wù)型還是制造型的小企業(yè)，業(yè)務(wù)發(fā)展一定要專注和聚焦，并向國際專業(yè)水準(zhǔn)靠攏，這樣大企業(yè)才可能看上你，并成為大企業(yè)的合作伙伴�！鄙钲谑锈鶃喭ü�應(yīng)鏈股份有限公司董事長周國輝說，“小企業(yè)要想在全球供應(yīng)鏈中占據(jù)一定的位置，就必須在某個環(huán)節(jié)或業(yè)務(wù)領(lǐng)域做深做精。一些小企業(yè)最終沒有做起來，與其專注度不夠有相當(dāng)大的關(guān)系�！�

    怡亞通就是因?yàn)槠鋵Ｗ⒆龉��?yīng)鏈，并做到符合供應(yīng)鏈戰(zhàn)略管理的要求，最后形成整個運(yùn)作鏈的協(xié)同化。香港有一家只做手機(jī)、電腦喇叭的公司，專注做小喇叭，把它做大做強(qiáng)，最后與很多大公司都有合作，并成為上市公司。這類全球性的小巨人型企業(yè)在許多領(lǐng)域都存在。

    新日電動車股份有限公司副總經(jīng)理胡剛也認(rèn)為，中小企業(yè)要把資源和優(yōu)勢聚焦，進(jìn)行專業(yè)定位，在所屬細(xì)分領(lǐng)域比大企業(yè)做得更專、更精，正如美的做豆?jié){機(jī)做不過九陽一樣。小企業(yè)不可能在所有陣線與大企業(yè)去競爭。否則，小企業(yè)最后只能一事無成。

    路徑五：借品牌出海

    與強(qiáng)勢品牌搭建共贏平臺，并借勢強(qiáng)勢品牌的營銷網(wǎng)絡(luò)和品牌影響力，來拓展自己的市場發(fā)展空間和提升自己的綜合運(yùn)營能力。這種借勢之策，不僅有利于提升自主品牌形象，而且為實(shí)現(xiàn)全球化市場突圍開辟了一條新路徑。

    國際化一直是奧康集團(tuán)的夢想。1999年奧康就在為國際化布局，在意大利北部名城維羅納設(shè)立意大利設(shè)計(jì)中心，以高薪邀請意大利設(shè)計(jì)名師馬尼奧長駐溫州，并將第一家跨國連鎖專賣店開設(shè)于美國紐約蘇豪區(qū)。

但這些不足以讓奧康實(shí)現(xiàn)國際化之夢，因?yàn)橹袊�企業(yè)缺乏國際化元素的基礎(chǔ)和積淀。為此，2003年2月，奧康與意大利著名國際品牌GEOX達(dá)成合作：GEOX利用奧康的營銷網(wǎng)絡(luò)打入中國市場，并把奧康作為生產(chǎn)基地。而奧康則借用GEOX在全球58個國家的銷售網(wǎng)絡(luò)，并借GEOX提升品牌檔次和追逐國際化之夢；GEOX還是一位免費(fèi)老師，因?yàn)镚EOX全球十幾個工廠的廠長都來奧康指導(dǎo)，幫助變革流程，使奧康的生產(chǎn)效率翻了一番；另外，除了GEOX向奧康下OEM訂單外，其他國外高檔品牌也跟著向奧康下訂單。雙方借勢品牌之力而各得其所。

    路徑六：技術(shù)創(chuàng)造契機(jī)

    打造技術(shù)優(yōu)勢，同樣能創(chuàng)造借勢大企業(yè)的契機(jī)。專注于汽車模具市場的深圳華益盛模具有限公司就是這樣一家企業(yè)。華益盛年產(chǎn)模具700多套，產(chǎn)值2億元�，F(xiàn)在，沃爾沃、寶馬、奧迪、通用、福特、豐田、馬自達(dá)、一汽大眾、上海大眾、北京奔馳、東風(fēng)日產(chǎn)、廣汽本田、一汽轎車、鈴木等都成為其合作伙伴。但華益盛的生死轉(zhuǎn)機(jī)則來自于“傍”上韓國三星這個“大款”。

    出身于模具工人的鄒強(qiáng)抓住國內(nèi)模具加工剛起步的時機(jī)于1995年創(chuàng)辦了華益盛。之后，便拿到了長虹、海爾等大企業(yè)的訂單。然而，國內(nèi)同行激烈的競爭導(dǎo)致模具利潤空間喪失，華益盛面臨生死攸關(guān)的困境。2001年，三星準(zhǔn)備在中國建廠。鄒強(qiáng)沒有放過謀求與三星合作的機(jī)會，從圖紙?jiān)O(shè)計(jì)到試驗(yàn)?zāi)＞�，�?jīng)過多次反復(fù)和技術(shù)攻關(guān)，華益盛終于成為三星電視機(jī)的第一家中國模具供應(yīng)商。三星的“大款效應(yīng)”明顯，隨后尼桑、雷諾、沃爾沃、菲亞特等汽車巨頭相繼與華益盛合作，鄒強(qiáng)也開始將公司轉(zhuǎn)型為汽車模具制造商。鄒強(qiáng)點(diǎn)破了華益盛與眾多大公司合作的秘訣：依靠價格優(yōu)勢脫穎而出，但最終保持勝出的是技術(shù)優(yōu)勢。

    另外，通過接收大企業(yè)轉(zhuǎn)讓的技術(shù)來開發(fā)產(chǎn)品，進(jìn)而打出一片自己的市場，也是小企業(yè)借勢大企業(yè)發(fā)展的一種有效方式。

    路徑七：借助資本的力量

    “小企業(yè)在某個方面很強(qiáng)，而大企業(yè)正缺這個，因此就把小企業(yè)收購了，讓小企業(yè)成為大企業(yè)的一部分，并把小企業(yè)的獨(dú)特優(yōu)勢在大企業(yè)平臺上迅速做大。”梁力認(rèn)為，交易的基礎(chǔ)是互補(bǔ)和共贏，并購給小公司帶來的優(yōu)勢，同時也可幫助大企業(yè)縮短在該領(lǐng)域的自我發(fā)展周期。

    2010年5月，奧康集團(tuán)買斷意大利鞋業(yè)********萬利威德在大中華區(qū)的所有權(quán)，研發(fā)設(shè)計(jì)、生產(chǎn)制造、品牌營銷等完全獨(dú)立操作。奧康實(shí)現(xiàn)了對其從代理權(quán)到所有權(quán)的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變。這不僅有利于奧康利用萬利威德的研發(fā)優(yōu)勢來提升自己的設(shè)計(jì)水平，而且成為奧康實(shí)施品牌高端化戰(zhàn)略的重要一步。因此，奧康董事長王振滔信心滿懷地表示，將投入5億～6億元，3年內(nèi)把萬利威德打造成中國乃至亞太最具競爭力的高端品牌。

    另一方面，創(chuàng)業(yè)者也可以從大企業(yè)獲得資金支持，如以前華為公司鼓勵內(nèi)部員工創(chuàng)業(yè)，并給予部分資金支持。一些小企業(yè)借助VC等的資本投資而獲得了快速發(fā)展。

    路徑八：借力盛事

    在競爭的紅海中，中小企業(yè)如何突圍？借勢一些重大事件便是一條途徑。

    三棵樹涂料公司從2005年成為搭載神舟六號惟一涂料品牌開始，采取陸續(xù)借勢神舟七號、北京奧運(yùn)會、上海世博會等重大事件的策略迅速壯大品牌，銷售額連續(xù)多年翻倍增長，從幾千萬元增長到十多億元。

銳豐音響也是在借力盛事中獲得快速成長。從2005年參與第十屆全運(yùn)會開閉幕式擴(kuò)音系統(tǒng)工程開始，陸續(xù)參與了北京奧運(yùn)會、亞運(yùn)會、大運(yùn)會等重大盛事的擴(kuò)音系統(tǒng)工程。近一年來，銳豐音響已接手了150多個體育場館的擴(kuò)聲系統(tǒng)工程，數(shù)量上位居業(yè)內(nèi)第一。

    路徑九：合資突圍

    為突破自身發(fā)展瓶頸，通過與大公司成立合資公司的方式來謀求公司發(fā)展更上一層樓，也是借勢發(fā)展的有效途徑。比如，2008年7月，國內(nèi)高檔汽車內(nèi)飾面料生產(chǎn)商瑞安新潮集團(tuán)與世界500強(qiáng)企業(yè)、全球****汽車內(nèi)飾系統(tǒng)零部件供應(yīng)商之一的美國李爾（Lear）公司合資成立瑞安市李爾汽車面料有限公司，其中新潮集團(tuán)占合資公司股權(quán)的25%，李爾公司占75%，并保留“新潮”商標(biāo)。預(yù)計(jì)2010年合資公司實(shí)現(xiàn)銷售收入8億元。

    新潮集團(tuán)之所以尋求與李爾公司合資，是希望突破公司發(fā)展瓶頸。在合資公司中，盡管新潮集團(tuán)所占股份較少，但利潤空間反而比合資前更大。正如董事長項(xiàng)春潮所言，通過與李爾公司合作，不僅降低了成本，而且促使新潮集團(tuán)擴(kuò)大了汽車內(nèi)飾面料的產(chǎn)品范圍，并借力李爾公司走向國際市場，提升了市場占有率，把產(chǎn)業(yè)進(jìn)一步做大。

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