一、經(jīng)理的唯一價值-幫助員工成長
圖一 經(jīng)理的價值
這個圖表達的中心意思是經(jīng)理的唯一價值是幫助員工成長。這句話的意思可以從三個方面來理解：
1、管理是一種通過他人之力，將事情完成的互動過程。
管理是一個互動過程，是經(jīng)理和員工之間的互動，有句話說的好，“自己把事情完成的人，只是一個技術(shù)員，而通過他人把事情完成的人才是一個經(jīng)理人�！笨纯次覀兩磉叺慕�(jīng)理人，有多少擁有經(jīng)理職位卻做著親力親為的技術(shù)員的工作？如果經(jīng)理不能與員工形成互動，就無法發(fā)揮員工積極性和參與熱情，員工也不能從經(jīng)理那里獲得成長的價值，最后導致工作效率下降，士氣低落。
2、經(jīng)理對員工的需要，遠遠大于員工對經(jīng)理的需要。
關于這一點，舉一個例子就明白了，假設一個經(jīng)理帶領一個10個員工的部門，有一個月經(jīng)理出差不在公司，那么這個月部門的業(yè)績會怎么樣？肯定會受到一定的影響，但是在目標和計劃的指引下，即便員工達不到100%，60-70%的業(yè)績還是可以保障的。那么我們換位思考一下，假設這個月10個員工都出差了，只剩經(jīng)理一個人，那么這個部門的業(yè)績會怎么樣？可以想象的出，就算把經(jīng)理累得吐血，恐怕也只能完成10-20%的業(yè)績，這就是“經(jīng)理對員工的需要遠遠大于員工對經(jīng)理的需要”的意思。
3、經(jīng)理的價值來自于員工做了什么，而不是經(jīng)理做了什么。
很多經(jīng)理人都是從一些技術(shù)骨干、業(yè)務明星提拔上來的，被提拔之前，企業(yè)考核他們的時候是考核他們自己做了什么，而晉升為經(jīng)理人之后，企業(yè)考核他們的角度就發(fā)生了變化，不再考核他們自己做了什么，而是考核他們所帶領的團隊做了什么。
如果這個時候經(jīng)理還是按照以前的興趣做他們自己喜歡做的事，就會略團隊的業(yè)績和團隊成員的成長，就會造成團隊業(yè)績的下滑，所以，這里提醒各位經(jīng)理人：做你們該做的事情，別再做你們感興趣的事，因為你們感興趣的事正在成為阻礙你成長的****障礙。
從以上三點，我們可以清晰地得出一個結(jié)論“經(jīng)理的唯一價值就是幫助員工成長”。
二、意識和責任是成長的關鍵詞
要想幫助員工成長，經(jīng)理該怎么做？答案就是幫助員工形成意識和責任感，讓員工掌握自主權(quán)。
經(jīng)理人經(jīng)常忽略一個事實，員工是有自主意識和自主能力的知識型員工，很多事情，員工完全有能力自己決定思路和行動步驟，無需經(jīng)理事無巨細地交代，更無需經(jīng)理時刻監(jiān)督在身旁。
在這樣的背景下，經(jīng)理對員工的輔導經(jīng)常是告訴，告訴，告訴，他們認為他們的職責就是告訴員工該做什么，該怎么做，該使用什么工具，該出什么結(jié)果，幾乎把所有思考的工作都自己做了，留給員工的只剩下執(zhí)行，執(zhí)行，執(zhí)行。所以，慢慢地員工不思考了，員工對問題視而不見了，員工對經(jīng)理失去信賴了，經(jīng)理的權(quán)威和影響力也就不見了。
更有一些經(jīng)理人，看到員工沒有嚴格地執(zhí)行自己的想法，就一屁股坐在員工的座位上，親自做了起來，做完之后，還不忘告誡員工，“小王，這個事情就這么簡單，你看這么一調(diào)整，這個報告就好看多了，這樣做才是一個職業(yè)的做法，下次記住��！”可憐的小王只能不住點頭，“領導說的對，下次注意，下次一定做好�！睂嶋H上，下次小王還是不能做好，為什么？因為經(jīng)理只教給了員工具體的做法，而沒有告訴他為什么這樣做，這樣做的背后意味著什么，而且，經(jīng)理親自把關鍵環(huán)節(jié)處理掉，小王沒有動手的機會，沒有動手就意味著失去一次體驗和感悟的機會，只是看，是沒有切身體會的，自我提升也就無從談起。
其實，經(jīng)理人其實忽視了一個重要的理念，那就是，溝通傳遞的是想法，而非信息。很多人在溝通的時候喜歡只顧自顧自地說個不停，很少顧及對方的反應，也沒有和對方形成互動，自己說過癮了，溝通就結(jié)束了。這樣的溝通效果是很差的，經(jīng)理經(jīng)常會認為員工在聽。實際上，員工真的在聽嗎？員工可能想，經(jīng)理今天是怎么了，是不是和家里人吵架了，心情不好，莫名奇妙地說了一堆東西，好無聊�。�
員工是否在聽，經(jīng)理是無法控制的。如果經(jīng)理想知道員工是否在聽，唯一的做法就是問員工問題，問員工問題的目的是想得到自己要得到的答案，也就是說，經(jīng)理不是要告訴員工做什么，而是要讓員工說出他們自己的想法，當員工的想法和經(jīng)理出現(xiàn)偏差的時候，經(jīng)理可以進行引導，啟發(fā)員工說出的想法和自己的想法一致，如果能夠做到這一點，溝通的效果就達到了。
這樣的溝通才是啟發(fā)員工思考的溝通，才是幫助員工樹立意識的溝通，一個人對自己沒有意識到的東西很少有主動思考和主動行動，當員工在經(jīng)理的幫助下，意識到了某個事情該做，而且具體的行動步驟都是在經(jīng)理的啟發(fā)下自己決定的時候，員工的責任感就樹立了，員工對目標和行動步驟有了自主權(quán)，這個時候，意識和責任這個兩個輔導的關鍵詞都同時具備了，那么這個時候的行動的效果就不言而喻了。
經(jīng)理人，請放棄說教和顯擺，拾起意識和責任，真正做到幫助員工成長，幫助員工成長才是經(jīng)理的價值所在！
三、關鍵技能-提問
那么，經(jīng)理如何幫助員工樹立意識和責任呢？
其實，答案并不難找，就是通過提問題，讓員工給出答案，而答案就是經(jīng)理想要告訴員工的。
那么，有的讀者要問了，提問題很難嗎？誰不會提問題？經(jīng)理都會，這有何難的？
其實，不然。我們可以用下面的例子做個練習。
在體育訓練上，打球是最平常的運動，而教練的作用就是幫助運動員學會打球，把球打好，取得勝利和榮譽。這個時候，如果教練想通過問題來幫助運動員，那么教練會怎么問？
通常教練可能這樣問：“你在注意看球嗎？”“你為什么不注意看球？”
上面的問題是有效的問題嗎？會對運動員起到幫助作用嗎？顯然不會。
問“你在注意看球嗎？” 運動員將怎樣回應？也許會辯解或者可能說謊，就像我們上學的時候老師問我們是否集中注意力一樣。
問“你為什么不注意看球？” 運動員會更加極力地辯解�；蛘呷绻阏娴臎]有太注意，你會分析一下原因�！拔以谧⒁狻�，“我不知道為什么”，“因為我剛才在想我握拍的動作”，或者更誠實地說：“是你分散了我的注意力并且讓我很緊張”。
所以，可以清晰地看出，看似簡單的提問，實則不然。問了問題，但得不到有效的答案，這是一些管理者經(jīng)常碰到的問題。
下面，我們來看一下，如何提出有效的問題。
“當球向你飛來的時候，旋向如何？”
“球越過網(wǎng)的高度是多少？”
“球這次彈回來后，轉(zhuǎn)得更慢還是更快了？每次都是這樣嗎？”
“球離對手多遠的時候，你才能看清楚它的旋向？”
這類問題迫使運動員注意看球。除非他認真看球，否則不可能給出問題的答案。運動員的注意力要達到比正常水平更高的層次，才能給出問題所要求的精確回答，從而得到了高質(zhì)量的答案。
這類問題要求的答案是描述性的，而不是判斷性的，所以不會有使運動員陷入自我批評和傷其自尊的風險。
有人奇怪，為什么那些體育教練仍在發(fā)出像“注意看球”這樣的命令，這也許有兩個原因：一是因為他們一直是這么做的，所以從未考慮過是否有效；二是他們考慮更多的是他們要說什么，而不是這些命令在運動員身上的作用如何。
關于提問，下面是一些關鍵點和技巧。
1、問題的作用
通常，提問時為了得到信息。要解決自己遇到的問題或給他人提供意見或解決方案，都需要有足夠相關的信息。然而，如果作為一名經(jīng)理人，問題的答案變得次要了。這些信息不是為經(jīng)理所用，也不是必須有完整的回答。經(jīng)理只需要知道員工自己得到了足夠的信息，員工給出的答案常常還給經(jīng)理提供新的線索，繼續(xù)提出問題，同時，也可以使經(jīng)理監(jiān)督員工，看其是否走在有價值的合理的道路上，是否與自己的打算及公司目標一致。
2、開放性問題
回答沒有限定答案的開放性問題能激發(fā)意識。相反，封閉性問題在正確性上過于絕對，只有對和錯這兩種答案的問題關上了進一步探討細節(jié)的大門，得到的回答甚至都不會經(jīng)過員工的大腦。在輔導過程中，開放性問題對于激發(fā)意識和責任來說，效果更為顯著。
3、疑問句
激發(fā)意識和責任的最有效的問題是以尋求量化和搜索實施的詞開頭的，像什么、何時、誰、多少。為什么是不提倡用的，因為它包含批評意味，會使人辯解。另一方面，為什么和如何如果沒有附件限制條件，會引發(fā)分析性的思考，從而起到了反作用。分析和意識是不同的思維方式，絕不可能同時達到****的狀態(tài)。
如果當前我們需要做的精確陳述事實，那么分析其來源和意義的工作就要暫時擱到一旁。不過，當我們確實需要詢問這類問題時，以為什么開頭的問題可以更好地表達“你的理由是… …？”以如何開頭的問題可以換成“你分幾步做… …？”這些問句，以便得到更明確和符合事實的回答。
4、注意細節(jié)
提出問題應該從一般到具體層層推進。這樣不斷深入到細節(jié)可以維持員工的注意力和興趣。我們可以用一個觀察一平米的地毯的練習很好地說明這一點。在觀察者觀察到地毯的絨線、顏色、式樣甚至一塊污漬或瑕疵之后，他的注意力開始分散，想要涉獵更有趣的東西。這時候如果給他一面放大鏡，他就能再回來仔細深入得觀察一番，長時間不感到厭煩。在顯微鏡下，這一小塊地毯又變成充滿了各種形態(tài)、紋理、顏色和微生物的迷人世界，甚至小蟲子都足以吸引觀察者的眼球，讓其目瞪口呆好幾分鐘。
5、引導問題
不稱職的經(jīng)理經(jīng)常引導問題。這意味著經(jīng)理不相信現(xiàn)在試圖做的事情。這會被員工迅速發(fā)現(xiàn)，經(jīng)理的可信度和輔導的價值會大大降低。在前進的方向問題上，教練最好是建議而不是操作員工。有批評意味的問題，比如“你到底在干什么？”，也應該盡量避免。
6、注意傾聽答案
經(jīng)理必須認真仔細地傾聽員工的答案。如果經(jīng)理沒有這么做，不但會失去信任，而且不能想出下面要提出的最好的問題。這必須是一個自然而然的過程。如果在頭腦里提前準備好要問的問題，經(jīng)理會打斷這一過程的連續(xù)性，不能跟上員工的思維。如果經(jīng)理在員工說話時醞釀著下一個問題，員工會發(fā)現(xiàn)他沒有在認真聽。好一點的做法是，認真地傾聽，在頭腦中出現(xiàn)合適的問題的時候打斷員工。
大多數(shù)人并不善于傾聽。這是一項需要集中精力和大量練習的技能。奇怪的是，我們很少有人在聽新聞和優(yōu)秀廣播劇時有障礙，興趣使你能夠集中精力，也許我們應該學習的是要關心他人。
當我們傾聽的時候，我們是否聽到了？當我們看的時候，我們是否真的看到了？如果我們沒有聽到或者看到，我們就應該和說話人保持眼神交流。由于我們必須有所見解和給予反饋，所以我們常常會面臨壓力，尤其當我們扮演顧問角色時。
7、身體語言
除了聽之外，經(jīng)理也要觀察員工的身體語言。這不是隨隨便便的觀察，而同樣的是為了選擇問題。如果員工對輔導的內(nèi)容很感興趣，可能會做出身體前傾的動作。如果對于正在回答的答案不確定或感到憂慮，他的手會稍稍地擋在嘴前。雙手交叉抱在胸前通常表示反對或者抵觸情緒，而雙臂展開表示接受和適應。有一點要記�。喝绻炖镌谡f一件事情而身體動作看上去在表達另外的意思，那么身體語言更接近真實的想法。
8、反映
經(jīng)理要足夠清醒地知道他在做什么。不管覺得自己多有把握，經(jīng)理都有必要時常向員工反映自己的想法并做出總結(jié)。這樣做可以確保對員工的正確理解。同時也讓員工了解到他的話確實被很好地聽取了并得到了****限度的理解。這樣也給員工第二次機會來檢查它說過的話得真實性。在大部分的輔導過程中有的人需要做一些筆記。
9、提問的順序（GROW法則）
1. 目標（goal)：首先幫助員工明確做事情的目標，要做什么，達成什么程度，在什么時間內(nèi)完成
2. 事實（reality)：對現(xiàn)實情況進行分析，以明確可能性及障礙
3. 選擇（options)：可供選擇的行動步驟，明確每一步怎么開展
4. 決心（will) ：前面的步驟清晰了，到了表達決心的時候了，經(jīng)理要幫助員工明確要做何事(what)，何時(when)、由誰(whom)來做，以及做這件事的決心（will）
GROW只不過是一個概念，只有在被使用的環(huán)境中才會有價值，而GROW的環(huán)境就是責任和意識。
一個**的老板會用下面的方法指示員工：
我的目標是這個月買1000件裝飾品。
事實是上個月你們做得不好，只賣了400件。你們就是一些懶鬼。我們的主要競爭者有更好的產(chǎn)品，所以你們必須比它們更有賣力。
我已經(jīng)考慮過所有的選擇方案，我們不會增加廣告或重新包裝產(chǎn)品。
你們要做的事情如下… …
他只是在表面上遵循了GROW模式，并沒有提出一個問題。他沒有建立起意識，而盡管他認為已經(jīng)威嚇他的員工承擔了責任，但并非如此，因為他們別無選擇。
結(jié)束語：經(jīng)理的唯一價值是幫助員工成長，而要做到這一點，經(jīng)理就要放棄說教，學會提問，幫助員工樹立意識和責任，幫助員工真正掌握自主權(quán)，實現(xiàn)成長！
廈門獵頭
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