一、經(jīng)理的唯一價值-幫助員工成長
圖一 經(jīng)理的價值
這個圖表達的中心意思是經(jīng)理的唯一價值是幫助員工成長。這句話的意思可以從三個方面來理解:
1、管理是一種通過他人之力,將事情完成的互動過程。
管理是一個互動過程,是經(jīng)理和員工之間的互動,有句話說的好,“自己把事情完成的人,只是一個技術(shù)員,而通過他人把事情完成的人才是一個經(jīng)理人!笨纯次覀兩磉叺慕(jīng)理人,有多少擁有經(jīng)理職位卻做著親力親為的技術(shù)員的工作?如果經(jīng)理不能與員工形成互動,就無法發(fā)揮員工積極性和參與熱情,員工也不能從經(jīng)理那里獲得成長的價值,最后導致工作效率下降,士氣低落。
2、經(jīng)理對員工的需要,遠遠大于員工對經(jīng)理的需要。
關于這一點,舉一個例子就明白了,假設一個經(jīng)理帶領一個10個員工的部門,有一個月經(jīng)理出差不在公司,那么這個月部門的業(yè)績會怎么樣?肯定會受到一定的影響,但是在目標和計劃的指引下,即便員工達不到100%,60-70%的業(yè)績還是可以保障的。那么我們換位思考一下,假設這個月10個員工都出差了,只剩經(jīng)理一個人,那么這個部門的業(yè)績會怎么樣?可以想象的出,就算把經(jīng)理累得吐血,恐怕也只能完成10-20%的業(yè)績,這就是“經(jīng)理對員工的需要遠遠大于員工對經(jīng)理的需要”的意思。
3、經(jīng)理的價值來自于員工做了什么,而不是經(jīng)理做了什么。
很多經(jīng)理人都是從一些技術(shù)骨干、業(yè)務明星提拔上來的,被提拔之前,企業(yè)考核他們的時候是考核他們自己做了什么,而晉升為經(jīng)理人之后,企業(yè)考核他們的角度就發(fā)生了變化,不再考核他們自己做了什么,而是考核他們所帶領的團隊做了什么。
如果這個時候經(jīng)理還是按照以前的興趣做他們自己喜歡做的事,就會略團隊的業(yè)績和團隊成員的成長,就會造成團隊業(yè)績的下滑,所以,這里提醒各位經(jīng)理人:做你們該做的事情,別再做你們感興趣的事,因為你們感興趣的事正在成為阻礙你成長的****障礙。
從以上三點,我們可以清晰地得出一個結(jié)論“經(jīng)理的唯一價值就是幫助員工成長”。
二、意識和責任是成長的關鍵詞
要想幫助員工成長,經(jīng)理該怎么做?答案就是幫助員工形成意識和責任感,讓員工掌握自主權(quán)。
經(jīng)理人經(jīng)常忽略一個事實,員工是有自主意識和自主能力的知識型員工,很多事情,員工完全有能力自己決定思路和行動步驟,無需經(jīng)理事無巨細地交代,更無需經(jīng)理時刻監(jiān)督在身旁。
在這樣的背景下,經(jīng)理對員工的輔導經(jīng)常是告訴,告訴,告訴,他們認為他們的職責就是告訴員工該做什么,該怎么做,該使用什么工具,該出什么結(jié)果,幾乎把所有思考的工作都自己做了,留給員工的只剩下執(zhí)行,執(zhí)行,執(zhí)行。所以,慢慢地員工不思考了,員工對問題視而不見了,員工對經(jīng)理失去信賴了,經(jīng)理的權(quán)威和影響力也就不見了。
更有一些經(jīng)理人,看到員工沒有嚴格地執(zhí)行自己的想法,就一屁股坐在員工的座位上,親自做了起來,做完之后,還不忘告誡員工,“小王,這個事情就這么簡單,你看這么一調(diào)整,這個報告就好看多了,這樣做才是一個職業(yè)的做法,下次記住!”可憐的小王只能不住點頭,“領導說的對,下次注意,下次一定做好!睂嶋H上,下次小王還是不能做好,為什么?因為經(jīng)理只教給了員工具體的做法,而沒有告訴他為什么這樣做,這樣做的背后意味著什么,而且,經(jīng)理親自把關鍵環(huán)節(jié)處理掉,小王沒有動手的機會,沒有動手就意味著失去一次體驗和感悟的機會,只是看,是沒有切身體會的,自我提升也就無從談起。
其實,經(jīng)理人其實忽視了一個重要的理念,那就是,溝通傳遞的是想法,而非信息。很多人在溝通的時候喜歡只顧自顧自地說個不停,很少顧及對方的反應,也沒有和對方形成互動,自己說過癮了,溝通就結(jié)束了。這樣的溝通效果是很差的,經(jīng)理經(jīng)常會認為員工在聽。實際上,員工真的在聽嗎?員工可能想,經(jīng)理今天是怎么了,是不是和家里人吵架了,心情不好,莫名奇妙地說了一堆東西,好無聊。
員工是否在聽,經(jīng)理是無法控制的。如果經(jīng)理想知道員工是否在聽,唯一的做法就是問員工問題,問員工問題的目的是想得到自己要得到的答案,也就是說,經(jīng)理不是要告訴員工做什么,而是要讓員工說出他們自己的想法,當員工的想法和經(jīng)理出現(xiàn)偏差的時候,經(jīng)理可以進行引導,啟發(fā)員工說出的想法和自己的想法一致,如果能夠做到這一點,溝通的效果就達到了。
這樣的溝通才是啟發(fā)員工思考的溝通,才是幫助員工樹立意識的溝通,一個人對自己沒有意識到的東西很少有主動思考和主動行動,當員工在經(jīng)理的幫助下,意識到了某個事情該做,而且具體的行動步驟都是在經(jīng)理的啟發(fā)下自己決定的時候,員工的責任感就樹立了,員工對目標和行動步驟有了自主權(quán),這個時候,意識和責任這個兩個輔導的關鍵詞都同時具備了,那么這個時候的行動的效果就不言而喻了。
經(jīng)理人,請放棄說教和顯擺,拾起意識和責任,真正做到幫助員工成長,幫助員工成長才是經(jīng)理的價值所在!
三、關鍵技能-提問
那么,經(jīng)理如何幫助員工樹立意識和責任呢?
其實,答案并不難找,就是通過提問題,讓員工給出答案,而答案就是經(jīng)理想要告訴員工的。
那么,有的讀者要問了,提問題很難嗎?誰不會提問題?經(jīng)理都會,這有何難的?
其實,不然。我們可以用下面的例子做個練習。
在體育訓練上,打球是最平常的運動,而教練的作用就是幫助運動員學會打球,把球打好,取得勝利和榮譽。這個時候,如果教練想通過問題來幫助運動員,那么教練會怎么問?
通常教練可能這樣問:“你在注意看球嗎?”“你為什么不注意看球?”
上面的問題是有效的問題嗎?會對運動員起到幫助作用嗎?顯然不會。
問“你在注意看球嗎?” 運動員將怎樣回應?也許會辯解或者可能說謊,就像我們上學的時候老師問我們是否集中注意力一樣。
問“你為什么不注意看球?” 運動員會更加極力地辯解;蛘呷绻阏娴臎]有太注意,你會分析一下原因!拔以谧⒁狻,“我不知道為什么”,“因為我剛才在想我握拍的動作”,或者更誠實地說:“是你分散了我的注意力并且讓我很緊張”。
所以,可以清晰地看出,看似簡單的提問,實則不然。問了問題,但得不到有效的答案,這是一些管理者經(jīng)常碰到的問題。
下面,我們來看一下,如何提出有效的問題。
“當球向你飛來的時候,旋向如何?”
“球越過網(wǎng)的高度是多少?”
“球這次彈回來后,轉(zhuǎn)得更慢還是更快了?每次都是這樣嗎?”
“球離對手多遠的時候,你才能看清楚它的旋向?”
這類問題迫使運動員注意看球。除非他認真看球,否則不可能給出問題的答案。運動員的注意力要達到比正常水平更高的層次,才能給出問題所要求的精確回答,從而得到了高質(zhì)量的答案。
這類問題要求的答案是描述性的,而不是判斷性的,所以不會有使運動員陷入自我批評和傷其自尊的風險。
有人奇怪,為什么那些體育教練仍在發(fā)出像“注意看球”這樣的命令,這也許有兩個原因:一是因為他們一直是這么做的,所以從未考慮過是否有效;二是他們考慮更多的是他們要說什么,而不是這些命令在運動員身上的作用如何。
關于提問,下面是一些關鍵點和技巧。
1、問題的作用
通常,提問時為了得到信息。要解決自己遇到的問題或給他人提供意見或解決方案,都需要有足夠相關的信息。然而,如果作為一名經(jīng)理人,問題的答案變得次要了。這些信息不是為經(jīng)理所用,也不是必須有完整的回答。經(jīng)理只需要知道員工自己得到了足夠的信息,員工給出的答案常常還給經(jīng)理提供新的線索,繼續(xù)提出問題,同時,也可以使經(jīng)理監(jiān)督員工,看其是否走在有價值的合理的道路上,是否與自己的打算及公司目標一致。
2、開放性問題
回答沒有限定答案的開放性問題能激發(fā)意識。相反,封閉性問題在正確性上過于絕對,只有對和錯這兩種答案的問題關上了進一步探討細節(jié)的大門,得到的回答甚至都不會經(jīng)過員工的大腦。在輔導過程中,開放性問題對于激發(fā)意識和責任來說,效果更為顯著。
3、疑問句
激發(fā)意識和責任的最有效的問題是以尋求量化和搜索實施的詞開頭的,像什么、何時、誰、多少。為什么是不提倡用的,因為它包含批評意味,會使人辯解。另一方面,為什么和如何如果沒有附件限制條件,會引發(fā)分析性的思考,從而起到了反作用。分析和意識是不同的思維方式,絕不可能同時達到****的狀態(tài)。
如果當前我們需要做的精確陳述事實,那么分析其來源和意義的工作就要暫時擱到一旁。不過,當我們確實需要詢問這類問題時,以為什么開頭的問題可以更好地表達“你的理由是… …?”以如何開頭的問題可以換成“你分幾步做… …?”這些問句,以便得到更明確和符合事實的回答。
4、注意細節(jié)
提出問題應該從一般到具體層層推進。這樣不斷深入到細節(jié)可以維持員工的注意力和興趣。我們可以用一個觀察一平米的地毯的練習很好地說明這一點。在觀察者觀察到地毯的絨線、顏色、式樣甚至一塊污漬或瑕疵之后,他的注意力開始分散,想要涉獵更有趣的東西。這時候如果給他一面放大鏡,他就能再回來仔細深入得觀察一番,長時間不感到厭煩。在顯微鏡下,這一小塊地毯又變成充滿了各種形態(tài)、紋理、顏色和微生物的迷人世界,甚至小蟲子都足以吸引觀察者的眼球,讓其目瞪口呆好幾分鐘。
5、引導問題
不稱職的經(jīng)理經(jīng)常引導問題。這意味著經(jīng)理不相信現(xiàn)在試圖做的事情。這會被員工迅速發(fā)現(xiàn),經(jīng)理的可信度和輔導的價值會大大降低。在前進的方向問題上,教練最好是建議而不是操作員工。有批評意味的問題,比如“你到底在干什么?”,也應該盡量避免。
6、注意傾聽答案
經(jīng)理必須認真仔細地傾聽員工的答案。如果經(jīng)理沒有這么做,不但會失去信任,而且不能想出下面要提出的最好的問題。這必須是一個自然而然的過程。如果在頭腦里提前準備好要問的問題,經(jīng)理會打斷這一過程的連續(xù)性,不能跟上員工的思維。如果經(jīng)理在員工說話時醞釀著下一個問題,員工會發(fā)現(xiàn)他沒有在認真聽。好一點的做法是,認真地傾聽,在頭腦中出現(xiàn)合適的問題的時候打斷員工。
大多數(shù)人并不善于傾聽。這是一項需要集中精力和大量練習的技能。奇怪的是,我們很少有人在聽新聞和優(yōu)秀廣播劇時有障礙,興趣使你能夠集中精力,也許我們應該學習的是要關心他人。
當我們傾聽的時候,我們是否聽到了?當我們看的時候,我們是否真的看到了?如果我們沒有聽到或者看到,我們就應該和說話人保持眼神交流。由于我們必須有所見解和給予反饋,所以我們常常會面臨壓力,尤其當我們扮演顧問角色時。
7、身體語言
除了聽之外,經(jīng)理也要觀察員工的身體語言。這不是隨隨便便的觀察,而同樣的是為了選擇問題。如果員工對輔導的內(nèi)容很感興趣,可能會做出身體前傾的動作。如果對于正在回答的答案不確定或感到憂慮,他的手會稍稍地擋在嘴前。雙手交叉抱在胸前通常表示反對或者抵觸情緒,而雙臂展開表示接受和適應。有一點要記。喝绻炖镌谡f一件事情而身體動作看上去在表達另外的意思,那么身體語言更接近真實的想法。
8、反映
經(jīng)理要足夠清醒地知道他在做什么。不管覺得自己多有把握,經(jīng)理都有必要時常向員工反映自己的想法并做出總結(jié)。這樣做可以確保對員工的正確理解。同時也讓員工了解到他的話確實被很好地聽取了并得到了****限度的理解。這樣也給員工第二次機會來檢查它說過的話得真實性。在大部分的輔導過程中有的人需要做一些筆記。
9、提問的順序(GROW法則)
1. 目標(goal):首先幫助員工明確做事情的目標,要做什么,達成什么程度,在什么時間內(nèi)完成
2. 事實(reality):對現(xiàn)實情況進行分析,以明確可能性及障礙
3. 選擇(options):可供選擇的行動步驟,明確每一步怎么開展
4. 決心(will) :前面的步驟清晰了,到了表達決心的時候了,經(jīng)理要幫助員工明確要做何事(what),何時(when)、由誰(whom)來做,以及做這件事的決心(will)
GROW只不過是一個概念,只有在被使用的環(huán)境中才會有價值,而GROW的環(huán)境就是責任和意識。
一個**的老板會用下面的方法指示員工:
我的目標是這個月買1000件裝飾品。
事實是上個月你們做得不好,只賣了400件。你們就是一些懶鬼。我們的主要競爭者有更好的產(chǎn)品,所以你們必須比它們更有賣力。
我已經(jīng)考慮過所有的選擇方案,我們不會增加廣告或重新包裝產(chǎn)品。
你們要做的事情如下… …
他只是在表面上遵循了GROW模式,并沒有提出一個問題。他沒有建立起意識,而盡管他認為已經(jīng)威嚇他的員工承擔了責任,但并非如此,因為他們別無選擇。
結(jié)束語:經(jīng)理的唯一價值是幫助員工成長,而要做到這一點,經(jīng)理就要放棄說教,學會提問,幫助員工樹立意識和責任,幫助員工真正掌握自主權(quán),實現(xiàn)成長!
廈門獵頭