年初的時(shí)候,一個(gè)客戶根據(jù)年底修訂的戰(zhàn)略對公司組織架構(gòu)和關(guān)鍵崗位做了調(diào)整。調(diào)整的方向一是增加了幾個(gè)新產(chǎn)品,二是把銷售權(quán)集中在了公司的營銷中心。執(zhí)行半年下來,發(fā)現(xiàn)這樣做問題很大:新產(chǎn)品在市場上沒有得到期望中的響應(yīng),營銷中心也無力把握這么多產(chǎn)品,整體銷售反而不如原來產(chǎn)品少的時(shí)候。無奈之下匆忙決定暫停新產(chǎn)品的銷售,并且再度把營銷中心打散,把銷售權(quán)力下放給具體的產(chǎn)品部門。從產(chǎn)品上馬到產(chǎn)品下馬,從權(quán)力集中到權(quán)力分散,公司在短短的六個(gè)月經(jīng)歷了兩次截然不同的轉(zhuǎn)向。
這個(gè)企業(yè)的老總一方面擔(dān)心變化太多,員工跟不上。但反過來,又覺得事實(shí)已經(jīng)證明不變不行,真是左右為難。他問我是否有什么辦法能減少變化,能讓變化有個(gè)度,讓員工不疲于奔命。這確實(shí)是個(gè)好問題,事實(shí)上很多企業(yè)都存在這個(gè)問題:一方面企業(yè)因?yàn)榉N種原因不得不改變,另外一方面很多改變往往被員工看成是瞎折騰。我的答案如下,在這里和您分享:
1. 變與不變常常不是企業(yè)老板說了算。如果企業(yè)外部環(huán)境發(fā)生變化,企業(yè)必須做出相應(yīng)的反應(yīng),否則原來讓這個(gè)企業(yè)成功的路走下去就是死路一條。在很多行業(yè)我們可以觀察到這個(gè)規(guī)律,這也是為什么企業(yè)壽命遠(yuǎn)遠(yuǎn)小于人的壽命的原因:企業(yè)環(huán)境的變化遠(yuǎn)遠(yuǎn)快過人的環(huán)境的變化。即使是微軟、聯(lián)想這樣的似乎早已超越了“生死”的企業(yè)也不例外,跟不上變化就會落后,落后久了就會破產(chǎn)。所以我認(rèn)為老板的一個(gè)關(guān)鍵能力就是了解和識別與自己相關(guān)的大趨勢,想盡一切辦法讓自己的企業(yè)跟上大趨勢,而不是被淘汰。老板和企業(yè)的這個(gè)能力,其實(shí)就是我們常說的學(xué)習(xí)能力,改變自己適應(yīng)環(huán)境的能力,適者生存的能力。企業(yè)的學(xué)習(xí)能力往往在初創(chuàng)階段是最強(qiáng)的,因?yàn)樵谶@個(gè)階段企業(yè)有生存壓力,不學(xué)不行。但有了一些成功、有了一些資本之后,老板和企業(yè)就容易吃老本,不求進(jìn)取了。老板要警惕自己和自己的企業(yè)掉入自我滿足,井底之蛙的陷阱。變是常態(tài),不變只能是暫時(shí)的。創(chuàng)新是必須的,守成只能是暫時(shí)的。
2. 企業(yè)變化的速度由三個(gè)因素決定:一是大環(huán)境,二是企業(yè)所處的行業(yè),三是一個(gè)公司自己的適應(yīng)能力。易中公司在歐洲的一個(gè)合作伙伴一年有5%的增長就非常高興,因?yàn)樵谒麄兊沫h(huán)境中做到這樣已經(jīng)很不容易了,但在中國30%的增長未必是合理的。有人做過調(diào)查,說中國人現(xiàn)在活一年相當(dāng)于歐洲人活三年,說的就是這個(gè)環(huán)境問題。企業(yè)所處的行業(yè),也決定一個(gè)企業(yè)變化的速度,有些行業(yè)可以慢慢來,但有些行業(yè)是快魚吃慢魚,慢不得;ヂ(lián)網(wǎng)行業(yè)“狗年”的說法,說的就是這個(gè)行業(yè)問題。狗的一年相當(dāng)于人的七年,“狗年”是說在這個(gè)行業(yè)里一年要當(dāng)七年過。
3. 外部的變化是問題的一方面,另一方面是企業(yè)內(nèi)部適應(yīng)變化的能力。我發(fā)現(xiàn)很多老板看外部趨勢很準(zhǔn),但往往高估自己企業(yè)內(nèi)部適應(yīng)變化的能力,甚至做決策時(shí)不考慮員工的應(yīng)變能力。這樣做出來的決定往往讓員工認(rèn)為老板思維很跳躍,員工很難跟隨,也無法執(zhí)行。這其實(shí)就是很多老板感嘆的執(zhí)行難的一個(gè)根本原因:不是決策不正確,而是沒有人能做到老板正確的決策。
4. 企業(yè)變化速度的問題最終是度的問題。變化速度不夠快企業(yè)可能死去,但反過來變化速度太快,員工不能跟隨而不得不再變回原來的做法,就變成了瞎折騰。
5. 面對外部變化,我們必須有所變,不斷變。我們的新做法有對有錯(cuò),對了就是成功,錯(cuò)了就是折騰。我們能做的是盡量做正確的決定,盡量減少決策錯(cuò)誤造成的折騰。如何做正確的決定,如何減少折騰?如何把握變化的度?我的建議是下面5點(diǎn):
a. 企業(yè)整體上一年可以有一次大的調(diào)整,通常在年底/年初,一次小的調(diào)整,通常在年中。調(diào)整次數(shù)太多,就會讓員工無所適從。但這不是說,即使我們發(fā)現(xiàn)方向錯(cuò)誤也不做出反應(yīng)。如果發(fā)現(xiàn)有方向性的錯(cuò)誤,必須及時(shí)作出調(diào)整。
b. 減少調(diào)整次數(shù)(=減少折騰)的關(guān)鍵是盡量不做錯(cuò)誤的方向性的決定。而減少方向上決策錯(cuò)誤從而減少企業(yè)整體折騰終極的辦法是做實(shí)驗(yàn),就是花較小的代價(jià),在小范圍內(nèi)嘗試新做法。如果實(shí)驗(yàn)有好結(jié)果,再去推廣。如果實(shí)驗(yàn)結(jié)果不好,就放棄自己原來認(rèn)為非常好的想法,而絕不用整個(gè)公司做實(shí)驗(yàn)。要想不折騰大部分人,就不要拒絕讓小部分人及時(shí)地做實(shí)驗(yàn),為未來做好改變的準(zhǔn)備。不主動應(yīng)變的后果是不得不對外部變化臨時(shí)做被動反應(yīng),這往往是更大的折騰和更無效的折騰。
c. 決策時(shí)要考慮員工的適應(yīng)能力。柳傳志的說法很有道理:即使一個(gè)項(xiàng)目再好,如果沒有合適的人去做,你也不要做。放在這里就是說一個(gè)創(chuàng)新再好,如果我們的員工不適合,也不要去做。當(dāng)然,我們可以從長遠(yuǎn)考慮逐漸吸納和培養(yǎng)有更強(qiáng)能力的人,但這不能影響當(dāng)下的決定。
d. 決策流程上讓員工更多參與,尤其是底層員工。一件事情能不能做,員工是有相當(dāng)強(qiáng)的判斷力的。至少能不能做好分配給他們的事情,他們的判斷往往比老板準(zhǔn)確,因?yàn)樗麄儽壤习甯私庾约骸?/P>
e. 堅(jiān)持一些做事的原則。其中一個(gè)最重要的就是簡單原則,另一個(gè)就是集中原則。如果你的變化是讓一個(gè)人做太多的事情,這個(gè)事情會因?yàn)閺?fù)雜而肯定做不成。如果你的變化是分散公司的力量做很多事情,這些事情因?yàn)橘Y源分散肯定做不成。這些原則是不需要再用實(shí)驗(yàn)驗(yàn)證的。
總而言之,企業(yè)要勇于創(chuàng)新,但不能把創(chuàng)新變成折騰。
廈門獵頭