一輪危機高峰已經(jīng)滑過,但是企業(yè)家們并沒有因此而解脫。全球市場仍然在波動、資源繼續(xù)匱乏、顛覆性技術(shù)不斷涌現(xiàn)……諸多的不確定因素,導致企業(yè)家們置身的經(jīng)濟環(huán)境,復雜性還在不斷上升。
應對這樣的復雜性,企業(yè)家最重要的是擁有創(chuàng)造力!―得出這個結(jié)論的不是我,而是企業(yè)家自己。根據(jù)《2010年IBM全球CEO調(diào)研》,在應對復雜性挑戰(zhàn)所應該具備的領(lǐng)導力諸因素中,創(chuàng)造力被排首位。67%的中國企業(yè)家認為,面對復雜環(huán)境,企業(yè)領(lǐng)導者不能再沿用慣有思路,而應該進行全方位、系統(tǒng)的變革,隨時準備創(chuàng)新。
創(chuàng)新來源于客戶
危機過后商業(yè)環(huán)境發(fā)生了很大變化,創(chuàng)造相適應的商業(yè)模式,不失為一種積極之舉。
成功的商業(yè)模式創(chuàng)新,必須來源于客戶需求,并有助于提升客戶價值,否則就會出問題。上個世紀90年代初,IBM就因為忽視客戶需求、追求過分超前的技術(shù)創(chuàng)新而瀕臨死亡。IBM之所以能重新復蘇,也是得益于前任總裁郭士納。他上臺后把所有戰(zhàn)略都回歸于客戶需求。
以客戶為中心的思路不僅讓IBM重新走強,也讓李寧公司這樣的新興企業(yè)發(fā)展目標明確。李寧的目標消費者聚 集于14-28歲這個階段,隨著互聯(lián)網(wǎng)的發(fā)展,這些人對網(wǎng)絡(luò)的依附程度越來越大,因此,李寧順勢推出了電子商務平臺來迎合這些人的購買習慣。它們線上、線下渠道多元化管理的模式也隨之創(chuàng)新。
一個靈敏應變的組織是創(chuàng)新保證
創(chuàng)新必然會在企業(yè)的價值鏈、產(chǎn)品和服務等多個方面引起變化,而支撐這些運作的組織體系也不能滯后。因此,一個靈敏應變的組織成為必需。為了實現(xiàn)組織的靈敏,企業(yè)家們應該重新規(guī)劃運營戰(zhàn)略,精簡運營流程,以實現(xiàn)快速正確的決策和執(zhí)行。
在市場急劇變化、危機四伏的零售行業(yè),蘇寧電器就是憑借這種靈敏組織,支持不斷創(chuàng)新,從而保持不敗的。相反,國內(nèi)一家物流企業(yè)盡管推出了很好的創(chuàng)新產(chǎn)品“限時送”,但是,由于運營支持不到位,反而遭致客戶更多的抱怨。
創(chuàng)新是一個從量變到質(zhì)變的過程。因此,對于任何一個很小的創(chuàng)新點子,都不要輕易放棄或怠慢,要不斷跟進和優(yōu)化。只有這樣,才有可能最后形成別人難以拷貝的模式。騰訊起家的QQ就非常不起眼。然而,它卻在QQ基礎(chǔ)上不斷面向客戶需求和體驗改進產(chǎn)品或推出新品,逐漸形成了不可復制的新媒體平臺。
建立有效的創(chuàng)新管理體系
根據(jù)IBM的研究,企業(yè)的創(chuàng)意,一半出自內(nèi)部,另外一半源于外部。因此,企業(yè)還必須建立一套有效的創(chuàng)新管理體系,通過激勵、價值觀歸屬等方式,去贏得員工的主動建議;同時,培養(yǎng)員工獲得客戶建議的意識。比如,客戶經(jīng)常會問銷售人員,是否有這樣或那樣的產(chǎn)品,一個無意識的員工,可能會回答客戶后就了事,而一個有意識的員工,則會把信息反饋給公司。
要激發(fā)員工的創(chuàng)新,企業(yè)家還要具有自我否定意識。另外,變革創(chuàng)新的風險很大,企業(yè)家只有主動承擔責任,才能讓下屬放開手腳。
對企業(yè)家來說,創(chuàng)造力并不是一項輕易能獲得的能力。不過,在挑戰(zhàn)與機遇并存的后危機時代,只有擁有創(chuàng)造力的企業(yè)家,才能真正駕馭成功。
廈門獵頭