在過(guò)去的三十年里，中國(guó)企業(yè)大多遵循著這樣的成功邏輯：先做大規(guī) 模，再做響品牌，隨著市場(chǎng)份額的提升，利潤(rùn)自然滾滾而來(lái)。
但是，越來(lái)越多的企業(yè)家卻發(fā)現(xiàn)，過(guò)去萬(wàn)試萬(wàn)靈的經(jīng)驗(yàn)似乎遇到了無(wú) 法逾越的障礙：
一騎絕塵圈下來(lái)的那一大片土地，只是一塊泥濘的沼澤地，并沒(méi)有給 自己帶來(lái)意料中的好收成；就像當(dāng)年的TCL一樣，一股作氣拿下阿爾卡特手機(jī) 業(yè)務(wù)和湯姆遜彩電業(yè)務(wù)，卻造成其巨額虧損，李東升用“鷹的重生”來(lái)形容其 此次圈地對(duì)其造成的影響，問(wèn)題可見(jiàn)一斑。
精心培植的品牌之花，雖然艷麗無(wú)比，但大量推廣費(fèi)用無(wú)情地蠶食掉 了本就微薄的利潤(rùn)；就如高唱“非油炸更健康”的五谷道場(chǎng)一樣，以“攪局者 ”身份橫空出世，并幾乎虎口奪食成功，卻因?yàn)?A >營(yíng)銷(xiāo)費(fèi)用過(guò)大等問(wèn)題，造成資 金鏈吃緊，現(xiàn)如今已經(jīng)逐漸淡出了人們的視野。
縱橫馳騁全球的商業(yè)帝國(guó)，缺因?yàn)檫^(guò)于執(zhí)著，過(guò)于相信過(guò)去的成功邏 輯，而忽視了新環(huán)境的策略應(yīng)對(duì)，而最終大意失荊州，敗走麥城；如ebay高調(diào) 進(jìn)入中國(guó)，卻沒(méi)有認(rèn)真分析中國(guó)的市場(chǎng)環(huán)境，盲目堅(jiān)持收費(fèi)模式，沒(méi)有充分考 慮中國(guó)顧客體驗(yàn)，最終中國(guó)本土化失意。
在諸多企業(yè)苦惱的同時(shí)，也有一些企業(yè)依靠著其自身的商業(yè)邏輯，實(shí) 現(xiàn)了偉大的成功：
有這樣一個(gè)公司，堅(jiān)持顧客需求為中心，憑借著充分的多元化戰(zhàn)略在 世界范圍內(nèi)，攻城略地，縱橫馳騁，在全球500強(qiáng)中，只有他敢說(shuō)，世界上一 半的人每天都會(huì)直接或間接接觸到他們的產(chǎn)品，他把看來(lái)不相關(guān)的上萬(wàn)種產(chǎn)品 經(jīng)營(yíng)的井井有條，他就是3M公司。
有這樣一個(gè)公司，強(qiáng)調(diào)顧客體驗(yàn)，提高顧客價(jià)值，以低價(jià)策略和服務(wù) 創(chuàng)新打破航空業(yè)游戲規(guī)則，創(chuàng)造了極高的客戶滿意度，最終成為全球航空業(yè)的 標(biāo)桿企業(yè)，他就是美國(guó)西南聯(lián)合航空公司。
有這樣一個(gè)公司，圍繞顧客需求，不斷滿足進(jìn)而挖掘和引導(dǎo)顧客需求 ，以極強(qiáng)的創(chuàng)新、服務(wù)和擴(kuò)張能力，打造了中國(guó)****的互聯(lián)網(wǎng)商業(yè)生態(tài)圈，提 供綜合解決方案，他就是阿里巴比集團(tuán)。
縱觀多種商業(yè)片斷的演繹過(guò)程，可以發(fā)現(xiàn)，當(dāng)中國(guó)的商業(yè)社會(huì)從大眾 經(jīng)濟(jì)時(shí)代過(guò)渡到顧客經(jīng)濟(jì)時(shí)代后，昨日的成功邏輯已經(jīng)無(wú)法解答今天的新商業(yè) 命題，而今天的成功故事里也蘊(yùn)含著新的成功邏輯。
時(shí)移則勢(shì)異，勢(shì)異則備變。進(jìn)入到顧客經(jīng)濟(jì)時(shí)代，顧客已經(jīng)成為決定 企業(yè)生死的重要力量。因此，只有讓顧客成為企業(yè)的有效資產(chǎn)，才能大大提升 企業(yè)的生存能力。
正在改變的商業(yè)規(guī)則
當(dāng)歷史進(jìn)入顧客經(jīng)濟(jì)時(shí)代以后，商業(yè)規(guī)則正在悄然變化：
第一，在大眾經(jīng)濟(jì)時(shí)代被作為一個(gè)群體來(lái)對(duì)待的顧客，表面的共性 難掩其千差萬(wàn)別的個(gè)性需求，價(jià)值世界也由此從單一走向多元；
第二，“藍(lán)海”一詞的出現(xiàn)，實(shí)際上已經(jīng)揭示了一個(gè)不爭(zhēng)的事實(shí) ：產(chǎn)品同質(zhì)化日趨嚴(yán)重，所有的公司都可以運(yùn)用同樣的制造技術(shù)和品牌工 具，使品牌差異化日益艱難；
第三，互聯(lián)網(wǎng)的產(chǎn)生改變了整個(gè)流程、供應(yīng)鏈和信息獲取的方式 ——互聯(lián)網(wǎng)使顧客能夠不依賴于制造商和零售商來(lái)獲取產(chǎn)品的信息，產(chǎn)品 和遞送可以定制化，價(jià)格機(jī)制也被改變。根據(jù)美國(guó)的一項(xiàng)調(diào)查表明，顧客“需 要以更低的價(jià)格購(gòu)買(mǎi)更好的產(chǎn)品，以更高水平的服務(wù)完成日常業(yè)務(wù)辦理，他們 需要滿意的體驗(yàn)，并且能夠通過(guò)網(wǎng)絡(luò)、E-mail、電話、商店、露天攤亭隨時(shí)獲 得以上的一切”。
這些迥異于大眾經(jīng)濟(jì)時(shí)代的商業(yè)新規(guī)則，標(biāo)志著顧客經(jīng)濟(jì)時(shí)代的來(lái)臨 。
在顧客經(jīng)濟(jì)時(shí)代，雖然大部分企業(yè)都知道在新環(huán)境下，企業(yè)不再是自 己產(chǎn)品的銷(xiāo)售者，而是在為顧客購(gòu)買(mǎi)其所需要的產(chǎn)品，也明確供應(yīng)鏈的整合協(xié) 作，為顧客提供個(gè)性化和及時(shí)性的產(chǎn)品和服務(wù)的重要性，但無(wú)法從根本上解決 問(wèn)題。
更有甚者，許多依然將市場(chǎng)份額的獲取視為決定力量，將品牌影響力 視為其企業(yè)生存的風(fēng)向標(biāo)，最終導(dǎo)致企業(yè)出現(xiàn)困境甚至破產(chǎn)。這樣的例子比比 皆是：
IBM曾在大眾經(jīng)濟(jì)時(shí)代創(chuàng)造了偉大成就，然而1993年其深陷困境，公司 在沒(méi)有技術(shù)背景的郭士納帶領(lǐng)下全面改革——建立以顧客為中心的組織結(jié)構(gòu)和 企業(yè)文化，降低了技術(shù)和產(chǎn)品在企業(yè)戰(zhàn)略中的作用，而聚焦于給顧客提供整體 的解決方案，從而使IBM重塑輝煌；
然而，更多的企業(yè)則沒(méi)有那么幸運(yùn)，如國(guó)外的東方航空、美國(guó)寵物在 線公司都曾經(jīng)擁有巨大的品牌影響力而盛名遠(yuǎn)播，但是企業(yè)最終破產(chǎn)；中國(guó) 1990年代的很多新興企業(yè)如愛(ài)多、秦池、三株也有很強(qiáng)的品牌資產(chǎn)和市場(chǎng)份額 ，但是也最終走上了不歸之路。
廈門(mén)獵頭
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