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營(yíng)銷(xiāo)新法則:顧客變資產(chǎn)

(作者: www.egrrc.com 來(lái)源:世界經(jīng)理人  采編:精英  更新時(shí)間:2010/9/30 15:56:54 共有913人次瀏覽)
在過(guò)去的三十年里,中國(guó)企業(yè)大多遵循著這樣的成功邏輯:先做大規(guī) 模,再做響品牌,隨著市場(chǎng)份額的提升,利潤(rùn)自然滾滾而來(lái)。

  但是,越來(lái)越多的企業(yè)家卻發(fā)現(xiàn),過(guò)去萬(wàn)試萬(wàn)靈的經(jīng)驗(yàn)似乎遇到了無(wú) 法逾越的障礙:

  一騎絕塵圈下來(lái)的那一大片土地,只是一塊泥濘的沼澤地,并沒(méi)有給 自己帶來(lái)意料中的好收成;就像當(dāng)年的TCL一樣,一股作氣拿下阿爾卡特手機(jī) 業(yè)務(wù)和湯姆遜彩電業(yè)務(wù),卻造成其巨額虧損,李東升用“鷹的重生”來(lái)形容其 此次圈地對(duì)其造成的影響,問(wèn)題可見(jiàn)一斑。

  精心培植的品牌之花,雖然艷麗無(wú)比,但大量推廣費(fèi)用無(wú)情地蠶食掉 了本就微薄的利潤(rùn);就如高唱“非油炸更健康”的五谷道場(chǎng)一樣,以“攪局者 ”身份橫空出世,并幾乎虎口奪食成功,卻因?yàn)?A >營(yíng)銷(xiāo)費(fèi)用過(guò)大等問(wèn)題,造成資 金鏈吃緊,現(xiàn)如今已經(jīng)逐漸淡出了人們的視野。

  縱橫馳騁全球的商業(yè)帝國(guó),缺因?yàn)檫^(guò)于執(zhí)著,過(guò)于相信過(guò)去的成功邏 輯,而忽視了新環(huán)境的策略應(yīng)對(duì),而最終大意失荊州,敗走麥城;如ebay高調(diào) 進(jìn)入中國(guó),卻沒(méi)有認(rèn)真分析中國(guó)的市場(chǎng)環(huán)境,盲目堅(jiān)持收費(fèi)模式,沒(méi)有充分考 慮中國(guó)顧客體驗(yàn),最終中國(guó)本土化失意。

  在諸多企業(yè)苦惱的同時(shí),也有一些企業(yè)依靠著其自身的商業(yè)邏輯,實(shí) 現(xiàn)了偉大的成功:

  有這樣一個(gè)公司,堅(jiān)持顧客需求為中心,憑借著充分的多元化戰(zhàn)略在 世界范圍內(nèi),攻城略地,縱橫馳騁,在全球500強(qiáng)中,只有他敢說(shuō),世界上一 半的人每天都會(huì)直接或間接接觸到他們的產(chǎn)品,他把看來(lái)不相關(guān)的上萬(wàn)種產(chǎn)品 經(jīng)營(yíng)的井井有條,他就是3M公司。

  有這樣一個(gè)公司,強(qiáng)調(diào)顧客體驗(yàn),提高顧客價(jià)值,以低價(jià)策略和服務(wù) 創(chuàng)新打破航空業(yè)游戲規(guī)則,創(chuàng)造了極高的客戶滿意度,最終成為全球航空業(yè)的 標(biāo)桿企業(yè),他就是美國(guó)西南聯(lián)合航空公司。

  有這樣一個(gè)公司,圍繞顧客需求,不斷滿足進(jìn)而挖掘和引導(dǎo)顧客需求 ,以極強(qiáng)的創(chuàng)新、服務(wù)和擴(kuò)張能力,打造了中國(guó)****的互聯(lián)網(wǎng)商業(yè)生態(tài)圈,提 供綜合解決方案,他就是阿里巴比集團(tuán)。

  縱觀多種商業(yè)片斷的演繹過(guò)程,可以發(fā)現(xiàn),當(dāng)中國(guó)的商業(yè)社會(huì)從大眾 經(jīng)濟(jì)時(shí)代過(guò)渡到顧客經(jīng)濟(jì)時(shí)代后,昨日的成功邏輯已經(jīng)無(wú)法解答今天的新商業(yè) 命題,而今天的成功故事里也蘊(yùn)含著新的成功邏輯。

  時(shí)移則勢(shì)異,勢(shì)異則備變。進(jìn)入到顧客經(jīng)濟(jì)時(shí)代,顧客已經(jīng)成為決定 企業(yè)生死的重要力量。因此,只有讓顧客成為企業(yè)的有效資產(chǎn),才能大大提升 企業(yè)的生存能力。

  正在改變的商業(yè)規(guī)則

  當(dāng)歷史進(jìn)入顧客經(jīng)濟(jì)時(shí)代以后,商業(yè)規(guī)則正在悄然變化:

  第一,在大眾經(jīng)濟(jì)時(shí)代被作為一個(gè)群體來(lái)對(duì)待的顧客,表面的共性 難掩其千差萬(wàn)別的個(gè)性需求,價(jià)值世界也由此從單一走向多元;

  第二,“藍(lán)海”一詞的出現(xiàn),實(shí)際上已經(jīng)揭示了一個(gè)不爭(zhēng)的事實(shí) :產(chǎn)品同質(zhì)化日趨嚴(yán)重,所有的公司都可以運(yùn)用同樣的制造技術(shù)和品牌工 具,使品牌差異化日益艱難;

  第三,互聯(lián)網(wǎng)的產(chǎn)生改變了整個(gè)流程、供應(yīng)鏈和信息獲取的方式 ——互聯(lián)網(wǎng)使顧客能夠不依賴于制造商和零售商來(lái)獲取產(chǎn)品的信息,產(chǎn)品 和遞送可以定制化,價(jià)格機(jī)制也被改變。根據(jù)美國(guó)的一項(xiàng)調(diào)查表明,顧客“需 要以更低的價(jià)格購(gòu)買(mǎi)更好的產(chǎn)品,以更高水平的服務(wù)完成日常業(yè)務(wù)辦理,他們 需要滿意的體驗(yàn),并且能夠通過(guò)網(wǎng)絡(luò)、E-mail、電話、商店、露天攤亭隨時(shí)獲 得以上的一切”。

  這些迥異于大眾經(jīng)濟(jì)時(shí)代的商業(yè)新規(guī)則,標(biāo)志著顧客經(jīng)濟(jì)時(shí)代的來(lái)臨 。

  在顧客經(jīng)濟(jì)時(shí)代,雖然大部分企業(yè)都知道在新環(huán)境下,企業(yè)不再是自 己產(chǎn)品的銷(xiāo)售者,而是在為顧客購(gòu)買(mǎi)其所需要的產(chǎn)品,也明確供應(yīng)鏈的整合協(xié) 作,為顧客提供個(gè)性化和及時(shí)性的產(chǎn)品和服務(wù)的重要性,但無(wú)法從根本上解決 問(wèn)題。

  更有甚者,許多依然將市場(chǎng)份額的獲取視為決定力量,將品牌影響力 視為其企業(yè)生存的風(fēng)向標(biāo),最終導(dǎo)致企業(yè)出現(xiàn)困境甚至破產(chǎn)。這樣的例子比比 皆是:

  IBM曾在大眾經(jīng)濟(jì)時(shí)代創(chuàng)造了偉大成就,然而1993年其深陷困境,公司 在沒(méi)有技術(shù)背景的郭士納帶領(lǐng)下全面改革——建立以顧客為中心的組織結(jié)構(gòu)和 企業(yè)文化,降低了技術(shù)和產(chǎn)品在企業(yè)戰(zhàn)略中的作用,而聚焦于給顧客提供整體 的解決方案,從而使IBM重塑輝煌;

  然而,更多的企業(yè)則沒(méi)有那么幸運(yùn),如國(guó)外的東方航空、美國(guó)寵物在 線公司都曾經(jīng)擁有巨大的品牌影響力而盛名遠(yuǎn)播,但是企業(yè)最終破產(chǎn);中國(guó) 1990年代的很多新興企業(yè)如愛(ài)多、秦池、三株也有很強(qiáng)的品牌資產(chǎn)和市場(chǎng)份額 ,但是也最終走上了不歸之路。

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