在伯樂暮年之時，有一回秦國國君秦穆公召見他時說：“您的年紀(jì)也很大了��！在您的后輩人中有誰能夠接替您尋找千里馬呢？”伯樂回答道：“對于一般的良馬，它的特征很明顯，是可以從其外表上、筋骨上觀察得出來的。而那天下難得的千里馬呀，看起來它與一般的好馬差不多，論其特征，也是很難捉摸，好像是若有若無，若隱若現(xiàn)。不過，千里馬奔跑起來，又輕又快，剎那間從你眼前一閃而過，不一會兒遠(yuǎn)馳得無影無蹤，讓人看不到飛揚(yáng)的塵土，尋不著它奔跑的足蹄印兒。
從此人們便知道千里馬只有在群馬奔馳中才能脫穎而出。
俗話說：“是騾子是馬拉出來遛遛”。 公開賽馬，千里馬就會一馬當(dāng)先，劣質(zhì)馬就會現(xiàn)出原形，病馬就會病態(tài)畢露。伯樂的眼睛是雪亮的，經(jīng)過這么一賽，好馬孬馬涇渭分明，千里馬的本領(lǐng)得以施展， 劣質(zhì)馬、病馬也難以蒙混到千里馬行列中來。
得人才者得天下，失人才者失天下。制勝之本，在人不在器。英才乃制勝之本。尋求人才并為已用是每個企業(yè)家的職責(zé)所在，同時也是他們所追求的理想境界。隨著企業(yè)的一天天壯大，人員一天天的增多，企業(yè)家們便總結(jié)出“相馬”不如“賽馬”，在賽馬中發(fā)現(xiàn)千里馬，尋求人才。
柳傳志認(rèn)為，人才的發(fā)現(xiàn)不是“相面”、看簡歷，而是在實踐的過程尋找。對于企業(yè)管理人才的培養(yǎng)，柳傳志的方式就是要狠狠地折騰人才，在折騰中讓千里馬出現(xiàn)。聯(lián)想從一個最初只銷售聯(lián)想漢卡的小公司，到成為國內(nèi)企業(yè)邁向國際市場，這里少不了英才的輔佐，讓柳傳志最得意的好元帥恐怕就是楊元慶和郭為了。外人不知，柳傳志為培養(yǎng)這兩個人，煞費(fèi)苦心，前后折騰了好多年，為他們提供了多次參與賽馬的機(jī)會。
1988年，聯(lián)想從來自全國的500個應(yīng)聘者中公開招聘了58名員工，楊元慶作為其中之一進(jìn)入了聯(lián)想大門。他所做的第一個職位是銷售代表，首先推銷的是使用INTEL386芯片的SUN工作站。楊元慶對客戶的出色服務(wù)和良好的反應(yīng)引起了柳傳志的注意。1992年楊元慶被任命為計算機(jī)輔助設(shè)備部（CAD）的總經(jīng)理，他帶領(lǐng)著他的團(tuán)隊，奔波于以中關(guān)村為中心的北京電腦世界，在推銷惠普公司的繪圖儀的同時，也推銷“代理”這個對當(dāng)時的中國人來說還比較陌生的概念。他成功了，兩年后CAD部的銷售業(yè)績增長了九倍以上。
楊元慶30歲的時候已經(jīng)是聯(lián)想微機(jī)事業(yè)部的總經(jīng)理了。他可謂是受任于敗軍之際，奉命于危難之間或。在國產(chǎn)PC銷售持續(xù)下滑，聯(lián)想遭遇前所未有的挑戰(zhàn)的時候，楊元慶他在聯(lián)想最困難的時候接任總經(jīng)理，從整個聯(lián)想挑選了18個業(yè)務(wù)骨干，組成銷售隊伍，以“低成本戰(zhàn)略”使聯(lián)想電腦躋身中國市場三強(qiáng)，使聯(lián)想PC銷售持續(xù)增長，扭轉(zhuǎn)了聯(lián)想的局勢，確立了聯(lián)想PC在全國電腦市場的牢固地位。實現(xiàn)了連續(xù)數(shù)年的100%增長。當(dāng)有人詢問柳傳志為何在關(guān)鍵時刻起用如此年輕的楊元慶擔(dān)當(dāng)如此重任時，柳傳志回答：“我研究他已經(jīng)很久了。”
培養(yǎng)人才就像養(yǎng)育孩子一樣用心良苦。楊元慶在天大的壓力下也不肯妥協(xié)，讓聯(lián)想的老一代創(chuàng)業(yè)者不太舒服。他被柳傳志當(dāng)著大家的面狠狠地罵了一頓。據(jù)說柳傳志在罵哭楊元慶后的第二天給他寫了一封信：只有把自己鍛煉成火雞那么大，小雞才肯承認(rèn)你比它大。當(dāng)你真像鴕鳥那么大時，小雞才會心服。經(jīng)過不斷折騰，楊元慶最終被練就成了一名經(jīng)得起任何壓力的鐵人，成為柳傳志心中滿意的千里馬。
楊元慶從沖鋒陷陣的將軍 轉(zhuǎn)型為運(yùn)籌帷幄的元帥，成為一匹馳騁商場的千里馬，柳傳志傾注了太多的心血。2006年6月初，柳傳志宣布退出聯(lián)想集團(tuán)，專心于聯(lián)想控股，將聯(lián)想徹底交給了楊元慶。
柳傳志說：“我們對人才采取在賽馬中相馬的策略，這包含三方面的含義：要有跑道，即為人才提供合適的崗位；要有跑道的劃分，不能亂哄哄地擠作一團(tuán)，必須引導(dǎo)他們有序地競爭；要制定比賽規(guī)則，即建立起一套較為科學(xué)的績效考核和獎勵評估體系。企業(yè)的人才培養(yǎng)是一個動態(tài)的過程，是一個實踐到認(rèn)識到再實踐到再認(rèn)識的過程。最好的認(rèn)識人才和培養(yǎng)人才的方法就是讓他們?nèi)プ鍪隆Ｖ挥性谫愸R中才能識別好馬，才能發(fā)現(xiàn)千里馬�！�
柳傳志信奉人才是在動態(tài)中成長的道理，認(rèn)為要給年輕人實踐的機(jī)會，這樣才能培養(yǎng)他們成長。正是他的這種“賽馬中相馬”的識人觀點(diǎn)，造就了聯(lián)想的一批精英人才。
一個有見識的領(lǐng)導(dǎo)總會提供舞臺讓員工施展才華，提供場地、資格、機(jī)會，讓員工發(fā)揮，通過目標(biāo)公開、場地公開、考核公開的公開競爭機(jī)制，讓人才脫穎而出，人才的價值在這里得到體現(xiàn)和承認(rèn)，事業(yè)心可得到實現(xiàn)，并能不斷前進(jìn)，企業(yè)也因其發(fā)展壯大。當(dāng)然，最主要的一點(diǎn)員工自己也要改變以往的片面認(rèn)識和陳舊觀念，要敢于進(jìn)入賽馬場，跑在前面的要有危機(jī)感，暫時落后的要繼續(xù)努力，超越前面的人，在“萬馬奔騰”的局面，使自已脫穎而出。
柳傳志還認(rèn)為千里馬不但要跑得快，更重要的一點(diǎn)做人要正、胸有大志、善于學(xué)習(xí)和善于總結(jié)，同時這也是他認(rèn)為戰(zhàn)略型人才應(yīng)該具備的三個條件，柳傳志認(rèn)為人才具備有三點(diǎn)：
第一，做人要正作為一個部門的領(lǐng)導(dǎo)人，相當(dāng)于一個阿拉伯?dāng)?shù)字1他帶一個零就是10，帶兩個零就是100，帶三個零就是1000可見，1在企業(yè)中是極其關(guān)鍵的，為人一定要正都說楊元慶在這方面做得很好，為什么這么說？他這個人對別人要求非常嚴(yán)格，但據(jù)我了解，他還真的沒有被人怨恨過，關(guān)鍵問題是他非常正直，對誰都一樣這樣，大家心情都特別地舒暢所以用人的第一關(guān)鍵就是人正。
第二，胸有大志，要有極強(qiáng)的進(jìn)取心在公司里，有時會非常艱難，有時會受很大的委屈，有時甚至?xí)艿揭恍┣瓒艹惺苓@些就必須有一個遠(yuǎn)大的志向在聯(lián)想工作的時候，有一次，我被一名客戶給轟了出來，他指名要我出去當(dāng)時我非常難堪，回去以后心中很不是滋味，但是回到家我就對自己說：我不跟你一般見識。話是這么說，但是實際上就是要胸有大志。
第三，至于才的方面，我希望這個人要善于學(xué)習(xí)和善于總結(jié)，這也是我對才的要求其實這是最難的一點(diǎn)，因為企業(yè)發(fā)展到今天，行業(yè)的規(guī)律千變?nèi)f化，你要保證不犯錯誤，還要保證有發(fā)展，光靠自己是不行的你要從別人身上吸取教訓(xùn)，從書本上看到的案例中吸取教訓(xùn)，必須要有非常強(qiáng)的學(xué)習(xí)和總結(jié)的能力。
這也是柳傳志組織策劃了多次賽馬活動的總結(jié)子。
海爾總裁張瑞敏也有同感：“伯樂相馬”在封建社會可以，在市場經(jīng)濟(jì)條件下，“相馬”作為一種人事制度不規(guī)范、不可靠，這種把命運(yùn)拴在別人身上的機(jī)制出人才的效率是很低的，由少數(shù)人說了算的選人路子肯定不能夠做到****限度地選用優(yōu)秀人才，也不可能做到公平。要做到用人公平、公正、公開，“賽馬”才是真正值得信賴的好制度，它能激發(fā)人的活力，讓人才脫穎而出。
不過生活中總有一些人不愿主動進(jìn)入賽場，被動地死守著“相馬”的理論，總在埋怨沒有伯樂，總在感慨懷才不遇；對“賽馬”不感興趣，認(rèn)為“賽馬”太累、太費(fèi)勁，認(rèn)為自己“不跑也是千里馬”，這就是個人的問題了；就算是當(dāng)年伯樂相出千里馬之后，目的并不是宣布千里馬從此以后可以免除勞作，可以束之高閣，終身享受榮譽(yù)待遇，而是讓其“日行千里、夜行八百”，即付出比平常的馬更多的勞動。同樣，一個人的才能，不通過艱苦的勞動怎能展現(xiàn)出來，怎能得到社會的承認(rèn)呢？天天等著伯樂來高請自已，大事做不來，小事又不屑做，企盼的“天上掉餡餅”，伯樂看見了也只能“哀其不幸，怒其不爭”。所以要想成為千里馬還要主動地去尋找參與賽馬的機(jī)遇，如此才有進(jìn)一步的可能。
廈門獵頭
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