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有顯人才，有潛人才，顯人才都在重要崗位上，被重用著；潛人才是那些懷才不遇，英雄無用武之地的人。要發(fā)現(xiàn)他們，就需要眼力。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者要有怎么樣的選才之眼？很多時(shí)候，一個(gè)優(yōu)秀的組織總是把適當(dāng)?shù)娜私M織到一個(gè)團(tuán)隊(duì)中去完成一個(gè)既定的目標(biāo)。幾乎每個(gè)企業(yè)管理者都會(huì)談目標(biāo)管理，我在管理咨詢過程中，經(jīng)常會(huì)問他們，確保目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的關(guān)鍵是什么？９０％的回答是：“目標(biāo)清晰”。假如目標(biāo)已經(jīng)清晰了呢？回答就相當(dāng)散亂了。其實(shí)，當(dāng)目標(biāo)確定之后，最關(guān)鍵的問題，就是目標(biāo)員工。做管理的不知道目標(biāo)員工，恰如做市場的不知目標(biāo)客戶。
　　選擇員工，就像選擇市場一樣，尋找目標(biāo)市場、目標(biāo)客戶，那同樣企業(yè)也需要有目標(biāo)員工。如果沒有目標(biāo)員工，內(nèi)部管理就是弱的，沒有辦法去適應(yīng)目標(biāo)客戶，沒有辦法占領(lǐng)目標(biāo)市場。
　　目標(biāo)員工應(yīng)該是什么樣的？我們發(fā)現(xiàn)，優(yōu)秀的公司里面，管理者對員工除了一些技術(shù)上的要求之外，還有四個(gè)方面的要求，我們稱之為四個(gè)緯度：
　　雙贏之理念
　　目標(biāo)員工要與企業(yè)走得緊密，那么首先理念要合。這個(gè)理念不能是個(gè)人單贏的理念，必須是與企業(yè)雙贏的理念。一個(gè)員工加入到企業(yè)的隊(duì)伍中，如果一心只考慮自身利益，認(rèn)為占不著便宜就是吃虧，想要自己贏，而不是為企業(yè)做考慮，那么，這樣一個(gè)想贏不想輸?shù)膯乌A員工就不能成為目標(biāo)員工。在一個(gè)組織里，只有企業(yè)發(fā)展了，員工才有發(fā)展的空間，如果企業(yè)垮臺了，那么員工也就沒有施展才華的平臺。所以，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者在選擇目標(biāo)員工時(shí)，要選擇能與老板一起把蛋糕做大的，愿意為企業(yè)付出的，有雙贏甚至多贏理念的目標(biāo)員工。
　　事業(yè)之樂趣
　　員工對事業(yè)的樂趣是企業(yè)發(fā)展的內(nèi)動(dòng)力。所以，一個(gè)員工有了與企業(yè)共贏的理念，還要有對事業(yè)的樂趣。
為什么有些人一上班就想著放假？主要是他們在心理上對工作喪失了興趣。怎么辦？孔老先生曾對門下弟子說“知之者不如好知者，好之者不如樂之者”。學(xué)習(xí)如此，工作也應(yīng)如此，好之不如樂之。
　　不如讓員工在工作中尋找樂趣，由無奈工作向主動(dòng)工作的境界轉(zhuǎn)變。其實(shí)在這里，高級經(jīng)理人會(huì)是很好的表率。很多經(jīng)理人在解決了生活溫飽問題之后，就是追求遠(yuǎn)大的理想，于是他們在工作中找樂趣，主動(dòng)積極去工作，推動(dòng)了企業(yè)的發(fā)展。所以，領(lǐng)導(dǎo)者在選才時(shí)要著眼于此，看看目標(biāo)人才是否對此項(xiàng)事業(yè)有真正的樂趣。
　　互補(bǔ)之能力
　　人人有才但是人無全才，所以企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者苛求全才的想法是不現(xiàn)實(shí)的�！敖馃o赤足，人無完人�！庇胁蛔悴判枰獜浹a(bǔ)，團(tuán)隊(duì)要完成任務(wù)，員工需要互補(bǔ)的能力。我們打造一支團(tuán)隊(duì)不是看重明星員工的多與否，更注重的是團(tuán)隊(duì)成員互補(bǔ)的能力。
　　2006年的世界杯，巨星云集的巴西隊(duì)輸給了老弱的法國隊(duì)，最終奪冠的是因缺乏球星不被看好的意大利隊(duì)。連候補(bǔ)隊(duì)員都是一流球星的巴西隊(duì)為什么會(huì)被淘汰出局？偶然中隱藏著必然。正是巨星云集埋下了失敗的種子。完美的個(gè)人不一定能組成完美的團(tuán)隊(duì)，而且往往無法組成一支完美的團(tuán)隊(duì)。完美的團(tuán)隊(duì)一定是善于整合資源的團(tuán)隊(duì)。
　　 這一點(diǎn)，唐太宗就做得很好。唐太宗不僅有一雙識英雄的慧眼，還有統(tǒng)觀大體，整合資源的能力。他發(fā)現(xiàn)房玄齡善于謀略，對于定國安邦有許多精辟的見解，并且能擬制具體的辦法，但同時(shí)也發(fā)現(xiàn)房玄齡不善于整理自己的想法，在決策上優(yōu)柔寡斷。而杜如晦雖然不善于想事，卻精于決斷，對別人提出的意見，他能夠做出周密的分析，并且經(jīng)他審視的事情，很快就能變成一項(xiàng)決策。于是，唐太宗啟用二人輔佐自己，而二人齊心協(xié)力，優(yōu)勢互補(bǔ)，搭配得宜，為唐太宗治國安邦制定很多律令。這就是歷史上有名的“房謀杜斷”。
　　對企業(yè)而言，具有互補(bǔ)的能力，揚(yáng)長避短，共同努力才能夠出色地完成任務(wù)。如果領(lǐng)導(dǎo)者是急性子的，那么經(jīng)理人最好是慢性子的；如果領(lǐng)導(dǎo)者在決策上優(yōu)柔寡斷，那么搭檔必須是一個(gè)果斷的人；如果領(lǐng)導(dǎo)者沒有幽默感，就要找一個(gè)風(fēng)趣的下屬，等等。比方說，比爾?蓋茨和鮑爾默，一個(gè)是微軟的“魂”，一個(gè)是微軟的“神”。的確如此，在他們二人之中，蓋茨認(rèn)為自身親和力不夠，鮑爾默的親和力和超人的煽動(dòng)力很令他欣賞，所以他選擇了鮑爾默，形成性格的互補(bǔ)。
　　人才是企業(yè)最重要的資源。既然不能苛求全才，那么就要善于選擇各種“偏才”，使其在能力上形成互補(bǔ)，相得益彰，共同為企業(yè)的持續(xù)發(fā)展不斷地創(chuàng)造價(jià)值。
　　成長之潛力
　　員工成長的潛力是企業(yè)持續(xù)發(fā)展的源泉。一個(gè)人的能力代表的是現(xiàn)況，而潛力表明的是未來發(fā)展的狀況。很多時(shí)候，人才不是挑選出來的，也不是培養(yǎng)出來的，而是在伴隨企業(yè)不斷發(fā)展的同時(shí)能夠激發(fā)自己潛力的。一個(gè)人能夠持續(xù)成長才是最重要的。我們的領(lǐng)導(dǎo)者經(jīng)常會(huì)發(fā)現(xiàn)，在挑選人才時(shí)，一個(gè)有經(jīng)驗(yàn)有學(xué)歷有能力的候選人，上崗后確實(shí)為企業(yè)做出不小貢獻(xiàn)，但是隨著企業(yè)的發(fā)展卻慢慢退隱下去了；而一個(gè)當(dāng)時(shí)很不起眼卻很有學(xué)習(xí)能力、有發(fā)展?jié)摿Φ暮蜻x人，在企業(yè)發(fā)展中卻做出了令人刮目相看的業(yè)績。
　　事物是變化發(fā)展的，每個(gè)人的“長”和“短”不是一成不變的。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者要用發(fā)展的眼光看人，要賞識具備發(fā)展?jié)摿Φ膯T工。在企業(yè)的發(fā)展過程中，只有激發(fā)員工潛能，使其拉長短腿，變短為長，方能為企業(yè)的發(fā)展提供長盛不衰的力量源泉。所以，有成長潛力的員工，能夠與企業(yè)共發(fā)展的員工，才是企業(yè)夢之隊(duì)的目標(biāo)員工。

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