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廈門獵頭-咨詢業(yè)人才為何集體跳槽

(作者: www.egrrc.com 來(lái)源:美域高獵頭  采編:精英  更新時(shí)間:2010/3/24 16:20:12 共有1019人次瀏覽)
   “打造中國(guó)并購(gòu)財(cái)務(wù)顧問(wèn)********”,2003年初,北京和君創(chuàng)業(yè)咨詢有限公司總裁何勁松激情澎湃。當(dāng)時(shí),他剛離開(kāi)國(guó)泰君安收購(gòu)兼并總部副總經(jīng)理的位置,率領(lǐng)一幫骨干,進(jìn)入和君創(chuàng)業(yè)。

   而未出三年,何帶領(lǐng)原班人馬轉(zhuǎn)戰(zhàn)德邦證券。

   事出有因。去年9月,和君實(shí)行了至關(guān)重要的“革命”:旗下各業(yè)務(wù)部門搖身一變,成為和君控股的子公司。按照產(chǎn)品分工,轉(zhuǎn)化為營(yíng)銷子公司、人力資源子公司、企業(yè)文化子公司等。管理上,每個(gè)子公司由合伙人執(zhí)掌,和君一下子涌現(xiàn)出70位合伙人。理論上,50家左右的公司都能以和君的旗號(hào)對(duì)外招攬業(yè)務(wù)。各子公司之間存在業(yè)務(wù)重疊情況,成本上升。

   為了保證公司正常運(yùn)營(yíng),每一個(gè)子公司必須上繳10%的項(xiàng)目費(fèi)用,30%的風(fēng)險(xiǎn)金(做不成項(xiàng)目由公司另派團(tuán)隊(duì)接替)。何勁松在其中主要是做上市公司治理結(jié)構(gòu)等服務(wù)性的小項(xiàng)目,單子很小,壓力很大。

   離開(kāi)和君的聲音中,最為典型的是:看不到和君的希望,在和君看不到自己的前途。

   2005年6月,咨詢業(yè)頗有名望的東方高圣員工人數(shù)從70人縮至50人,減幅近30%。據(jù)稱,從去年下半年開(kāi)始,東方高圣陷入現(xiàn)金流危機(jī),員工薪酬大幅減少。

   公司如何繼續(xù)生存,成了東方高圣亟待解決的問(wèn)題。針對(duì)離職風(fēng)波,東方高圣執(zhí)行董事兼總經(jīng)理陳明鍵稱,這是東方高圣主動(dòng)調(diào)整,屬于新陳代謝。

   有專家認(rèn)為,東方高圣資金流緊張的原因是追求并購(gòu)業(yè)務(wù)過(guò)于理想化,僅關(guān)注百萬(wàn)或數(shù)百萬(wàn)元之上的大并購(gòu),這種大并購(gòu)項(xiàng)目歷時(shí)長(zhǎng)久且風(fēng)險(xiǎn)較大,很難回收資金。

   目前,并購(gòu)咨詢中介的大環(huán)境是,越來(lái)越多專業(yè)的商業(yè)化機(jī)構(gòu)幫他們辦理并購(gòu),越來(lái)越多的人愿意請(qǐng)財(cái)務(wù)顧問(wèn),愿意付費(fèi)的期望越來(lái)越高。在全球及中國(guó)并購(gòu)總額逐年上升之時(shí),本土并購(gòu)咨詢中介陷入了生存困境。

   專家點(diǎn)評(píng)

   變革就會(huì)有代價(jià)

   杜豪:得人心者得天下。和君曾有高管在公開(kāi)場(chǎng)合聲稱,即便所有人離職,僅憑和君這張金字招牌,照樣可以東山再起而毫發(fā)無(wú)損。企業(yè)是要靠招牌,更要靠人才。無(wú)論如何,人總是最重要的。不過(guò)成功的人,或者說(shuō)認(rèn)為已經(jīng)成功的人,可能真的會(huì)忘記成功之本。

   “既然他不看重我們,我們?yōu)楹芜要留戀?”說(shuō)明跳槽的人還是對(duì)和君有些留戀的。不過(guò)你已經(jīng)不想要了,為什么人家還要留下。如果人真的都走了,就不可能東山再起,所以對(duì)于人才要慎之又慎。

   美國(guó)有個(gè)鋼鐵大王說(shuō)過(guò)與和君不同的話,他說(shuō)的是只要他的員工還在,不管遇到多大的困難,他可以很快再建立一個(gè)同樣的甚至是更成功的鋼鐵公司。相比之下,不是有些區(qū)別嗎?

   和君也好,東方高圣也好,跳槽都與企業(yè)內(nèi)部的變革有關(guān)。是變革就要有代價(jià),不過(guò)減少損失有方法,也許按照一些方法辦事可能要少出問(wèn)題。

   方法之一是提高變革的采納率,在世界上有成百上千的大公司采用了這個(gè)方法。企業(yè)的變革是不斷的,而且可能越來(lái)越快,變革的領(lǐng)導(dǎo)人就肩負(fù)一個(gè)與大家溝通,讓大家理解,向大家負(fù)責(zé)。另外,還要有一個(gè)清晰的管理語(yǔ)言,對(duì)工作和業(yè)務(wù)流程進(jìn)行描述,來(lái)讓大家知道變革前后的不同,即工作和利益的設(shè)計(jì)與安排。這樣也許可以減少一些震動(dòng),或平穩(wěn)地進(jìn)行過(guò)度。

   方法之二是考慮一個(gè)全面的報(bào)酬體系。全面報(bào)酬體系是國(guó)際上知名企業(yè)幾乎都采用的人力資源管理方案,它從薪酬、福利和工作體驗(yàn)三個(gè)方面系統(tǒng)平衡的角度,清晰地闡述了以戰(zhàn)略為目標(biāo),以績(jī)效為核心的企業(yè)薪酬制度體系的建立與完善。

   全面報(bào)酬體系十分重要,特別是在變革時(shí)期,如果是企業(yè)所需要的人才,就要有一套系統(tǒng)的全面報(bào)酬體系將企業(yè)戰(zhàn)略與人才戰(zhàn)略緊密相連,以通過(guò)人才戰(zhàn)略保證企業(yè)戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)。如果像東方高圣那樣,真的是現(xiàn)金流有困難了,那么就要問(wèn)一問(wèn),你的目標(biāo)、愿景和員工成長(zhǎng)計(jì)劃等屬于工作體驗(yàn)的部分還能吸引你的員工么?如果否,那么流動(dòng)就是必然的了。

   拆散“非正式組織”

   周畢文及其學(xué)生:和君創(chuàng)業(yè)子公司業(yè)務(wù)之間有沖突,存在左手打右手的現(xiàn)象。并且,它沒(méi)有將何勁松原來(lái)的小團(tuán)隊(duì)融入到自己的企業(yè)文化中去。公司初創(chuàng)時(shí),可能需要個(gè)人的領(lǐng)袖力量。發(fā)展到一定規(guī)模后,公司應(yīng)當(dāng)?shù)瘋(gè)人力量,用組織、制度來(lái)約束個(gè)人。

   什么樣的公司最容易產(chǎn)生集體跳槽?如果公司中本來(lái)就存在“非正式組織”,其中的員工對(duì)“非正式組織”的感情一般要比正式組織更深,因?yàn)槠渲杏胁町愋曰パa(bǔ),有情感、關(guān)系在。如果都是營(yíng)銷部門跳,跳完了還是互相競(jìng)爭(zhēng)?墒敲總(gè)部門跳一個(gè)人,組合起來(lái)差不多就是一個(gè)公司。所以,最好把“非正式組織”拆散,避免他們一起跳。“領(lǐng)袖”帶不走他的團(tuán)隊(duì),自己跳對(duì)公司沖擊就相對(duì)小一些。

   員工是控制不住的。用金錢?用權(quán)力?都很難留住一個(gè)人的心。離職問(wèn)題最終是價(jià)值觀的問(wèn)題!暗啦煌幌嗯c謀”,價(jià)值理念不同,就會(huì)跳槽。

   接受跳槽團(tuán)隊(duì)的企業(yè)非常劃算。這叫“草船借箭”。挖到競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的團(tuán)隊(duì),就會(huì)如虎添翼。但也要考慮一個(gè)問(wèn)題:既然他能從別的地方跳進(jìn)來(lái),就能從你這兒再跳出去。

   避免骨干跳槽的重要措施是把他放在最適合的位置上。以人為本,說(shuō)起來(lái)容易做起來(lái)難,很多公司的人力部其實(shí)就是人事部,只管招聘員工和開(kāi)除員工。很多情況下,人力資源部門不去管員工職業(yè)發(fā)展,結(jié)果員工覺(jué)得沒(méi)有出路了就跳。

   其實(shí)公司應(yīng)當(dāng)把員工當(dāng)作資產(chǎn),員工如何增值?個(gè)人和企業(yè)都要考慮。在人才數(shù)量控制前提下,要實(shí)現(xiàn)質(zhì)量的提升。說(shuō)到底,企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)就是人才的比拼。

   在不同發(fā)展階段,公司應(yīng)靈活調(diào)整戰(zhàn)略方向,掌握主動(dòng)權(quán),實(shí)現(xiàn)與員工發(fā)展的共贏。個(gè)人也應(yīng)當(dāng)及時(shí)調(diào)整自我定位,找到合理的生存發(fā)展空間。公司發(fā)展空間問(wèn)題也比較復(fù)雜,公司創(chuàng)業(yè)時(shí),發(fā)展空間很大,發(fā)展到一定階段,創(chuàng)業(yè)元老的空間就小了。企業(yè)發(fā)展不同時(shí)期,需要不同類型的人才。管理者自身應(yīng)當(dāng)有反思,如果沒(méi)有他的發(fā)展空間,可以成為互補(bǔ),或者變成公司業(yè)務(wù)網(wǎng)絡(luò)的一部分。

   管理者要仔細(xì)審視自己企業(yè),如果能發(fā)現(xiàn)一些問(wèn)題,更好。但也不要為了防止員工跳槽,而放縱員工,付出太大代價(jià)。

   另外,對(duì)于員工而言,人才流動(dòng)本身也很殘酷。有能力時(shí)覺(jué)得很爽,能力不夠時(shí)可能發(fā)展空間就大打折扣。要不斷提高每位員工的素質(zhì),通過(guò)競(jìng)爭(zhēng)使他得到合適的職位。


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