一、引言
人力資源管理，顧名思義，就是圍繞著“人力資源”所進(jìn)行的一系列工作，而“人力資源”是由附加著特定的知識、能力和思想的單個(gè)的人組成的。人類社會所有的活動(dòng)都離不開“人”這個(gè)主體，所有的偉大創(chuàng)造和發(fā)明都是由這些看似弱小的“人”通過工作實(shí)現(xiàn)的。無論多少生產(chǎn)資料存在，離開了人這個(gè)主體，都沒有任何意義。而人是有自主思想和感受的，這些思想千差萬別，世界上沒有完全相同的兩個(gè)人。人的思想感受可以直接影響生產(chǎn)資料，使之成為或不成為某種目標(biāo)物。作為企業(yè)，如果只是關(guān)注生產(chǎn)要素中的生產(chǎn)資料，而不去關(guān)注作為主體的人的思想感受，那么，最后所得到的往往會與自己所期望的結(jié)果大相徑庭。
所以，自古及今，所有成就偉大事業(yè)的人物，都是用人高手，他們能夠把不同類型、不同利益需求的人有機(jī)地組織在一起，為了一個(gè)共同的目標(biāo)而努力，最終實(shí)現(xiàn)夢想。用現(xiàn)代的語言來說，就是這些人很懂人的心理，能夠摸準(zhǔn)對方的心理需求，通過滿足別人的需求，從而實(shí)現(xiàn)自我的需求。
因此，作為企業(yè)管理者，在關(guān)注各方面的生產(chǎn)資料流轉(zhuǎn)時(shí)，一定要首先關(guān)注人力資源群體的心理特點(diǎn)，采取有針對性的措施，讓企業(yè)中的每一個(gè)能夠與企業(yè)建立良好的心理契約，享受他們的工作，達(dá)成他們的人生目標(biāo)，從而實(shí)現(xiàn)企業(yè)的長期可持續(xù)的經(jīng)營目標(biāo)，即永續(xù)經(jīng)營。
二、意識與人性假設(shè)
現(xiàn)代心理學(xué)一般把人的意識分為潛意識和顯意識兩個(gè)層面，人們習(xí)慣上把顯意識稱作意識。顯意識直接體現(xiàn)在人的活動(dòng)中，更容易被人觀察到，相對比較容易把握，但對人的行為有更大影響的卻是人的潛意識。顯意識就如巨大冰山露出水面的部分，而潛意識就是海面下看不到的部分，它的影響力遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于顯意識。顯意識在人不清醒的時(shí)候就會喪失作用，而潛意識卻全天候運(yùn)作，從不停歇。顯意識直接決定人的行為，而潛意識卻不露痕跡地影響人的動(dòng)機(jī)和選擇，使顯意識表現(xiàn)出某種模式。深入了解意識的這種特點(diǎn)，人力資源管理工作者就能夠有效地設(shè)計(jì)合理的工作方法，在人力資源工作中提高工作效果。
研究人的心理，就要了解關(guān)于人性的判斷，自古至今卻有不同的說法。中國古代亞圣孟子的人性判斷是“性善” .《孟子 告子章句上》第六章中，孟子回答弟子公都子的提問時(shí)說：“惻隱之心，人皆有之；羞惡之心，人皆有之；恭敬之心，人皆有之；是非之心，人皆有之”�！睹献�。盡心上》：“人之所不學(xué)而能者，其良能也；所不慮而知者，其良知也。孩提之童，無不知愛其親也；及其長也，無不知敬其兄也。親親，仁也；敬長，義也；無他，達(dá)之天下也” .
荀子的人性判斷是“性惡” .他認(rèn)為：“性者，本始材樸也；偽者，文理隆盛也。無性則偽之無所加，無偽則性不能自美。性偽合，然后成圣人之名，一天下之功于是就也” .荀子明確把人性限定為人的自然屬性：“饑而欲食，寒而欲暖，勞而欲息，好利而惡害，是人之所生而有也，是無待而然者也，是禹、桀之所同也。”而把仁義禮智信歸結(jié)為“偽”，是人的社會屬性。
西方在人力資源管理中遵循的人性判斷有三個(gè)：X、Y、Z理論。X理論認(rèn)為人性“惡” ：
1、人生來就是懶惰的，只要可能就會逃避工作
2、人生來就缺乏進(jìn)取心，不愿承擔(dān)責(zé)任，寧愿聽從指揮
3、人天生就以自我為中心，漠視組織需要
4、人習(xí)慣于守舊，本性就反對變革
5、只有極少數(shù)人才具有解決組織問題所需要的想象力和創(chuàng)造力
6、人缺乏理性，容易受外界的影響
Y理論認(rèn)為人性“善” ：
1、要求工作是人的本性
2、在適當(dāng)條件下，人們不但愿意，而且能夠主動(dòng)承擔(dān)責(zé)任
3、個(gè)人追求滿足欲望的需要與組織需要沒有矛盾
4、人對于自己新參與的工作目標(biāo)，能實(shí)行自我指揮與自我控制
5、大多數(shù)人都具有解決組織問題的豐富想象力和創(chuàng)造力
Z理論認(rèn)為人性有兩面性，“有善有惡” ：
人在不同的條件下表現(xiàn)不同的人性選擇，有時(shí)候是積極向上的，有時(shí)候是消極逃避的，不能簡單地以善惡來判斷，作為管理者應(yīng)該針對人性的不同選擇采用不同的管理方式，使人們能夠發(fā)揚(yáng)積極的一面，減少消極的一面。
筆者認(rèn)為，人性判斷可以歸納為四個(gè)字，即是“趨利避害”。對“利”與“害”這兩個(gè)字不能機(jī)械地理解在物質(zhì)層面，也不能片面的認(rèn)為所有人的利害都是一致的。這個(gè)“利”與“害”應(yīng)該基于單個(gè)人的價(jià)值判斷上。有的人認(rèn)為得到物質(zhì)利益是利，而有的人卻認(rèn)為舍去物質(zhì)利益到到名譽(yù)才是利，有的人會認(rèn)為心理上的滿足即是利。馬斯洛的需求層次論里面所提及的各種需求，都是人們在不同階段所追求的“利” ，作為管理者，對管理對像的需求要有認(rèn)真的判斷，遵循規(guī)律，因勢利導(dǎo)。所以，可以用這個(gè)“趨利避害”的人性判斷來涵蓋所有的人，觀察到他們行為背后的心理動(dòng)機(jī)，了解能引起他們愉悅心理體驗(yàn)的要素，采取有針對性的措施。
三、人力資源管理中的心理應(yīng)用
現(xiàn)代人力資源管理，一般來說分為六大模塊：人力資源規(guī)劃、人力資源招聘、人力資源培訓(xùn)與發(fā)展、績效管理、薪酬與福利管理、勞動(dòng)關(guān)系管理。每一個(gè)模塊，都涉及到心理學(xué)知識的應(yīng)用，如果能夠把這些知識真正與人力資源工作結(jié)合起來，將會****程度地激發(fā)員工的工作熱情，增加工作快樂體驗(yàn)，達(dá)成管理目標(biāo)。
（一）人力資源規(guī)劃中的心理應(yīng)用
人力資源管理中第一大模塊即是人力資源規(guī)劃，這是一個(gè)戰(zhàn)略性的課題，著眼點(diǎn)更多地關(guān)注到企業(yè)未來較長時(shí)期內(nèi)的戰(zhàn)略，是一個(gè)前瞻性的工作，能夠體現(xiàn)人力資源的戰(zhàn)略作用，但這個(gè)工作并不能馬上產(chǎn)生直接效益。從心理角度來看，誰來關(guān)心人力資源規(guī)劃工作呢？那就要看誰希望從中得到“利” ，因?yàn)槿说男睦韯?dòng)機(jī)是要趨利避害。
首先，公司所有者及長期投資者會更關(guān)注企業(yè)的長治久安和持續(xù)發(fā)展，他們會重視人力資源的規(guī)劃；
其次，現(xiàn)代人力資源工作者一直在強(qiáng)調(diào)人力資源的戰(zhàn)略伙伴作用，想努力擺脫事務(wù)操作層面的工作，這是一個(gè)很好的關(guān)注點(diǎn)，期望成為公司最高管理團(tuán)隊(duì)成員的人力資源工作者會比較關(guān)心此項(xiàng)工作；
第三，期待在企業(yè)內(nèi)部有長期發(fā)展并希望獲得發(fā)展空間的中級員工，會關(guān)注人力資源規(guī)劃中有關(guān)自己發(fā)展的部分，比如培訓(xùn)投入、未來職務(wù)架構(gòu)設(shè)置、公司未來拓展計(jì)劃等；
第四。短期投資者及職業(yè)經(jīng)理人更關(guān)注短期效益，他們的心理動(dòng)機(jī)里面，對人力資源規(guī)劃的熱情度顯然不會太高；但如果涉及到當(dāng)前業(yè)績的，就會投入較多的關(guān)心。比如涉及到企業(yè)并購、上市等重大問題，如果不做好人力資源規(guī)劃就會對自身利益產(chǎn)生不良影響，他們就會給予足夠的重視；
第五，普通員工會覺得人力資源規(guī)劃和自己的利益沒有關(guān)系而漠不關(guān)心。
所以，人力資源工作者，在準(zhǔn)備進(jìn)行人力資源規(guī)劃工作時(shí)，應(yīng)該充分了解企業(yè)內(nèi)部各種成員的心理需求和動(dòng)機(jī)，避免工作效果不彰。
（二）人力資源招聘中的心理應(yīng)用
招聘工作中涉及到幾個(gè)方面的人員：公司最高管理層、用人部門負(fù)責(zé)人、人力資源部門招聘負(fù)責(zé)人、候選人，這些人在招聘過程中的心理訴求有共同的方面也有不同的方面。作為企業(yè)內(nèi)部幾個(gè)關(guān)系人，都希望盡快招到合適的人員；作為候選者，他們希望達(dá)成自己的利益。
公司最高管理層，從心理上一般會對自己的企業(yè)有較高的評估，認(rèn)為本企業(yè)提供的各種條件都是比較優(yōu)厚的，總希望以較少的薪水獲得市場上最優(yōu)秀的人才，往往會造成對人才要求過高，而出價(jià)又太低的情況，為招聘部門設(shè)定無法完成的招聘任務(wù)。另外，高層管理者不是專業(yè)的人力資源工作者，他們對用人方面的判斷往往不是最專業(yè)的，他們會傾向于盡可能壓縮用人編制，以節(jié)省成本。針對這種情況，一是招聘負(fù)責(zé)人要經(jīng)常將有關(guān)人才市場的信息傳遞給公司最高層，盡可能用專業(yè)的數(shù)據(jù)來說話，縮小信息的不對稱。二是要和用人部門保持密切溝通，使用人部門了解人才市場的狀況，取得共識，使其在與高層溝通時(shí)能夠支持人力資源工作者的意見。三是要借助外腦的影響力，使高層能夠更客觀地聽取專業(yè)意見。
用人部門有幾個(gè)心理傾向：一是自覺不自覺地使自己的下屬更多，讓自己的團(tuán)隊(duì)規(guī)模變得更大；二是一旦有職位空缺，期望空缺的第二天就有人替補(bǔ)進(jìn)來；三是轉(zhuǎn)嫁責(zé)任心理。一旦出現(xiàn)目標(biāo)不能達(dá)成的情況，就會以人手不夠?yàn)榻杩�，把�?zé)任轉(zhuǎn)嫁給招聘部門；四是淘汰潛在競爭者，把進(jìn)來后可能會對自己的地位形成挑戰(zhàn)的人堵在外面。針對這種狀況，招聘負(fù)責(zé)人一是要用科學(xué)的手段，定量化的方法去計(jì)算實(shí)際需要的人力需求量，讓用人部門口服心服。同時(shí)，要根據(jù)招聘規(guī)律和政府有關(guān)用人法規(guī)把招聘的流程和時(shí)間周期提前以制度的形式固定下來，并且要組織中高級管理人員進(jìn)行相關(guān)培訓(xùn)，使其了解人員招聘的過程和需要解決的問題，避免被人轉(zhuǎn)嫁責(zé)任，造成績效不好的印象；還要完善人才評估工具，用經(jīng)過實(shí)踐驗(yàn)證的通用工具對人才進(jìn)行客觀評測，既要考慮公司用人需求，也要考慮和用人部門負(fù)責(zé)人的匹配度，把有才能和潛力，又能和上級合諧相處的人才招聘進(jìn)來。
招聘負(fù)責(zé)人作為招人選人的責(zé)任人之一，一旦有職位空缺出現(xiàn)，壓力馬上會出現(xiàn)，心理上會期待盡快完成人員的選聘，把壓力釋放。如果不能準(zhǔn)時(shí)完成招聘，心理上也會有尋求轉(zhuǎn)嫁責(zé)任的訴求。這種情況下，有時(shí)會放寬用人標(biāo)準(zhǔn)，降低自己的要求，把有些可能存在的問題加以忽略，以求盡快滿足用人部門的需求。針對這種心理特點(diǎn)，作為公司管理者，應(yīng)該給招聘設(shè)定制度化的規(guī)范，建立勝任力模型，規(guī)定招聘完成周期，并完善招聘流程，設(shè)定合理的主考人員，加強(qiáng)審計(jì)監(jiān)控，保證招聘的時(shí)效和質(zhì)量。招聘負(fù)責(zé)人在面對候選人時(shí)，又會表現(xiàn)出不同的心理傾向，會出現(xiàn)優(yōu)越感、個(gè)人喜好、暈輪效應(yīng)、強(qiáng)行對比、先入為主等心理偏差，這個(gè)要求主考人員一定要有良好的個(gè)人修養(yǎng)，尊重候選人，并能夠?qū)W習(xí)心理知識，提前對自身進(jìn)行訓(xùn)練，提醒自身可能出現(xiàn)的偏差。同時(shí)，應(yīng)該使用考官小組面試、客觀工具測試、工作模擬、案例分析和結(jié)構(gòu)化面試等綜合手段進(jìn)行人才評估，保證選人的相對客觀性。
候選人面對招聘企業(yè)，是一種追求個(gè)人利益實(shí)現(xiàn)的行為。所以，其心理上有趨利避害的抉擇，會出現(xiàn)目的性緊張、美化與夸張等心理特點(diǎn)。所以，作為主考人員，應(yīng)有針對性地化解候選人的緊張心理，盡量制造輕松的氣氛，使他們能夠放松下來，把自身的特點(diǎn)盡可能多地展現(xiàn)出來，以便于進(jìn)行判斷。候選人對簡歷及經(jīng)驗(yàn)的美化與夸張行為屬于自動(dòng)保護(hù)行為，只要不是原則性問題，主考人員也不能視為洪水猛獸，可以通過適當(dāng)?shù)膯栴}設(shè)計(jì)，細(xì)節(jié)追問，并結(jié)合客觀測試，去偽存真，把真實(shí)的能力與素質(zhì)摸清楚，做出正確的決斷。
新招聘員工進(jìn)入企業(yè)后，對新企業(yè)會有新奇感，也會很快發(fā)現(xiàn)存在的問題，會面臨適應(yīng)新環(huán)境的問題，同時(shí)也會面臨老員工的試探、考驗(yàn)，欺生、教唆等心理狀況，人力資源管理者和上級主管針對這些情況，首先要加強(qiáng)新員工的入職培訓(xùn)，盡可能地詳細(xì)介紹公司的文化、制度、產(chǎn)品與服務(wù)、成就、未來發(fā)展藍(lán)圖、員工發(fā)展規(guī)劃等，把握先入為主的心理特點(diǎn)，讓優(yōu)秀的內(nèi)容盡快被新員工吸納，減少信息不對稱情況，確立在本企業(yè)發(fā)展的信心；其次，要經(jīng)常關(guān)心新入職的員工，多進(jìn)行溝通、指導(dǎo)和支持，傾聽他們的意見，使其感受到關(guān)注，這對保證新員工盡快融入團(tuán)隊(duì)具有非常重要的作用，可以有效提高新員工在本企業(yè)的存活率。
（三）培訓(xùn)與發(fā)展中的心理應(yīng)用
企業(yè)一直在提倡建立學(xué)習(xí)型組織，因?yàn)槠髽I(yè)作為一個(gè)組織，也如一個(gè)生命體一樣，需要不斷的成長與發(fā)展，才能保有競爭力，才能在優(yōu)勝劣汰的市場中居于不敗之地。學(xué)習(xí)型組織的建立，關(guān)鍵就是建立學(xué)習(xí)的氛圍，圍繞員工的培訓(xùn)與發(fā)展開展一系列的工作，而推進(jìn)這一系列工作，我們需要關(guān)注的還是人的需求與動(dòng)機(jī)問題。
首先，企業(yè)管理層需要員工不斷學(xué)習(xí)，提高工作技能，建成良好的企業(yè)文化，增加企業(yè)凝聚力。但又期望能盡可能降低培訓(xùn)與發(fā)展的成本，并且能夠達(dá)到良好的效果。所以，企業(yè)對加強(qiáng)員工培訓(xùn)及發(fā)展非常有熱情，但涉及到資金支持時(shí)又會嚴(yán)格控制，并且還會期望不占用工作時(shí)間。面對這種情況，做為培訓(xùn)負(fù)責(zé)部門要能夠把有限的資金靈活運(yùn)用以支撐更多的培訓(xùn)活動(dòng)。這方面有幾個(gè)方法可以借鑒：一個(gè)重要的方法就是加強(qiáng)企業(yè)內(nèi)部講師團(tuán)隊(duì)的組建，把和企業(yè)競爭力有關(guān)的資深員工組織起來，進(jìn)行定期的培訓(xùn)與指導(dǎo)，給予適當(dāng)?shù)难a(bǔ)貼，而這些補(bǔ)貼遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于外部培訓(xùn)講師的費(fèi)用。這種方法的培訓(xùn)會比較貼近企業(yè)內(nèi)部的具體業(yè)務(wù)，具有較高的針對性，能夠很快產(chǎn)生培訓(xùn)效果；另一個(gè)方法是加強(qiáng)對部門主管和團(tuán)隊(duì)主管的培訓(xùn)，使他們養(yǎng)成日常培訓(xùn)的習(xí)慣，能夠進(jìn)行走動(dòng)式、情景式培訓(xùn)，把培訓(xùn)落實(shí)在日常的工作中去；三是加強(qiáng)知識管理與分享，把公司業(yè)務(wù)發(fā)展過程中發(fā)生過的成功與失敗案例盡可能詳盡地結(jié)集起來，組織成為培訓(xùn)資料，利用多媒體的方式，以信息管理手段，讓員工能夠在業(yè)余時(shí)間隨時(shí)學(xué)習(xí)或觀�。凰氖墙�(dǎo)師制度，為新進(jìn)員工和資淺員工指定導(dǎo)師，讓員工進(jìn)行自我復(fù)制；五是將公司倡導(dǎo)的優(yōu)秀文化和行為模式固化在員工的日常行為中，讓新員工自動(dòng)跟隨。
其次，對于員工培訓(xùn)與發(fā)展，部門主管的熱情度不是最高，因?yàn)檩^多的部門主管在心理層面并沒有戰(zhàn)略思維，并不會考慮到公司的長遠(yuǎn)發(fā)展，他們更關(guān)注眼前的效益。員工的培訓(xùn)和發(fā)展對于他們來講，在心里不會視作“利”，這就會使一些部門主管對于員工的培訓(xùn)與發(fā)展是消極應(yīng)付，甚至是抵制。他們對于日常技能型的培訓(xùn)興趣會更高一些，因?yàn)檫@些能直接提高員工的技能，使他們的績效會更好。針對這種情況，有幾種方法：一、培訓(xùn)部門應(yīng)該與業(yè)務(wù)部門建立密切的協(xié)作，尤其要和部門主管建立良好的人際關(guān)系，能夠真正了解到他們的想法；二要針對業(yè)務(wù)部門急需提高的方面，如工作技能等方面認(rèn)真設(shè)計(jì)、組織培訓(xùn)，達(dá)到卓越的培訓(xùn)效果，讓效果說服主管們更加重視培訓(xùn)；三是制訂培訓(xùn)預(yù)算時(shí)，可以把它作為資源分配到部門主管的管轄范圍，�？顚Ｓ�，過期沒收。因?yàn)閺男睦韺用嬷v，人對屬于自己的東西會有占有欲，一旦失去，就會產(chǎn)生強(qiáng)烈的失落感，會感覺到痛苦，一定會想辦法控制，并用到自己的范圍之內(nèi)，這就會促使部門主管自己提出培訓(xùn)科目，來請培訓(xùn)部門進(jìn)行協(xié)助和安排。
再次，員工對培訓(xùn)的接受與否受他們的利益判斷的直接影響，他們的選擇是趨利避害。對于員工來講，“利”就是通過培訓(xùn)自己有所得，“害”就是培訓(xùn)讓他們損失了時(shí)間、精力、快樂等。針對員工的這種心理取向，培訓(xùn)部門首先要掌握每一個(gè)員工的具體需求到底是什么，它是否與公司的目標(biāo)相一致，把員工愿意參加而又符合企業(yè)要求的培訓(xùn)項(xiàng)目列入培訓(xùn)計(jì)劃；對于員工不太愿意參加，但公司又需要進(jìn)行培訓(xùn)的科目，培訓(xùn)主管部門應(yīng)該找到吸引員工興趣的關(guān)鍵點(diǎn)，比如利用榮譽(yù)感、爭勝心、證書、晉升及薪酬關(guān)聯(lián)等方式，來以“利”誘使員工克服不適感來參加培訓(xùn)科目；三是增加培訓(xùn)的愉悅體驗(yàn)。精心設(shè)計(jì)課程內(nèi)容、授課方式，設(shè)立獎(jiǎng)品，安排舒適場所，精心安排餐飲，精心安排參訓(xùn)人員搭配，提高參與度等來使參訓(xùn)員工感受到快樂，從而達(dá)成培訓(xùn)目的。對于素質(zhì)較高的員工，還可以認(rèn)真與他們討論，從職業(yè)的長期發(fā)展角度，向他們展示企業(yè)對他們的期待，一起探討努力的方向，共同制定成系列，可持續(xù)的發(fā)展培養(yǎng)計(jì)劃，讓他們自動(dòng)自發(fā)地參與到對自我進(jìn)行培訓(xùn)的活動(dòng)中來。
第四，對于涉及觀念改變的課程及面對中高級管理人員的課程，應(yīng)引進(jìn)外部講師培訓(xùn)或外派至知名培訓(xùn)機(jī)構(gòu)進(jìn)行訓(xùn)練。因人在心理上對神秘的人或事會有敬畏之心，所以，這個(gè)時(shí)候會體現(xiàn)出“外來的和尚好念經(jīng)”的效果。對于高級管理人員，公司內(nèi)部低于或平于其職位的人講授課程，往往會被其輕視或忽略，難以達(dá)成培訓(xùn)目標(biāo)，只有外部人員才能使其心理上有平等對話的感受，才能接受那些內(nèi)部人員無法使其心悅誠服的培訓(xùn)內(nèi)容。
第五，對于企業(yè)文化方面的培訓(xùn)，需要通過各種載體，如標(biāo)識圖片、故事傳說、內(nèi)部刊物、文體康樂活動(dòng)、會議、溝通激勵(lì)、競賽、講授、模擬等不斷重復(fù)加深熏陶，對人的潛意識進(jìn)行深度影響，使其成為潛意識中理所當(dāng)然認(rèn)可的東西，員工們就會形成無意識的自覺行動(dòng)，把需要傳承的優(yōu)秀文化落實(shí)在工作的各個(gè)環(huán)節(jié)。
（四）薪酬與福利管理中的心理應(yīng)用
物質(zhì)利益在大部分員工心理選擇中居于首要地位，即使有些員工口頭上說不在意物質(zhì)利益，那也只是一種假象，實(shí)質(zhì)上仍然是最關(guān)注這部分利益。所以涉及薪酬與福利的心理影響非常強(qiáng)大，是管理和激勵(lì)員工最重要的手段之一。在面對薪酬和福利這個(gè)對象時(shí)，不同的立場有截然相反的判斷。這方面的心理表現(xiàn)中內(nèi)心公平感最為突出，患得患失的心理也一直會起作用，對員工的去留有著關(guān)鍵性的影響。
企業(yè)高級管理層一般傾向于壓縮人工費(fèi)用，心理上會認(rèn)為這些員工的薪酬福利和他們創(chuàng)造的價(jià)值相比已經(jīng)很高了。而員工則會認(rèn)為自己所得的薪酬福利和自己的貢獻(xiàn)相比太少了。這是一對永遠(yuǎn)無法解決的矛盾，需要在多方的不斷博弈中取得一個(gè)動(dòng)態(tài)的平衡。作為薪酬與福利管理者，針對這個(gè)問題，應(yīng)該和專業(yè)的薪酬調(diào)研機(jī)構(gòu)保持密切溝通，定期購買薪酬調(diào)研報(bào)告，讓企業(yè)高層了解市場行情，適時(shí)對政策進(jìn)行調(diào)整，也要用靈活的方法讓員工認(rèn)知他們的薪酬在社會上具有一定的競爭性。要讓員工感受到企業(yè)綜合薪酬福利與外部相協(xié)調(diào)，滿足內(nèi)心的公平感。
企業(yè)雖然大部分都在實(shí)行薪酬保密制度，但實(shí)際執(zhí)行中，還是避免不了一定范圍內(nèi)的泄密情況出現(xiàn)，致使部分員工能夠進(jìn)行相互比較。所以，企業(yè)內(nèi)部在設(shè)定薪酬結(jié)構(gòu)時(shí)，一定要進(jìn)行科學(xué)認(rèn)真的崗位價(jià)值評估，讓價(jià)值貢獻(xiàn)相近的崗位獲得相對一致的回報(bào)，嚴(yán)格進(jìn)行制度化管理，防止定薪太過隨意或者因人設(shè)薪。在招聘外部新人時(shí)設(shè)定的薪水，一定要照顧到老員工的感受，以免造成老員工的不公平感產(chǎn)生，導(dǎo)致更多的人員流動(dòng)。
人們傾向于只做有利于自己的事情，所以在設(shè)計(jì)薪酬福利政策時(shí)，一定要讓薪酬制度體現(xiàn)企業(yè)的價(jià)值取向，即通過發(fā)放薪酬福利，讓員工清楚知道企業(yè)倡導(dǎo)的是什么，需要的行為是什么，要達(dá)成的目標(biāo)是什么。通過薪酬福利政策的實(shí)行，引導(dǎo)員工按照企業(yè)的期望進(jìn)行工作。例如，在企業(yè)初創(chuàng)階段，企業(yè)一般采用低底薪高提成的薪酬政策，它所期望的就是員工通過努力，不斷開拓業(yè)務(wù)，創(chuàng)造更多的業(yè)績，以較低的成本，較多的積累，壯大企業(yè)實(shí)力，使企業(yè)能夠生存下去，以圖長遠(yuǎn)發(fā)展。人在心理上都有惰性，但低底薪使員工不能指望依靠按部就班地工作就過上輕松富足的生活，而高提成就會刺激員工追求更大物質(zhì)利益的愿望，使其具有強(qiáng)烈的心理動(dòng)機(jī)，拿到高的提成后又會更加刺激這種心理動(dòng)機(jī)的加強(qiáng)。
在設(shè)計(jì)薪酬體系時(shí)，對于核心員工采用長期性的激勵(lì)政策，讓他們必須經(jīng)過努力和一定時(shí)期的貢獻(xiàn)，才能拿到令人艷羨的豐厚回報(bào)，對其產(chǎn)生持續(xù)不斷的吸引力。另外，非貨幣化的福利應(yīng)該設(shè)計(jì)得豐富多彩，使其在整個(gè)薪酬包中占有比較大的比例，會對員工產(chǎn)生粘性作用，使員工產(chǎn)生流動(dòng)念頭時(shí)，不得不考慮這些損失，患得患失之心會讓員工放棄離職的念頭，從而保證員工的相對穩(wěn)定。
（五）績效管理中的心理應(yīng)用
績效是企業(yè)賴以生存的物質(zhì)基礎(chǔ)，沒有員工的績效，企業(yè)的一切目標(biāo)都無法實(shí)現(xiàn)，所以，在一切企業(yè)中，對于績效管理的重視度都在人力資源管理模塊中居于最高地位，而績效管理卻是各個(gè)企業(yè)里面的難題，要做到理想的績效管理非常不易。一切根源還在于組織中的核心資源，即人力資源�？冃У闹黧w是一個(gè)個(gè)人，他們的主觀意志和心理取向，決定著績效的高低。
作為企業(yè)最高管理層成員，企業(yè)高管一般都會比較重視績效管理，期望員工都能有高的績效。但企業(yè)其他員工，喜歡進(jìn)行績效考核的人卻只是少數(shù)，大部分人都期望不進(jìn)行考核而得到回報(bào)。人在趨利避害的時(shí)候，會有一個(gè)選擇，就是以最少的付出搏取****的回報(bào)，不考核就可以不用很努力，就可以以最省力的方式獲取回報(bào)。部門主管在對下屬進(jìn)行考核的時(shí)候，內(nèi)心卻不喜歡對自己進(jìn)行考核，但卻希望自己拿最高的薪酬。所以，企業(yè)進(jìn)行績效考核的時(shí)候，除了企業(yè)高層和人力資源部門重視外，其它部門及員工都是消極應(yīng)付，視為負(fù)擔(dān)。這樣的情況下，績效管理要想取得好的效果是根本不可能的，因?yàn)槿巳硕疾幌矚g它。
要想人們喜歡被考核，那么這個(gè)考核一定要給人帶來利好的體驗(yàn)才會有效果。人們所關(guān)心的金錢、榮譽(yù)、地位、資格、優(yōu)越條件等，是能夠給追求者帶來快樂體驗(yàn)的東西，這些東西如果和績效有直接的關(guān)系，那么人們就會愿意通過績效表現(xiàn)來得到這些東西。所以，企業(yè)在推行績效管理的時(shí)候，一定要把績效管理的結(jié)果與員工們普遍關(guān)心的事物緊密結(jié)合起來，制造成原因和結(jié)果的關(guān)系�？己私Y(jié)果要運(yùn)用到員工所關(guān)心的一切回報(bào)的評定中，并且要發(fā)揮最根本的作用，才能使員工真正重視考核，期待進(jìn)行考核。
要考慮到員工追求公平的心理需求，要設(shè)計(jì)科學(xué)嚴(yán)密的考核工具，****程度的量化標(biāo)準(zhǔn)，進(jìn)行客觀評價(jià)，避免考核偏差，確立員工對考核結(jié)果的信心。如果考核工具不科學(xué)，信息采集不全面，就會造成結(jié)果偏差，會讓員工產(chǎn)生不公平感，不能真實(shí)體現(xiàn)績效，會導(dǎo)致員工不信任考核，考核的目標(biāo)就無法達(dá)成；
設(shè)立公開透明的考核過程。信息不對稱常常會引起人們的懷疑，即使是公平的評價(jià)也會引起質(zhì)疑，所以評價(jià)的過程要透明，要有公示過程，使員工了解整個(gè)過程，增進(jìn)員工的可控感。
建立公平公正專業(yè)的考核組織。因?yàn)榭己诉^程還是無法避免定性的因素存在，所以建立適當(dāng)?shù)目己私M織是保證主觀判斷方面不出現(xiàn)人為偏差的重要手段，可以有效避免暈輪效應(yīng)和營私舞弊，保證考核的公正。
人性化的實(shí)施手段。人力資源管理部門在設(shè)計(jì)考核工具的時(shí)候，應(yīng)注意工具使用的人性化，不要太繁瑣，更多地使用標(biāo)準(zhǔn)化的表格，以打勾進(jìn)行選擇的方式進(jìn)行，不要讓參考考核的人感覺到任務(wù)的繁重。有條件的公司也可以在ERP系統(tǒng)中引進(jìn)考核模塊，與各種數(shù)據(jù)聯(lián)動(dòng)起來，使用網(wǎng)絡(luò)評估的方式進(jìn)行，減少評估工作量。
制訂績效目標(biāo)時(shí)，注重員工的參與，主管和下屬共同商討績效目標(biāo)，目標(biāo)既要有挑戰(zhàn)性，又要有現(xiàn)實(shí)性，使員工成為自己績效管理的主導(dǎo)者。
注重平時(shí)的溝通與指導(dǎo)，主管協(xié)助下屬進(jìn)行績效提升，讓員工體會到上級的重視與支持，心理上感受到關(guān)注，在實(shí)現(xiàn)績效的過程中，體驗(yàn)個(gè)人實(shí)現(xiàn)的價(jià)值感。
�。﹩T工關(guān)系管理中的心理應(yīng)用
現(xiàn)代企業(yè)管理中，開始越來越重視以人為中心開展工作，企業(yè)內(nèi)部深入細(xì)致的分工，使得管理者需要投入更多的精力關(guān)系員工的心理感受，處理好各方面的員工關(guān)系，使組織成員能夠在一種輕松和諧的氛圍中創(chuàng)造價(jià)值。
80后、90后員工在不斷增加，逐步成為企業(yè)員工的中堅(jiān)力量，他們受信息技術(shù)條件的影響，思想更加活躍，知識面廣博，追求自由和獨(dú)立，心理上特別需要尊重，平等意識很強(qiáng)。傳統(tǒng)的等級觀念和嚴(yán)肅的管理風(fēng)格，常常會面臨挑戰(zhàn)。針對年輕員工的這種心理特點(diǎn)，不妨?xí)簳r(shí)不做過多的限制，而是將其放入團(tuán)隊(duì)中，讓其先行發(fā)揮，遭遇各種的碰撞和磨合，使其自動(dòng)調(diào)整行為模式，修正觀念。同時(shí)，管理層可以引進(jìn)雇員援助計(jì)劃（EAP），向雇員提供工作、生活方面的咨詢與心理輔導(dǎo)，幫助雇員調(diào)整心理，應(yīng)對各種挑戰(zhàn)，順利度過工作生活中的各種難關(guān)，以健康陽光的心態(tài)融入團(tuán)隊(duì)。
新的《勞動(dòng)合同法》出臺以后，規(guī)范了企業(yè)勞動(dòng)用工行為，同時(shí)也對企業(yè)管理提出了挑戰(zhàn)，因?yàn)橛行﹩T工會出于趨利避害的本性采取非道德手段應(yīng)對企業(yè)進(jìn)行的管理。比如進(jìn)行紀(jì)律處分，需要企業(yè)提供證據(jù)，還要有制度明文規(guī)定，所以管理者在制訂有關(guān)制度的時(shí)候，要不厭其詳，把所有可能出現(xiàn)的情況都盡可能列進(jìn)制度之內(nèi)，不能使用“有類似行為者，參照第*條處理”這種表述方式。有些情況取證難度比較大，比如不服從上級指揮、辱罵他人等。針對這些情況，企業(yè)要靈活處理，可以采用各種方法，但要體現(xiàn)一個(gè)原則，就是企業(yè)要有“胡蘿卜加大棒”政策，讓優(yōu)秀行為得到獎(jiǎng)賞，同時(shí)對不良行為，要有堅(jiān)強(qiáng)的意志，不妥協(xié)，要有官司打到底的決心，不能讓不良行為輕易得到好處。人們在追求某項(xiàng)事物時(shí)，如果成本太高，就會遵循避害原則進(jìn)行逃避，如果成本太低或者沒有成本，就會不斷重復(fù)這種行為。所以，企業(yè)一定要讓不良行為付出更多的成本才能減少不良行為的發(fā)生。
宣布好消息要有突然性，宣布壞消息要有逐步緩釋的過程。好消息突然出現(xiàn)，會讓人有強(qiáng)烈的興奮感，激勵(lì)作用會非常強(qiáng)，會讓員工的積極性大增，強(qiáng)烈的興奮感又會產(chǎn)生深刻的印象，使激勵(lì)作用持久。而壞消息如果突然釋放，會對心理產(chǎn)生太大的負(fù)面沖擊，使人一下子進(jìn)行簡單化的應(yīng)激反應(yīng)，不再進(jìn)行冷靜的思考，突然產(chǎn)生過激行為。如果由小到大進(jìn)行緩釋，心理沖擊就不很強(qiáng)烈，人們就會有一個(gè)由拒絕，到思考，再到妥協(xié)的一個(gè)過程。所以，如果企業(yè)有沖擊員工個(gè)人利益的壞消息的時(shí)候，要由一個(gè)穩(wěn)妥的緩釋過程，讓員工逐漸產(chǎn)生免疫力，防止產(chǎn)生過激行為。
處理涉及人員較多的事件，要注意分散注意力，不能急于求成。有些企業(yè)裁員時(shí)，一下子同時(shí)裁掉一批員工。會使這些員工一下子團(tuán)結(jié)起來，形成一個(gè)臨時(shí)的利益群體，而群體的無理性會使他們提出很多不合情理的要求，并且容易產(chǎn)生過激行為。單個(gè)的人往往會有膽怯心理，除非是無路可退，一般會理性處理問題。但在一個(gè)群體中，每個(gè)人會互相激勵(lì)，達(dá)到狂熱狀態(tài)，平時(shí)溫文爾雅的人也會變成暴力分子，會變得膽大包天，毫無理性。這就是為什么游行示威常常會演變?yōu)楸┝_突的根本原因。所以，人力資源管理者在處理員工關(guān)系時(shí)，一定要注意采用合理的策略，避免直接去讓一個(gè)群體的利益受損，而是要分而化之，各個(gè)擊破。
企業(yè)內(nèi)的員工溝通渠道不暢時(shí)，人們相互之間會缺乏信任感，上下情不能通達(dá)，工作效率低下，員工內(nèi)心壓力較大，就要尋找發(fā)泄渠道，于是會謠言四起，怨言紛紛，很難形成健康和諧的員工關(guān)系。人力資源管理者對此負(fù)有重大責(zé)任，應(yīng)該著力解決溝通渠道，提供心理上的保險(xiǎn)閥。一是要及時(shí)公布非保密性的信息，讓組織成員及時(shí)了解企業(yè)信息；二是要建立申訴渠道，讓普通員工可以對不滿意的事務(wù)進(jìn)行申訴；三是定期舉辦各級人員的非正式場合的溝通活動(dòng)，減少不同層級間的溝通隔閡；四是舉辦文體康樂活動(dòng)，在活動(dòng)中人們會淡化層級意識，達(dá)到相互的理解，促進(jìn)感情交流，并使普通員工產(chǎn)生尊重感、榮譽(yù)感。
四、結(jié)語
人，是有需求的；有需求的人，是可以調(diào)動(dòng)的；人的需求就是：趨利避害，以最小的付出搏取****的回報(bào)。人力資源管理者在進(jìn)行管理的過程中，應(yīng)該一直以“人”這個(gè)群體為中心，積極研究人的心理需求，以順應(yīng)規(guī)律的方式加以應(yīng)用，在落實(shí)人力資源六大模塊的管理中，兼顧各方面的主體，關(guān)心主體的心理感受，設(shè)計(jì)出科學(xué)合理的方法和手段，在追求企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的大前提下，引導(dǎo)和利用人們的心理需求，使組織成員能夠在一種和諧快樂的氛圍中，創(chuàng)造企業(yè)和自身價(jià)值，達(dá)到共贏的目標(biāo)。
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