如果一個年輕的HR有一個好的學(xué)習(xí)環(huán)境，本身有很強(qiáng)的學(xué)習(xí)能力，一旦抓住機(jī)會就永不放棄，知道自己的所有工作都是為業(yè)務(wù)服務(wù)，再加上政治頭腦和敢于承擔(dān)責(zé)任的勇氣，那么，他離成功不會太遙遠(yuǎn)。
酒店＋外語＋計算機(jī)＝學(xué)習(xí)環(huán)境＋學(xué)習(xí)能力
這絕對不是一個巧合，在世界著名的跨國企業(yè)當(dāng)中有許多優(yōu)秀的HR總監(jiān)在工作之初都有在中外合資酒店工作的體驗，同時自己的英語水平得到了進(jìn)一步的升華，而且在當(dāng)時計算機(jī)還沒有盛行的年代，她們都提到自己比一般的人早一步接觸到了計算機(jī)。
愛立信中國有限公司副總裁兼人力資源總監(jiān)牛艷娜畢業(yè)之后的第一家單位就是中國國際貿(mào)易中心，作為人事部的一名普通員工，她最熱衷的工作是翻譯和打字。由于翻譯，她有更多的機(jī)會與國外來華的管理者接觸，由此帶來的是國際上最新的管理方式的體驗。“我打字非�？欤业耐律踔琳f我的英文比中文好，都是那時候練出來的�！�
摩托羅拉中國公司人力資源總監(jiān)邢林職業(yè)生涯的早期也是在一家合資酒店工作，因為業(yè)務(wù)的關(guān)系，經(jīng)常和國外的公司打交道，后來便被其中的一個客戶挖到了ABB公司，于是也就有了幾年之后進(jìn)入摩托羅拉和摩托羅拉中國公司一起成長的歷程�；貞洰�(dāng)年的情景，邢林說她當(dāng)年印象最深刻的學(xué)習(xí)就是外語和計算機(jī)。
原伊萊克斯中國公司人力資源總監(jiān)金華最初的一家單位也是中國國際貿(mào)易中心，剛開始工作不久，便把大量的時間用在了外語學(xué)習(xí)和計算機(jī)學(xué)習(xí)上。如今，金華在自己的電腦上書寫英文文件就如同鋼琴家在彈鋼琴。
評論：********批外企就是合資酒店，合資酒店人力資源管理方式是國際化管理，所以，********批進(jìn)入合資酒店的員工，耳濡目染，思想、行為都非常專業(yè)和國際化。所以，酒店背后代表一個良好的學(xué)習(xí)環(huán)境。外語和計算機(jī)是進(jìn)入外企最重要的工具，80年代末，90年代初，能夠?qū)⑼庹Z和計算機(jī)兩門技術(shù)學(xué)好的大學(xué)畢業(yè)生，無疑給自己安上了一對會飛的翅膀，掌握先進(jìn)的工具背后代表的是超強(qiáng)的學(xué)習(xí)能力。
一窮二白＋增磚添瓦＝抓住機(jī)會＋永不放棄
如果一個著名的外國企業(yè)來到中國建立公司，雖然在母國它已經(jīng)有一套完整的管理體系，但是，在新的國度，這個公司的管理制度、文化都需要本土化，如果這個時候，作為HR開始介入這家公司，并利用自己的技能與公司發(fā)展的實際相結(jié)合來幫助公司建立和發(fā)展，那么這個HR將隨著公司業(yè)務(wù)的成功走向成功。
13年之前，在美國南卡羅萊納大學(xué)讀書的張燕梅第一次作為實習(xí)生的身份進(jìn)入索尼紐約總部工作的時候，她沒有想到，從此她和索尼公司接下了不解之緣。幾年之后，當(dāng)索尼公司進(jìn)入中國，張燕梅成為了總部派往中國的第一批排頭兵。從1個辦事處到20個辦事處，從最初的人事勞務(wù)部到人力資源部，再到現(xiàn)在的人力資源發(fā)展部，張燕梅在公司發(fā)展的每一個階段都灑下了自己的汗水。13年之后，張燕梅成為索尼（中國）有限公司第一位部長級的中國籍員工。
與張燕梅頗為相似的是，當(dāng)牛艷娜1993年加入愛立信公司的時候，愛立信公司在中國的業(yè)務(wù)正處于技術(shù)引進(jìn)和轉(zhuǎn)讓的時期，一系列的合資企業(yè)在中國各個地方建立，但是，愛立信（中國）有限公司人力資源管理的狀況可以說是“一窮二白”。不僅人員信息和檔案不存在，人力資源管理方面也沒有什么專業(yè)的流程和系統(tǒng)。所以，牛艷娜進(jìn)入愛立信（中國）公司的首要任務(wù)就是為公司進(jìn)一步的發(fā)展打基礎(chǔ)，將最基本的人力資源管理系統(tǒng)建立起來。1995年到1998年，企業(yè)發(fā)展的形式發(fā)生變化，此時愛立信轉(zhuǎn)讓的重點不再是技術(shù)而是管理。在3年的時間里，牛艷娜幫助公司建立了所有的適應(yīng)業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)軌的人力資源管理流程，并將其系統(tǒng)化。如今，作為愛立信（中國）有限公司負(fù)責(zé)人力資源與企業(yè)文化的副總裁，她的角色定位已經(jīng)是公司發(fā)展的戰(zhàn)略伙伴。
當(dāng)互聯(lián)網(wǎng)的泡沫漸漸散去IT經(jīng)濟(jì)似乎落入寒冬的時候，作為博士倫中國公司的HR，張雪梅空降到搜狐。從裁員到恢復(fù)士氣，從燒錢到盈利，從人力資源管理的“一張白紙”到完整的管理體系，張雪梅在這個過程中的付出沒有白費，作為搜狐公司人力資源部的高級經(jīng)理，在搜狐公司不僅受到了管理層的器重，而且也贏得了員工的尊重。
評論：牛艷娜在愛立信10年的時間里的職務(wù)變遷是：中國公司招聘專員、產(chǎn)品部人力資源經(jīng)理、中國公司人力資源經(jīng)理、愛立信（瑞典）集團(tuán)人力資源專員、北京公司高級人力資源經(jīng)理、中國公司人力資源總監(jiān)、人力資源與企業(yè)文化部副總裁。從無到有，從小到大，從不健全、不完善到所有人力資源管理體系系統(tǒng)化，企業(yè)在一步步的壯大，而伴隨企業(yè)一起成長的HR走過職業(yè)生涯的各個歷程，也終將走向成功。
半路出家＋業(yè)務(wù)導(dǎo)向＝正本清源＋擺正心態(tài)
這是一個有意思的現(xiàn)象，當(dāng)有些優(yōu)秀的HR已經(jīng)意識到“HR要做好自己的工作一定要了解業(yè)務(wù)”的時候，純粹業(yè)務(wù)出身的一些優(yōu)秀的HR已經(jīng)在自己的領(lǐng)域“芝麻開花節(jié)節(jié)高”。
原中國惠普有限公司主管人力資源的副總裁孫逢舉在本科和研究生的時候所學(xué)的專業(yè)都是計算機(jī)。進(jìn)入惠普之后，先是技術(shù)部門，然后是咨詢服務(wù)部門，接下來是銷售公司，甚至連政府、交通和公用事業(yè)部都是在他的提議下建立的。所以，當(dāng)惠普并購康柏的傳言變成事實的時候，剛剛成為惠普中國公司人力資源總監(jiān)的孫逢舉知道自己遇到了新的挑戰(zhàn)。他的弱點，不是HR科班出身，也沒有從HR最基層的工作開始做過；他的優(yōu)勢，在業(yè)務(wù)領(lǐng)域摸爬滾打10年，他知道在變革當(dāng)中該用什么樣的語言和并購雙方的員工溝通。利用HR團(tuán)隊的專業(yè)優(yōu)勢，加上自己從業(yè)務(wù)的角度把握全局的能力，惠普并購康柏當(dāng)中人力資源整合成為最漂亮的一筆。
神州數(shù)碼人力資源部總經(jīng)理蘭曦更是半路出家，當(dāng)18年前海洋氣象專業(yè)畢業(yè)的他進(jìn)入中科院大氣物理研究所讀研究生的時候，他的人生規(guī)劃似乎已經(jīng)界定在海洋氣象這條道路上。在國家海洋局的海洋預(yù)報臺工作5年之后，他決定到IT企業(yè)闖一闖。憑借自己超強(qiáng)的學(xué)習(xí)能力，蘭曦來到聯(lián)想公司負(fù)責(zé)掃描儀的技術(shù)支持和銷售工作。然后，從技術(shù)到銷售再到分銷，蘭曦逐漸走向業(yè)務(wù)部門的領(lǐng)導(dǎo)崗位。1999年，作為聯(lián)想思科事業(yè)部總經(jīng)理的蘭曦在與思科業(yè)務(wù)的合作中發(fā)現(xiàn)思科的人力資源管理非常好，于是，他第一次有了轉(zhuǎn)向HR的想法。以后，蘭曦在業(yè)務(wù)工作當(dāng)中使用了一些學(xué)來的人力資源管理的技術(shù)和技巧，逐漸受到管理層的重視。聯(lián)想和神州數(shù)碼分拆之后，他被任命為神州數(shù)碼人力資源總監(jiān)。2002年，他被提升為人力資源部總經(jīng)理。蘭曦學(xué)習(xí)人力資源管理強(qiáng)烈的動機(jī)和目的就是如何幫助公司業(yè)務(wù)發(fā)展，如何更好的提高員工績效�！癏R的價值是可以用數(shù)字來說話的�！碧m曦這樣說。
陳健洲是中興通訊有限公司人力資源中心的主任，在他加入中興之前，他在清華大學(xué)待了8年，專業(yè)是電子工程。加入中興做了2年的技術(shù)工程師，由于在工作中的出色表現(xiàn)，被公司授命組建人事部。一邊學(xué)習(xí)人力資源管理的專業(yè)知識，一邊將所學(xué)的知識迅速的運用到實際工作當(dāng)中，中興的人力資源中心在陳健洲的打造下成為了吸引和培育人才的堅強(qiáng)后盾。
評論：孫逢舉有一句話：我要招聘HR，如果他是專業(yè)出身，那么我一定要送他去業(yè)務(wù)部門輪崗。如果內(nèi)部招聘，我一定從業(yè)務(wù)部門中來選拔。陳健洲也有一句話，一個好的HR除了要有適應(yīng)力和學(xué)習(xí)能力，一定要有一個業(yè)務(wù)的心態(tài)。所以，HR不要再跟業(yè)務(wù)學(xué)什么了，要讓HR本身就成為一個業(yè)務(wù)部門。
敢做敢當(dāng)＋哲學(xué)思考＝戰(zhàn)略伙伴＋左臂右膀
因為“人力資源管理”這個詞是個舶來品，所以，每當(dāng)專家學(xué)者談起中國人力資源管理領(lǐng)域最優(yōu)秀的HR的時候，人們往往會把目光投向外資企業(yè)。實際上，在中國許多大型的民營股份制企業(yè)當(dāng)中，有許多HR總監(jiān)的水平是深不可測的。
當(dāng)格林柯爾入主科龍之后，科龍人力資源總監(jiān)彭玉冰借著這股東風(fēng)再造科龍人力資源體系，再造的整個過程相當(dāng)?shù)钠�。由于歷史的局限性，作為鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)發(fā)展起來的科龍在人力資源再造之前機(jī)構(gòu)臃腫、人浮于事、職責(zé)不清、賞罰不明，許多管理者公司外還有自己的公司，員工對企業(yè)的忠誠度不高。彭玉冰第一次接觸科龍是為科龍做項目，然后加入科龍成為人力資源總監(jiān)。無論管理層怎樣風(fēng)云變幻，他的人品以及對科龍人力資源體系再造的思路都頗受幾任老板的認(rèn)同和支持。經(jīng)過三年的時間，彭玉冰對整個科龍公司在基礎(chǔ)和主體方面進(jìn)行了全方位、深層次的改革。經(jīng)過這次改革，科龍的組織架構(gòu)、工作和業(yè)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)、激勵機(jī)制以及企業(yè)文化都發(fā)生了巨大的變化。特別是格林柯爾入主科龍之后，彭玉冰領(lǐng)導(dǎo)的“整風(fēng)運動”使得科龍員工對新的企業(yè)文化普遍感到認(rèn)同，保證了這次并購最終成功。接下來，格林柯爾入主美菱，彭玉冰將自己再造科龍人力資源體系的經(jīng)驗搬到了美菱，在短短3個月的時間內(nèi)，美菱人力資源體系再造完成。彭玉冰的觀點，改革就是權(quán)力和利益的再分配，所以，管理者一定要做到公平、公正、公開，將一切擺在桌面上，讓企業(yè)的利益高于一切。
虞躍明是TCL集團(tuán)公司人力資源總監(jiān)，整個TCL集團(tuán)公司股份制改造以及組織架構(gòu)和薪酬結(jié)構(gòu)，他都是最核心的參與者。TCL整個事業(yè)群總經(jīng)理無論在工作上還是在生活中有任何的問題都愿意和他溝通，在有關(guān)TCL戰(zhàn)略方向的問題上，虞躍明成為李東生最堅強(qiáng)的左臂右膀。虞躍明愛常說的一句話是：管理要進(jìn)行哲學(xué)性思考。虞躍明認(rèn)為，作為一個****型的股份制企業(yè)的HR總監(jiān)，如果在處理工作問題上都“書生氣十足”，那么是不可能站在老板的角度考慮問題的，自然也就不可能成為企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略伙伴。民營股份制企業(yè)的HR在協(xié)助老板處理戰(zhàn)略方面的重大變革時，一定要抓住“天時地利人和”的機(jī)會，用太極拳的方式推行自己的變革，在時間和空間上要進(jìn)行系統(tǒng)思考。十步棋一定要十步走，否則改革很難取得成功。特別是在中國目前的環(huán)境當(dāng)中，大型民營股份制企業(yè)的HR所面對的很多問題都是很敏感的問題，所以，這樣企業(yè)的HR一定要有政治學(xué)、經(jīng)濟(jì)學(xué)和金融學(xué)多方面的知識。
評論：有一位專家說過，杰克？韋爾奇如果來到中國的海爾，他一定失敗。中國的國有企業(yè)和民營股份制企業(yè)由于受歷史環(huán)境和現(xiàn)階段政治經(jīng)濟(jì)環(huán)境的影響下，很多企業(yè)的管理者都是戴著鐐銬跳舞。虞躍明有一句話說的好，“管理沒有好壞之分，適合的是最好的�！钡�，如何在紛繁蕪雜的環(huán)境中找到最適合的方法，國有企業(yè)和民營企業(yè)的管理者們都在實踐中探索。但是，成功的管理者都有政治的頭腦和正直的品質(zhì)以及敢做敢當(dāng)?shù)娜烁聍攘�。中國的HR尤其缺乏這一點。
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