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　　企業(yè)的發(fā)展必然要遵守一定的規(guī)則，就如同一個(gè)國家需要“三權(quán)分立”一樣，好的治理結(jié)構(gòu)本身就是一種企業(yè)文化的表現(xiàn)。如果老板的個(gè)性左右了企業(yè)的文化和游戲規(guī)則，那就必然會破壞公司的有效治理，從而滋生各種腐敗、對立，一個(gè)不良的企業(yè)文化比如會導(dǎo)致不良的企業(yè)管理和制度規(guī)范，企業(yè)的失敗也就不遠(yuǎn)了。

　　英國特許管理會計(jì)師公會（CIMA）研究了27個(gè)失敗的企業(yè)案例，結(jié)果表明，這些公司失敗的主要原因是企業(yè)文化、高層基調(diào)、首席執(zhí)行官、董事會和內(nèi)部控制這四個(gè)方面。企業(yè)文化實(shí)際上是由老板塑造與推動的，高層的基調(diào)往往也取決于老板的言行，而所謂的內(nèi)部控制，不過是企業(yè)文化的一種外顯而已。說到底，如果老板左右了企業(yè)文化，那么老板個(gè)性的缺陷很可能成為企業(yè)的致命傷。

　　安然的失敗并不僅僅因?yàn)樽骷儋~和所謂的高層腐敗，還歸咎于它的企業(yè)文化——這恰恰曾經(jīng)是安然公司引人注目和備受贊譽(yù)之處。它一直強(qiáng)調(diào)收益增長和個(gè)人主動性，加之缺乏通常的公司制衡機(jī)制，使企業(yè)文化從推崇進(jìn)攻型戰(zhàn)略變?yōu)槿找嬉蕾嚥坏赖碌耐稒C(jī)取巧。最后，公司對沒有經(jīng)驗(yàn)的年輕管理者過度寬容，又缺乏必要的控制手段以使失敗的可能性降至最小。它是一家在不太可能開展的業(yè)務(wù)上錯(cuò)誤地投入了太多的賭注的公司。這一切，都是源于企業(yè)高層忽略了塑造一種平衡的、健康的企業(yè)文化。

　　沒有安然不能做的！在這種氛圍的鼓勵(lì)下，安然迅速進(jìn)入貿(mào)易、廣告甚至金融領(lǐng)域。漸漸地，安然的擴(kuò)張失去了控制。斯基林的這種思想傾向不僅嚴(yán)重削弱了中層管理者的威信，也影響到了他們的行為，有些人甚至產(chǎn)生了一種憂慮：對被斯基林看好的員工給予得不夠多，就可能使自己的事業(yè)前途多舛。

　　在安然迅速擴(kuò)張期間，公司的上上下下都逐漸產(chǎn)生了一種“自以為是”的心理。大家普遍認(rèn)為，安然失敗的****原因就在于它缺乏謙虛精神，它的傲慢與霸氣已經(jīng)在公司中深深扎根。人們甚至認(rèn)為他們可以從走路的樣子判斷出誰是安然的員工。這種說法雖然有些夸張，卻從一個(gè)側(cè)面反映出了“自以為是”的傲慢傾向已深深扎根于安然文化之中。但誰是這種文化的“操盤手”呢？CEO難辭其咎，他的個(gè)性已經(jīng)完全左右了這家公司的思想和文化，他的傲慢變成了安然公司的傲慢，他對利潤的追逐也成為安然公司對利潤的追逐。

　　如何才能塑造一種超越老板、超越CEO的企業(yè)文化呢？也許惠普公司的企業(yè)文化會給我們一些啟發(fā)。

　　惠普文化常常被人稱為“HPWay”（惠普之道）。HPWay有五個(gè)核心價(jià)值觀，它們像是五個(gè)連體的孿生兄弟，誰也離不開誰。一，相信、尊重個(gè)人，尊重員工；二，追求最高的成就，追求最好；三，做事情一定要非常正直，不可以欺騙用戶，也不可以欺騙員工，不能做不道德的事；四，公司的成功是靠大家的力量來完成，并不是靠某個(gè)個(gè)人的力量來完成；五，相信不斷的創(chuàng)新，做事情要有一定的靈活性。

　　惠普的企業(yè)文化是如此厲害，以致于連他的創(chuàng)始人對此都激動不已，惠普創(chuàng)始人說得很明確，公司做什么不要緊，但關(guān)鍵是要有一種精神和理念，這才是惠普最重要的東西。

　　惠普文化不是某一個(gè)人的文化，它是全體員工的文化，需要每一個(gè)人的精心呵護(hù)。比如惠普公司承諾：只要員工表現(xiàn)優(yōu)異，公司永遠(yuǎn)不會解雇你。很多人由于各種原因離職，但都非常懷念在惠普的那段歲月，并把自己作為惠普“校友”的一員�；萜展�司有許多故事來支持它的企業(yè)文化，這些是靠員工的嘴互相傳播，而不是硬性的灌輸。

　　惠普公司努力營造了一種和諧的上下級關(guān)系，避免官僚主義，讓企業(yè)的文化成為一種無形的、巨大的力量左右所有人的思維，如果CEO不符合公司的文化，一樣要下課。這種文化的培育不是一朝一夕的，必須首先要非常清晰明確的定義公司的文化，讓文化來選人，而不是人來選文化。