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最近的一些基準研究報告表明，繼任規(guī)劃項目的成功率比較低——大多數(shù)研究發(fā)現(xiàn)真正有效的人才方案不足30%�；氐饺瞬欧桨笇嵺`的基礎(chǔ)，你會發(fā)現(xiàn)其依據(jù)是各種對人才的判斷。為了提高實踐的成功率，高質(zhì)量人才規(guī)劃決策應該避免三大誤區(qū)。
 
誤報優(yōu)勢（False positive）
 
這種人才判斷通常會理想到讓人難以置信。中級管理階層一名優(yōu)秀的明星員工被認為是下一任高管人選。通常我們是正確的，然后安排了一些戰(zhàn)略發(fā)展任務，該明星員工只要在職位空缺時就可準備上任。然而，在一些案例中，盡管該明星員工始終那么耀眼，甚至也做了一些正確的舉動，卻從未得到一名后備繼任者該有的培養(yǎng)。
 
其根源錯誤在于，將該員工當前職位的表現(xiàn)與高層職務所需的能力弄混了。當然，有一系列產(chǎn)生誤報的陷阱，例如缺乏對目標職責要求的明確共識，或者沒有好好地單獨評估過那名員工。
 
隱藏劣勢（Hidden negative）
 
這是讓人才真正不適合更高職位的致命傷。但它們并不是一直都得到了清晰展示或慎重考慮。比小缺點更嚴重的是，隱藏的劣勢包括無法提升高層職位的戰(zhàn)略性要求，弱得可憐的人際交往能力，不能建立強大的團隊和培養(yǎng)高績效人才。有時候，這些缺點在某些層級中可以看出來，但是因為其他明顯的優(yōu)點而被容忍。
 
預測（Predicting）
 
“預測”，而不是“準備”，會很危險地假設(shè)你已經(jīng)避免了“誤報優(yōu)勢”，也看到了“被隱藏的劣勢”，然后選出了一名“可以隨時上任”的人才。盡你****的努力去預測，可能會提高成功率，但仍然不能完全保證。
 
人們在努力促進實踐，但同時也要認識到將來的未知事物所產(chǎn)生的局限，高績效人才計劃在這二者之間營造了一種微妙的平衡。這里的未知事物包括了如何處理市場動態(tài)——也許今天的關(guān)鍵崗位到了明天就成了無足輕重的一張桌子而已。

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