[推薦]HR常用的績效考核工具和公式-廈門獵頭公司美域高 |
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(作者: www.egrrc.com 來源:HRoot 采編:精英 更新時間:2015/6/10 9:07:04 共有801人次瀏覽) |
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一、績效考核得分 1、績效考核計算公式=KPI績效(50﹪)+360度考核(30﹪)+個人行為鑒定20﹪ 2、績效換算比例:KPI績效總計100分占50﹪;360度考核總計200分占百分的30﹪;個人行為鑒定總計占20﹪。 二、績效獎金計算方式 1、月度績效獎金計算方法: 每月從個人該月基本工資中提取10%為個人獎金基準金額,按實際達成效果之優(yōu)劣核算獎金金額; 計算方法:個人績效獎金=該月基本薪資*10%*部門系數(shù)*個人考核等級系數(shù). 2 、年度績效獎金計算方法: 計算公式為:年終獎金=(系數(shù)*連續(xù)工作月數(shù)*基本工資)/12*評分百分率 (系數(shù)由公司管理委員會根據(jù)年度利潤報告而定). 3、在公司任期不滿1年者,其年hr369.com終獎考核以連續(xù)工作月數(shù)計發(fā) 三、如何列出考核項目的計算公式 1、倒扣型計算方式及其應(yīng)用 2、統(tǒng)計型計算方式及其應(yīng)用 3、比例型計算方式及其應(yīng)用 4、經(jīng)驗型計算公式 四、個人績效分值的計算 為使員工工作績效相互間具有可比性,以便有效地實施獎懲,通常采用績效分值計算法,評估員工個人工作績效完成情況。個人績效分值計算公式為:個人績效分值=∑(KPIi績效分值×KPIi權(quán)重)×KPI總權(quán)重+∑(工作目標完成分值×權(quán)重)×工作目標總權(quán)重 五、績效獎金=管理單元綜合考核系數(shù)×個人考核系數(shù)×獎金基數(shù) 六、關(guān)于二次分配的問題 如果員工績效工資要與部門業(yè)績掛鉤,則績效工資首先需要根據(jù)部門考核成績在部門間進行一次分配,然后再根據(jù)員工考核情況在部門內(nèi)進行二次分配。 (一)部門績效工資分配(一次分配) 部門月度績效工資總額=公司可分配月度績效工資總額/[∑(部門加權(quán)價值×部門月度考核系數(shù))]×某部門加權(quán)價值×該部門月度考核系數(shù)+某部門月度獎罰金額 (二)員工績效工資分配(二次分配) 員工月度實得績效工資=部門可分配月度績效工資總額/[∑(員工崗位價值系數(shù)×該崗位員工人數(shù)?應(yīng)刪去×員工月度考核系數(shù))]×某崗位價值系數(shù)×該崗位員工月度考核系數(shù)+某員工月度獎罰金額 該方案中,考慮不同部門和不同崗位的工作價值不同,需要用到部門加權(quán)價值系數(shù)和員工崗位價值系數(shù)。 其中,部門加權(quán)價值系數(shù)=∑(該部門員工崗位價值系數(shù)×該崗位員工人數(shù)),崗位價值系數(shù)需要通過崗位評價產(chǎn)生,而崗位評價是薪酬體系設(shè)計的核心基礎(chǔ)工作之一(薪酬體系需要根據(jù)崗位價值系數(shù)進行崗位工資定級),不屬考核體系的范疇。未做專門評價之前,可采用“崗位價值系數(shù)=員工工資÷人均工資”來計算。如果公司認為現(xiàn)有員工工資額度以及據(jù)此計算的價值系數(shù)均不合理的話,則需要通過重新進行薪資設(shè)計加以解決。 在該方案中,公司將績效工資首先分配到部門,再由部門分配到員工。同前面的方案相比,員工的績效工資不但與公司總的經(jīng)營效益和員工自己的考核系數(shù)有關(guān),同時也與部門業(yè)績有關(guān),幅度也要大得多。且績效工資總額完全可控,并能自動將績效差的員工的績效工資直接轉(zhuǎn)移到績效好的員工,員工的績效工資不可明確預知。 在此基礎(chǔ)上考慮將部門經(jīng)理與員工的考核和績效工資分開進行。通常,部門經(jīng)理均是與員工一起分配獎金,這樣容易導致部門經(jīng)理在考核員工和處理個人利益時左右為難。那么,將部門經(jīng)理的考核和分配放到公司層,使之與員工考核和分配分開,可以讓部門經(jīng)理的利益與員工利益分開,有利于部門經(jīng)理客觀公正、放開手腳來管理、評價和考核員工。 該方案中,公司需要從每月可分配的績效工資總額中拿出一定比例(a%)的額度作為部門經(jīng)理的績效工資來分配。另外(100-a)%再在員工中進行分配。 七、分數(shù)虛高的糾偏 我的考慮是把部門績效得分作為參照,部門平均分低于此得分的,則證明評分偏低,系數(shù)就會大于1;部門平均分高于此得分的,則證明評分偏高,系數(shù)就小于1。通過部門績效系數(shù),用以調(diào)整部門間評分尺度不一的現(xiàn)象,且符合組織績效與個人績效相結(jié)合的思路。 說明:個人績效最終折合成整體組織績效,乘以組織分值即為個人薪酬,值得注意的是,轉(zhuǎn)化成上一級的組織績效是最好用權(quán)重分配法找出單元組織績效的綜合系數(shù)去折合,另外分值最好與企業(yè)效益掛鉤,按比例增減。 八、績效差異調(diào)整 績效考核的目的是為了能客觀、公平地反應(yīng)員工的工作差異,以促進員工工作業(yè)績的提升?冃Э己耸且豁棌碗s而細致的工作,在實施的過程中,由于種種因素的影響,會導致考核結(jié)果的偏差,從而影響考核的效果。下面,筆者將就考核之中的部門間非績效差異及其調(diào)整辦法做簡要的介紹。 部門間非績效差異主要有兩種,一種是由于考核指標本身難易程度設(shè)置的不同而帶來的,比如公司一些主營業(yè)務(wù)部門的指標多為量化,且要求較為嚴格,而其他部門則多為定性指標,考核要求相對簡單;另一種則是由于各部門經(jīng)理對考核尺度的理解和把握不一造成的,比如某個部門經(jīng)理對員工考核要求很嚴格,而另外一個部門的經(jīng)理對員工考核要求不高。 有觀點認為,為調(diào)整部門之間績效指標難易程度差異而帶來的績效差異,在績效指標設(shè)置的過程中應(yīng)該在部門之間考慮綜合平衡。但筆者以為,由于各部門工作具有特殊性,很難找到平衡的標準,若強求平衡還會導致對某些部門工作要求的降低,不利于工作改進。為簡便并且有效解決這一問題,可以采用以下方法: (1)方法一: 在指標設(shè)置的時候,加設(shè)“完成難度”這一項指標,并賦予一定的權(quán)重。比如,公司對銷售人員考核指標的設(shè)置比較嚴格,難以完成,而對后勤人員的考核比較寬松。在這種情況下銷售人員“完成難度”一項就可以得到較高的分數(shù),而后勤人員得分較低,從而使總體得分更為客觀。 (2)方法二: 這種方法是將“完成難度”以“難度系數(shù)”的形式單獨設(shè)立,與考核的結(jié)果相乘,來進行修正。比如,某個員工的考核得分為80分,其指標完成的難度系數(shù)為1.2,則其最終得分為80*1.2=96分。也可以考慮將每一項目標指標都設(shè)置“難度系數(shù)”。
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