| [推薦]廈門獵頭公司美域高-未來HR的七大發(fā)展趨勢及應(yīng)對策略 |
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| （作者: www.egrrc.com 來源:轉(zhuǎn)載自互聯(lián)網(wǎng) 采編:精英獵頭 更新時間:2016/6/23 10:08:33 共有710人次瀏覽） |
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所謂的“人力資源管理”自20世紀(jì)90年代在中國興起并不斷發(fā)展至今，帶來的一個直接影響就是不斷涌現(xiàn)出越來越專業(yè)的HR從業(yè)人員在企業(yè)的發(fā)展中發(fā)揮著日益重要的作用。時至今日關(guān)于HR在企業(yè)中的定位及應(yīng)該發(fā)揮何種作用仍有不同觀點的碰撞，諸如HR應(yīng)該分為3種，即服務(wù)型、顧問型、戰(zhàn)略型。大多數(shù)HR也是遵循著這個路徑在不斷前進，但是大家也遇到了諸多困惑和非議，就好像HR有時會抱怨：“我總是嘗試與老板在一些重要的戰(zhàn)略事情上能夠進行協(xié)商，哪怕能夠提前得到相關(guān)的信息也好，但事實上卻總是最后一個才知道”。
坦率講，從企業(yè)整體價值鏈表面看，HR部門是距離利潤中心或成本中心較遠的部門之一，即意味著HR部門是不能夠像業(yè)務(wù)部門那樣給“兩個中心”帶來直接影響的，這也就是為什么從管理的角度上講，一個組織內(nèi)部只有三個部門能夠真正稱得上是BU（業(yè)務(wù)部門/事業(yè)部），它們是銷售部、生產(chǎn)部、研發(fā)部�；诖�，HR部門如何才能真正發(fā)揮作用呢？我認為，HR除了在做好日常的工作以外還應(yīng)該更多地關(guān)注所在國家/區(qū)域或行業(yè)的發(fā)展趨勢以及這些趨勢會給公司在HR管理上帶來何種影響，來預(yù)估未來的潛在收益和風(fēng)險，從而為企業(yè)的管理帶來效率的提高或是風(fēng)險的降低，只有這樣才能通過協(xié)助老板和業(yè)務(wù)部門的負責(zé)人給企業(yè)業(yè)務(wù)帶來影響。做到這一點，叫事務(wù)型，還是戰(zhàn)略型就不是重要問題了。簡言之，我們要Think global，act local.
通過大多數(shù)經(jīng)濟學(xué)家和管理學(xué)家的預(yù)估，在未來會有如下七大趨勢將對企業(yè)的HR管理帶來至關(guān)重要的影響。由于企業(yè)發(fā)展階段不同并非所有趨勢均適用，因此，根據(jù)對所在組織的了解和評估來評估它們的影響尤為重要。
趨勢一：全球一體化的人力資源整合
越來越多的公司在不同區(qū)域/國家開展業(yè)務(wù)，此時組織的HR管理會面臨綜合管理、合規(guī)性、薪酬福利及勞動力流動性等方面的需求。它須建立在清晰、簡潔而又高度流動性的組織架構(gòu)上，因此眾多跨國公司逐漸通過建立“HRSS（HR Shared Service Centre——共享服務(wù)中心）”來提供跨區(qū)域的、協(xié)調(diào)一致的HR服務(wù)，這不同于傳統(tǒng)意義上的HR部門，是一種新的管理模式，它的理念、運作過程和人員要求均不同于傳統(tǒng)。
1、 理念的轉(zhuǎn)變：要像經(jīng)營一個公司那樣來經(jīng)營，HRSS是個獨立運營體。****的區(qū)別是引入市場機制，有些HRSS中心用PROFIT & LOST（收益和損失）評估運營的財務(wù)結(jié)果。運營HRSS中心要當(dāng)作一個公司來經(jīng)營。
2、運作架構(gòu)不一樣：從組織結(jié)構(gòu)模式上看，過去傳統(tǒng)意義上的HR可能會按職能分劃分，而HRSS的組織結(jié)構(gòu)有三部分，HR Business Partner（HR業(yè)務(wù)伙伴），Center of Expertise（HR顧問專家），HR Shared Services Center（HR服務(wù)中心）。HR Business Partner是指落地在各個不同的區(qū)域或業(yè)務(wù)部門，為他們提供貼身的支持和服務(wù)并將需求反饋至Center of Expertise中的專家團隊；Center of Expertise中的HR專家負責(zé)提供問題解決方案、統(tǒng)一政策制定協(xié)調(diào)、顧問式服務(wù)咨詢；HR Shared Services Center負責(zé)HR信息平臺及信息管理、薪酬發(fā)放及福利管理、管理者及員工自助平臺、管理層及員工問訊中心等等。
3、對人員的要求也不一樣：除了必須具備的人力資源領(lǐng)域的知識與技能外，同時還要求HR具備極強的計劃能力、項目管理能力、危機控制能力、溝通能力等等。要做到前饋控制，而不是后饋控制，對風(fēng)險要有前瞻性。
要想達成上述結(jié)構(gòu)的轉(zhuǎn)變還須HRIT（HR信息技術(shù)）的支持。此外，通過該技術(shù)組織除了提高HR服務(wù)實施的統(tǒng)一性，還要通過對HR進行實時準(zhǔn)確的監(jiān)控來為企業(yè)決策提供數(shù)據(jù)基礎(chǔ)，同時較之以往能夠更容易地預(yù)知企業(yè)的內(nèi)外部環(huán)境變革。
趨勢二：人才管理，回歸質(zhì)樸
在服務(wù)型主導(dǎo)的經(jīng)濟環(huán)境下，知識顯得格外重要，知識和技能成為企業(yè)最有價值的資產(chǎn)之一，同時由于知識的個人屬性，使得組織的資產(chǎn)較之以前變得更加不穩(wěn)定。組織看待員工的視角發(fā)生了變化，以往把員工視作一個群體來對待，但是現(xiàn)在須基于能力的稀缺性而做個性化的安排，其中的部分員工毫無疑問對組織至關(guān)重要。
HR需要不斷有效發(fā)現(xiàn)識別人才、激勵其發(fā)展，同時給他們在公司內(nèi)部提供有挑戰(zhàn)性的工作機會。這一點對于80后而言更具意義：他們不滿足于當(dāng)前無味的工作，因此更傾向加入給他們提供更有挑戰(zhàn)性工作的組織。
組織應(yīng)當(dāng)通過HRBI（HR business intelligence-HR商業(yè)智能 ）把數(shù)據(jù)變?yōu)橛行У男畔�。但是大多�?shù)組織只是僅僅投資于人才管理系統(tǒng)本身而未充分正確使用人事信息。組織要想獲得人才管理投資的更高回報公司亦應(yīng)投資于人事數(shù)據(jù)的建設(shè)。基于上述數(shù)據(jù)的HR戰(zhàn)略決策才能基于共性同時兼具個性化地實施人才管理并有效地衡量其是否符合企業(yè)未來的發(fā)展。
趨勢三：雇主品牌
人才同時存在于企業(yè)內(nèi)外部，因此HR的重要角色是發(fā)現(xiàn)、發(fā)展人才并使其融入公司，如此才能保證組織在人才緊缺的市場中維持生存。人力資源市場同樣遵循商業(yè)市場的規(guī)則，即你須證明你的產(chǎn)品和服務(wù)是不可或缺的，你同樣要說服新員工能夠理解并接受組織的獨特性并把他們與組織緊密聯(lián)系。這就是品牌認知度，對于一周大部分時間在組織里度過的員工“你是誰？你代表什么？”是至關(guān)重要的。
獲得雇主品牌的認知度是非常不易的，一個精心策劃的市場活動對于大多數(shù)公司來說是昂貴的，因此HR須找到建設(shè)性的方法去建立形象，如校園招聘及由此演化的各種以企業(yè)名義發(fā)起的校園活動等。此外，HR還須使組織內(nèi)外的形象展示保持一致，即CI統(tǒng)一，因為將來的員工會有足夠的渠道去確認故事的真實性，如果企業(yè)形象與外部宣傳不符，新員工會迅速離職。
不同時代員工的工作預(yù)期是不同的。老一代的人希望在組織內(nèi)長期工作并得到職業(yè)發(fā)展，而年輕一代興趣廣泛、職業(yè)發(fā)展多樣化。他們希望盡可能的獲得更多的知識和經(jīng)驗并會毫不猶豫地不斷改變發(fā)展途徑。
雇主品牌宣傳的復(fù)雜性來自于不同年代的人對媒體的偏好迥異。上一代的人喜歡平面媒體，而新一代喜歡數(shù)字媒體，他們對于新媒體的認知非常充分并且深知它們，如果在組織內(nèi)外部充分運用則會收到良好效果。但是，這有賴于HR深諳這一代人具有的能力結(jié)構(gòu)以及如何在人才市場上找到他們。差異化及細分化的策略（如以新興方式建立的社交網(wǎng)絡(luò)，MSN/QQ）是一個非常好的工具幫助組織與她需要的人才緊密相連。
根據(jù)一家非常著名的人力資源公司的調(diào)研結(jié)果，當(dāng)今大多數(shù)企業(yè)在招聘所遇到的困境中，********的是市場本身人才匱乏，其次就是與那些品牌卓著的企業(yè)競爭，因此具有良好聲譽或雇主品牌的組織在吸引人才方面相對容易。這個無形資產(chǎn)在與其它組織競爭時顯示非常高的價值并且會迫使它們要付出更高的工資才能參與人才市場的競爭。
趨勢四：聰明工作，應(yīng)對變革
人才市場的動蕩及技術(shù)多樣化的革命，讓組織須從不同角度重新審視“工作”。社會變革就是要從提高生產(chǎn)率和參與度的角度重新梳理工作流程。它圍繞著更聰明的工作及不同工作形式而展開，所有員工一起在辦公室工作的時代將會逝去。
一個相悖的現(xiàn)象：一方面員工希望在工作和生活之間平衡，另一方面工作和生活卻聯(lián)系越發(fā)緊密，即人們在家里工作的現(xiàn)象時有發(fā)生，這給他們帶來極大的便利。作為組織必須積極地探索可替代的解決方案（在家辦公、靈活的工作時間、更多從員工角度考慮的政策）來提高員工對組織的忠誠度。比如：IT行業(yè)面臨著嚴(yán)峻的人才挑戰(zhàn)：知識型員工通常對工作的自主性、彈性和獨立性有更高的要求，同時許多員工希望能在辦公室以外的地方工作。因此，彈性工作選項（Flexible work options）、“開放工作”（Open Work）計劃成為必然趨勢。對于員工來說，彈性工作意味著他們能夠更好地兼顧事業(yè)與家庭，這大幅提高了員工的工作滿意度。
為了避免沖突，HR須準(zhǔn)確判斷哪些部門和職位的工作是可以采用完全彈性、半彈性或不適宜采用，更加靈活的雇傭方式、付薪方式以及內(nèi)部的平衡是實施的關(guān)鍵點。HR有責(zé)任不僅僅把這種變革作為解決問題的工具，而是視其為一種新的工作方式，而這種新的工作方式必將會給組織帶來勞產(chǎn)率的提高。
趨勢五：培養(yǎng)未來的領(lǐng)導(dǎo)力
傳統(tǒng)組織的界限逐漸褪去：與其它公司既是競爭對手又是合作伙伴或者二者兼而有之。這使得組織之間以各種方式開展合作，有時工作在組織內(nèi)部完成，有時由內(nèi)部或外部伙伴共同組成的團隊完成。同時，由于金融危機迫使更多的公司進行了組織重組和成本消減�；谫Y源戰(zhàn)略的影響，兼并和收購越發(fā)普遍，這就導(dǎo)致了業(yè)務(wù)單元對不斷整合和剝離的持續(xù)需求。
新一代的領(lǐng)導(dǎo)者必須具備將員工與組織通過共同目標(biāo)而緊密結(jié)合的素質(zhì)。HR須確認有足夠領(lǐng)導(dǎo)者具備引領(lǐng)變革的素質(zhì)，在復(fù)雜工作環(huán)境下領(lǐng)導(dǎo)跨區(qū)域和文化的虛擬團隊與以往的領(lǐng)導(dǎo)方式是迥然不同的。調(diào)研表明大多數(shù)組織對關(guān)鍵崗位沒有制定繼任者計劃，甚至對高級管理人員也沒有繼任者計劃。由于組織飛速的發(fā)展，她們發(fā)現(xiàn)當(dāng)前的管理團隊已經(jīng)不能滿足需要了。這給組織未來的發(fā)展帶來了直接的威脅，并且給HR帶來巨大的壓力去發(fā)現(xiàn)未來的領(lǐng)導(dǎo)人，然后通過繼任者計劃和領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展戰(zhàn)略去彌補。公司變革迫使HR確保變革的實施要落實到員工的行為層面。在變革中展現(xiàn)出領(lǐng)導(dǎo)力的HR才能成為至關(guān)重要的企業(yè)資產(chǎn)。
趨勢六：面對資源整體化的挑戰(zhàn)
HR要想被業(yè)務(wù)部門認可為組織的戰(zhàn)略伙伴是基于其可信性。如果HR以業(yè)務(wù)伙伴的身份工作，必須保證其以一種專業(yè)的方式運作。繁雜的事務(wù)性任務(wù)已經(jīng)影響了其站在戰(zhàn)略層面上發(fā)揮作用。HR必須將它的工作處在可控范圍之內(nèi)，并且保證部門效率和效果的****化�？偠灾凿N售的方式做HR工作，支持了HR成為戰(zhàn)略及戰(zhàn)術(shù)的伙伴。
資源策略的執(zhí)行，意味著HR服務(wù)基于某種確定的標(biāo)準(zhǔn)被評估，這個標(biāo)準(zhǔn)是基于最好的質(zhì)量，最有效的執(zhí)行，最低的成本，****附加值。那么，HR服務(wù)需由最有價值的內(nèi)部（或者外部）供應(yīng)商提供，服務(wù)以及供應(yīng)商的組合被稱為資源整合。整合的關(guān)鍵之處在于不能認為外包是唯一選擇。如何決定這些服務(wù)的提供方式是至關(guān)重要的�？焖僮兓慕�(jīng)濟條件促進了新的、靈活的HR服務(wù)交付模式。組織需要更多地關(guān)注整體的外包服務(wù)，而不是選擇單一的服務(wù)交付模式來貫穿HR所有程序。組織可以把日常行政工作、標(biāo)準(zhǔn)工資支付服務(wù)，按需交付的人才管理與客戶化招聘流程外包相結(jié)合來處理緊急的招聘需求等通過外包（業(yè)務(wù)流程外包）來實現(xiàn)。未來，按需交付模式會大幅增長，從而有效彌補業(yè)務(wù)流程外包和內(nèi)部解決方案之間的斷層，并且達到控制成本的作用。
HR日常工作外包在今天已經(jīng)相當(dāng)普遍。盡管經(jīng)濟衰退因素，調(diào)研顯示選擇資源提供商的關(guān)鍵條件為專業(yè)度、聲譽、可靠度，成本因素次之。在雇傭外部專家來執(zhí)行這些任務(wù)時，HR需要判斷是因為缺少時間還是專業(yè)知識匱乏。合同的有效管理確保HR能夠理解供應(yīng)商應(yīng)交付何種服務(wù)，同樣重要的是，它也確保了供應(yīng)商理解組織如何變化，以及通過服務(wù)去滿足這些變化。外部專業(yè)的顧問可以幫助HR承擔(dān)政策完善、培訓(xùn)、招聘與篩選、以及職業(yè)發(fā)展的工作，以便HR具有更多的時間去關(guān)注戰(zhàn)略層面。
趨勢七：關(guān)鍵績效指標(biāo)： 人力資源管理意味著管理人力資源
如果外部環(huán)境的發(fā)展，導(dǎo)致企業(yè)需要對內(nèi)部產(chǎn)生變革，那么這些須基于可靠的數(shù)據(jù)和分析，這樣才可以避免組織由于目標(biāo)錯誤導(dǎo)致的損失。對于HR來說，這意味著他們必須具備有關(guān)員工績效方面的詳細（定量和定性）信息，這使得組織有能力在對所有可利用的因素進行透徹分析的基礎(chǔ)上，設(shè)計出商業(yè)模式。在以往，HR一直花費精力建立后端系統(tǒng)，當(dāng)這些系統(tǒng)以有序的方式存儲數(shù)據(jù)時，給人們提供了有意義的角度來洞察員工績效和人員結(jié)構(gòu)。公司需要更完善和復(fù)雜的數(shù)據(jù)來對它的生產(chǎn)率做出判斷：如生產(chǎn)設(shè)備使用率、有效工作時間、貢獻率、收入及利潤等等。HR須著手去滿足公司對關(guān)鍵績效指標(biāo)充足分析的需求�？傊�，KPI的有效分析，對于企業(yè)戰(zhàn)略的成功以及HR成為戰(zhàn)略伙伴是至關(guān)重要的。
如果我們設(shè)想，知識密集型組織將員工視為公司資產(chǎn)，那么，HR部門就應(yīng)積極主動地提供可靠的信息、充足的分析和預(yù)測，從而支持公司戰(zhàn)略。HR部門必須提供有關(guān)人口、以及對人才、技能、生產(chǎn)率和對人才的可獲得性的預(yù)期方面的信息。
就像業(yè)務(wù)經(jīng)理一樣，HR必須能夠?qū)⑼獠堪l(fā)展趨勢轉(zhuǎn)變成對組織未來管理模式及人力資源的影響并預(yù)估結(jié)果。因此，HR須倡導(dǎo)對人力資本的潛力及有效性的討論，并把它視為己任。這種對組織目標(biāo)的策略性貢獻，是使HR被認可、重視及尊重的唯一方式。
廈門獵頭公司
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