| [推薦]廈門獵頭-【HR攻略】“小白兔型”員工能被激勵(lì)嗎？ |
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| （作者: www.egrrc.com 來(lái)源:微信公眾號(hào)經(jīng)營(yíng)與管理 采編:精英獵頭 更新時(shí)間:2016/10/24 9:12:50 共有710人次瀏覽） |
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小白兔型員工是可以被激勵(lì)的，但是需要付出時(shí)間和較高的激勵(lì)成本。對(duì)于創(chuàng)業(yè)公司來(lái)講，雇用一名“小白兔”員工存在風(fēng)險(xiǎn)。
小白兔員工屬于這樣一類人：與世無(wú)爭(zhēng)、人畜無(wú)害，沒有明顯的缺點(diǎn)，但是也沒有明顯的優(yōu)點(diǎn)，自愈能力極強(qiáng)，自我保護(hù)能力極強(qiáng)，進(jìn)取心很小，工作時(shí)間上下班都不遲到，但是效率也不高，主要心思在自己的愛好上面。
一名小白兔員工的辭職始末
小王綜合素質(zhì)不錯(cuò)，入職后負(fù)責(zé)公司的后端工作。后端工作主要就是配合前端銷售，工作重點(diǎn)明確，講究溝通和流程。這個(gè)工作做到三點(diǎn)就可以非常有效：充分溝通；推進(jìn)項(xiàng)目進(jìn)度；自己遇到處理不了的問(wèn)題找領(lǐng)導(dǎo)去協(xié)調(diào)解決。
小王經(jīng)培訓(xùn)之后上崗，進(jìn)行一些非重點(diǎn)客戶的推進(jìn)工作：
第一周
很多項(xiàng)目處在擱置階段，沒有實(shí)質(zhì)進(jìn)展，有可能是新接手的原因，所以領(lǐng)導(dǎo)安排他寫了一個(gè)總結(jié)，以了解他的進(jìn)度和問(wèn)題，也讓小王自己梳理一下手頭工作。同時(shí)按照后端的要求，進(jìn)行項(xiàng)目進(jìn)度表、周會(huì)議的匯總工作。
第二周
小王有進(jìn)步，但是溝通方式不好。一是害怕犯錯(cuò)，怕暴露自己溝通中的一些問(wèn)題，所以喜歡用聊天工具問(wèn)前端問(wèn)題，前端銷售習(xí)慣電話溝通，要么回復(fù)不及時(shí)，要么就干脆不回復(fù)；二是同一件事反復(fù)問(wèn)執(zhí)行人員，導(dǎo)致執(zhí)行人員很多抱怨。小王日?qǐng)?bào)、周報(bào)的反饋內(nèi)容合理，但是項(xiàng)目描述不清晰，進(jìn)度明顯落后。
領(lǐng)導(dǎo)給小王提出了解決辦法：周末加班梳理。帶著前端同事與小王在一個(gè)比較安靜和放松的狀態(tài)下，將客戶情況梳理一遍。建立工作備忘表，使得前后端都能夠按照進(jìn)度了解工作進(jìn)程，同時(shí)也簡(jiǎn)化了工作流程。加班后還給小王開了一個(gè)“吐槽”飯局，讓他當(dāng)著銷售的面講了一些自己心中的苦，以及對(duì)于團(tuán)隊(duì)的建議，使得前端人員對(duì)于小王有了一定了解和好感。
第三周
領(lǐng)導(dǎo)決定給小王空間，讓他放手去做，并且準(zhǔn)備好了犯錯(cuò)的心理預(yù)期。但是這周小王沒有犯任何錯(cuò)誤，也沒有任何明顯的進(jìn)步。小王學(xué)習(xí)能力并不強(qiáng)，上周積累的一些東西，有些又遺忘了。舊的項(xiàng)目沒執(zhí)行完新的又來(lái)了，小王有些應(yīng)接不暇。而基本上現(xiàn)有的流程和必要的知識(shí)點(diǎn)都反復(fù)培訓(xùn)了，后端如果溝通效率高，很快可以完成工作，難度并不高。
第四周
由于這個(gè)組的后端不給力，一些前端的同事就繞過(guò)后端直接跟進(jìn)客戶的執(zhí)行。所以實(shí)際上客戶推進(jìn)依然進(jìn)行，小王的周報(bào)也能體現(xiàn)客戶推進(jìn)的結(jié)果，但實(shí)際不是由他做的。
對(duì)于小王采取激勵(lì)的方法已經(jīng)不太奏效，他很忙碌，態(tài)度很好，但是就是不出活，工作停留在表面。領(lǐng)導(dǎo)決定換個(gè)方法，這一次要逼到死角，看看能否釋放出他的潛力。
結(jié) 局
領(lǐng)導(dǎo)讓小王下周一早會(huì)第一個(gè)匯報(bào)工作進(jìn)度。果然，他準(zhǔn)備得不理想，匯報(bào)缺乏條理，項(xiàng)目進(jìn)度不清楚。由于前端銷售對(duì)流程也有所了解，基本上小王一旦說(shuō)錯(cuò)一句就可能被質(zhì)問(wèn)，但令人驚奇的是他依然淡定，態(tài)度很好……看來(lái)壓強(qiáng)也不起作用。
束手無(wú)措之際，領(lǐng)導(dǎo)找與其合作的同事研究對(duì)策。一些比較有進(jìn)取心的同事會(huì)選擇周末到公司，解決一些這一周內(nèi)沒有處理完的工作，這類同事一般進(jìn)步都很快速。但是小王極少加班。所以干脆再給他點(diǎn)壓力，工作日放了兩天帶薪假，讓他好好思考一下問(wèn)題。本意還是留人，畢竟培養(yǎng)人不易。結(jié)果兩天帶薪假之后，小王提出了辭職，領(lǐng)導(dǎo)也沒有挽留。
“小白兔”如何變“獵犬”
首先，領(lǐng)導(dǎo)者一般都可以及時(shí)發(fā)現(xiàn)那些具有明顯缺點(diǎn)的員工，但是往往會(huì)忽略那些沒有明顯缺點(diǎn)的人。那些沒有明顯優(yōu)缺點(diǎn)的人，往往比具備明顯優(yōu)缺點(diǎn)的人更難激勵(lì)。我們過(guò)去講短板理論其實(shí)是有偏頗的，一個(gè)各方面都很短的水桶很難多裝水，而一個(gè)擁有長(zhǎng)板的水桶，因?yàn)橛幸粋�(gè)支點(diǎn)，你可以圍著這個(gè)支點(diǎn)加板子，加鐵絲，這樣它就能變成一個(gè)很能盛水的大水桶。
其次，小白兔型員工一般追隨力都很弱，追隨力是主觀能動(dòng)性的重要體現(xiàn)，是自己積極主動(dòng)進(jìn)取的內(nèi)在動(dòng)力。內(nèi)在的追隨力，相對(duì)于外在賦予的“領(lǐng)導(dǎo)力”與“壓力”，就是主客觀的區(qū)別。主觀沒有追隨力，客觀的外力都會(huì)被一一化解。培育追隨力是很困難的，有時(shí)候需要較強(qiáng)的刺激，有時(shí)候需要較強(qiáng)的壓力。
更為關(guān)鍵的是，小白兔型員工有自己的成長(zhǎng)環(huán)境，可能是習(xí)慣性的拖延癥，也可能是習(xí)慣性的自我保護(hù)，更有可能是習(xí)慣性的低效率。從成長(zhǎng)環(huán)境而言：每當(dāng)遇到挫折的時(shí)候，小白兔型員工就會(huì)尋找安慰劑，對(duì)自己說(shuō)：“沒關(guān)系，我盡力了！”這就如同一場(chǎng)拳擊賽，在沒有被逼到死角時(shí)，每個(gè)人都愿意選擇那個(gè)自己適應(yīng)和舒服的區(qū)域。出色的拳手在被逼到死角的時(shí)候，勇氣卻有可能被極大地激發(fā)出來(lái)，爆發(fā)出巨大的戰(zhàn)斗力，從而戰(zhàn)勝?gòu)?qiáng)大的對(duì)手。
這可能就是華為喜歡招募寒門子弟的原因，因?yàn)橐嶅X養(yǎng)家，要還貸款，就只有拼了命保住工作，因?yàn)闆]有選擇，所以比較容易被激勵(lì)。甚至可以這樣講：小白兔型員工一般家庭條件都不會(huì)太差，生活負(fù)擔(dān)并不重，但是未來(lái)有可能會(huì)遇到真正的艱難，“小白兔”也有可能變成“獵犬”。
再次，小白兔型員工是可以被激勵(lì)的，但是需要付出時(shí)間和較高的激勵(lì)成本。對(duì)于創(chuàng)業(yè)公司來(lái)講，雇用一名“小白兔”員工存在風(fēng)險(xiǎn)。創(chuàng)業(yè)期的公司本身就具有較強(qiáng)的不確定性，成本壓力也非常大，對(duì)于快速成長(zhǎng)的要求極高，導(dǎo)致創(chuàng)業(yè)公司沒有足夠的時(shí)間周期來(lái)培養(yǎng)小白兔型員工。創(chuàng)業(yè)公司早期一定要避免小白兔型員工的存在。
對(duì)于發(fā)展期和成長(zhǎng)期的企業(yè)，如果能夠形成具備感染力的企業(yè)文化，那么有可能實(shí)現(xiàn)小白兔員工的轉(zhuǎn)化。比如早期的華為、發(fā)展期的阿里巴巴，這些成功的企業(yè)背后都有極強(qiáng)的企業(yè)使命感，這時(shí)候的企業(yè)家精神已經(jīng)不僅僅存在于企業(yè)家自身，還存在于大多數(shù)的員工之中。
阿里巴巴在員工入職階段會(huì)進(jìn)行強(qiáng)有力的集體培訓(xùn)，不僅傳遞阿里的文化，還有對(duì)承受壓力的訓(xùn)練，以及潛力的開發(fā)，進(jìn)而形成統(tǒng)一的群體意識(shí)，這點(diǎn)是阿里真正的核心競(jìng)爭(zhēng)力。
這種激發(fā)潛能的開發(fā)訓(xùn)練從長(zhǎng)遠(yuǎn)來(lái)講是低成本的，首先這不是拿工作開玩笑而是入職前的演練，其次群體的效果比自上而下的主觀壓力更加有效，這種力量會(huì)將入職者逼入死角，從而爆發(fā)出真正的潛力。潛力爆發(fā)之后形成長(zhǎng)板，進(jìn)入一個(gè)激發(fā)狀態(tài)，之后再進(jìn)入工作就比較容易被激勵(lì)。而對(duì)于很難激勵(lì)的員工，企業(yè)也能夠提前發(fā)現(xiàn)，做好應(yīng)對(duì)。
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