| [推薦]廈門獵頭公司-不能勝任工作的應(yīng)該讓賢！家族企業(yè)的治理、傳承與職業(yè)化 |
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| （作者: www.egrrc.com 來源:微信公眾號(hào)華夏基石e洞察 采編:精英獵頭 更新時(shí)間:2016/12/23 8:45:51 共有791人次瀏覽） |
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除了上市法律要求以外，企業(yè)不能為了去家族化而去家族化。關(guān)鍵要看家族成員能否勝任崗位工作。不能勝任工作的應(yīng)該讓賢，但他們的必要利益需要保證。如果能勝任崗位要求，并能隨公司發(fā)展而發(fā)展，那就不一定非得要“去家族化”，這也同樣適用于創(chuàng)業(yè)元老。本文具體而微，案例豐富，頗能給人啟發(fā)。
家族企業(yè)到底好還是不好？
老板如何處理經(jīng)理人、元老、親戚、親信之間的關(guān)系？
經(jīng)理人在家族企業(yè)中如何生存？
企業(yè)到底要不要去家族化，如何做？
……
實(shí)踐中，類似的問題一直困惑著老板和職業(yè)經(jīng)理人，回答以上問題并非三言兩語就能講清楚，答案其實(shí)并不簡單。
一、家族企業(yè)的合理性
家族企業(yè)與非家族企業(yè)
據(jù)有關(guān)研究表明，家族企業(yè)在金融危機(jī)時(shí)期的表現(xiàn)一般要好于非家族企業(yè)。例如，三星、菲亞特、鈴木等具有家族背景的企業(yè)在2008年的金融危機(jī)中表現(xiàn)得比較好。這背后是否有一些規(guī)律性的東西需要人們總結(jié)?
企業(yè)能挺過金融危機(jī)主要靠財(cái)務(wù)實(shí)力。在經(jīng)濟(jì)比較景氣時(shí)，家族企業(yè)的發(fā)展一般比較穩(wěn)健，往往會(huì)被人們認(rèn)為有點(diǎn)保守。家族企業(yè)的融資相對(duì)來說比公開上市的企業(yè)難一些，主要靠自己。因此財(cái)務(wù)方面一直比較穩(wěn)健，在面臨危機(jī)的時(shí)候，而這個(gè)特點(diǎn)就成了優(yōu)點(diǎn)，表現(xiàn)為抗危機(jī)能力強(qiáng)。
非家族企業(yè)一般都是聘請(qǐng)職業(yè)經(jīng)理人來經(jīng)營，職業(yè)經(jīng)理人的核心任務(wù)就是做規(guī)模、做業(yè)績、單純追求快速發(fā)展。他們做決策的時(shí)候，短期業(yè)績會(huì)考慮得多一些，基于公司長遠(yuǎn)利益（短期不能帶來業(yè)績）的決策可能會(huì)考慮得少一些。職業(yè)經(jīng)理人經(jīng)營的企業(yè)，如果業(yè)績增長達(dá)不到一定的要求，經(jīng)營團(tuán)隊(duì)可能會(huì)被認(rèn)為經(jīng)營不力，甚至?xí)虼吮怀窊Q掉。
相反，家族型企業(yè)經(jīng)營者一般都是家族的傳人，并沒有太大的經(jīng)營業(yè)績壓力。他們做決策的時(shí)候往往會(huì)從長遠(yuǎn)的角度來考慮，相對(duì)從容一些，對(duì)培養(yǎng)企業(yè)的核心競爭力有好處。
還有一點(diǎn)，家族企業(yè)對(duì)危機(jī)的響應(yīng)速度更快。
開放型上市公司由于做得比較大，治理結(jié)構(gòu)相對(duì)完善，涉及方方面面的利益相關(guān)者，做重大決策時(shí)需要一層一層進(jìn)行協(xié)商，因此決策速度會(huì)比較慢。而家族企業(yè)相對(duì)攤子小，由家族傳人自己控制，不用跟其他合作方協(xié)商，采取自救，速度一般會(huì)快很多。
就此，我們能否得出家族企業(yè)一定好于公開上市企業(yè)的結(jié)論呢？未必。但從全球企業(yè)發(fā)展史來看，非家族企業(yè)是主流。
中國的家族企業(yè)
大多數(shù)中國創(chuàng)業(yè)型企業(yè)早期充滿了各種關(guān)系，既有現(xiàn)實(shí)合理性，又有傳統(tǒng)文化因素在里面。不能簡單判斷好還是不好，要客觀看待家族企業(yè)。
1.現(xiàn)實(shí)合理性
早期創(chuàng)業(yè)階段條件艱苦，報(bào)酬不多甚至沒有，創(chuàng)業(yè)者只能依靠具有血緣關(guān)系、或其他關(guān)系的人來幫助。因此，導(dǎo)致不少創(chuàng)業(yè)型中小企業(yè)關(guān)系復(fù)雜。
很多職業(yè)經(jīng)理人對(duì)此不能理解，尤其對(duì)老板有時(shí)利用這種關(guān)系來管理企業(yè)不能理解。例如，老板有時(shí)通過這些在企業(yè)里和自己親近的人（血緣關(guān)系、老鄉(xiāng)關(guān)系、同學(xué)朋友、跟班小兄弟等）收集一些小道消息或“情報(bào)”來掌握企業(yè)某些動(dòng)態(tài)。此時(shí)，外來的職業(yè)經(jīng)理人就感覺不舒服，心想，老板這樣做是什么意思？是對(duì)我不放心嗎？旁邊用一個(gè)人盯住我，隨時(shí)向老板匯報(bào)我的一舉一動(dòng)？
其實(shí)，職業(yè)經(jīng)理人不要對(duì)這種復(fù)雜的關(guān)系反感。細(xì)想一下，這當(dāng)中有一定的合理性。中小企業(yè)在發(fā)展過程中，各種管控制度不完善，例如責(zé)任體系沒有形成，老板無法通過這些“合法”“正規(guī)”的手段來管控企業(yè)，只能通過這些“非正式”的關(guān)系來管控企業(yè)。
從實(shí)踐上看，“非正式”關(guān)系是“正式關(guān)系”的一個(gè)補(bǔ)充。需要注意的是，老板一定要把這種“非正式”手段限制在一定的范圍內(nèi)。
還有一種情況也是存在的。
老板花高薪請(qǐng)來職業(yè)經(jīng)理人，職業(yè)經(jīng)理人來到企業(yè)意氣風(fēng)發(fā)，“一頓比劃”。如果不靈，經(jīng)理人可以拍拍屁股走人，留下一個(gè)爛攤子給老板。老板發(fā)現(xiàn)只有親戚、朋友和元老等人始終忠心耿耿、不離不棄。老板覺得，經(jīng)理人來也匆匆，去也匆匆，干革命靠的還是這幫老人，雖然能力可能弱一點(diǎn)，但絕對(duì)可靠。
所以，經(jīng)理人剛到一家企業(yè)一般來說千萬不要“辭退這個(gè)，辭退那個(gè)”，即使你想對(duì)這些人員動(dòng)手，老板也不一定會(huì)完全同意。老板擔(dān)心的是如果經(jīng)理人把老板的“關(guān)系戶、老員工”都干掉，不知道哪一天經(jīng)理人撂挑子不干了，老板就得“傻眼”了，因?yàn)闆]人干活了。
2.傳統(tǒng)文化因素
中國傳統(tǒng)文化根植于農(nóng)耕的鄉(xiāng)土社會(huì)。社會(huì)學(xué)家費(fèi)孝通先生在研究中國鄉(xiāng)村結(jié)構(gòu)時(shí)提出了“差序格局”的概念，即“每一家以自己的地位作為中心，周圍劃出一個(gè)圈子，這個(gè)圈子的大小要依著中心勢力的厚薄而定”“以己為中心，像石子一般投入水中，和別人所聯(lián)系成的社會(huì)關(guān)系不像團(tuán)體中的分子一般大家立在一個(gè)平面上的，而是像水的波紋一樣，一圈圈推出去，愈推愈遠(yuǎn)，也愈推愈薄”，這樣一來，每個(gè)人都有一個(gè)以自己為中心的圈子，同時(shí)又從屬于以優(yōu)于自己的人為中心的圈子。
通過血緣、地緣、同學(xué)、朋友等關(guān)系決定親疏程度、可靠性和忠誠度。
從另一方面來說，中國是“情、理、法”的文化、面子文化，西方企業(yè)中的職業(yè)精神、契約精神普遍比較薄弱，職業(yè)經(jīng)理人對(duì)老板有“二心”的也有不少。有的經(jīng)理人遇到機(jī)會(huì)就會(huì)跳出來自己干，或把公司的客戶資源等關(guān)鍵資源帶到競爭對(duì)手那里去等。如此類現(xiàn)象時(shí)有發(fā)生，加上媒體的渲染，“吃一墊，長一智”，老板有一定的“疑心”也是正常的。信任需要雙方相互作用。
二、家族企業(yè)不能只認(rèn)“忠誠”
A 企業(yè)故事
有一家快速發(fā)展的A企業(yè)，屬于家族企業(yè)。早年創(chuàng)業(yè)階段，兄弟姊妹們（包括老板娘）追隨老板，在艱苦的條件下，為企業(yè)發(fā)展立下了“汗馬功勞”。現(xiàn)在企業(yè)發(fā)展大了，他們自然成了“皇親國戚”。為了使企業(yè)發(fā)展更上一個(gè)臺(tái)階，老板開始引入大量職業(yè)經(jīng)理人，但職業(yè)經(jīng)理人的“存活率”比較低，老板也很困惑……
我調(diào)研過A企業(yè)，發(fā)現(xiàn)其組織氛圍有點(diǎn)沉悶。除了老板的幾個(gè)親戚“敢于大膽地說”以外，大多數(shù)經(jīng)理人都沉默寡言。整個(gè)企業(yè)充滿著“小道消息”和“閑言碎語”。今天你無意中說一句什么話，老板明天就知道，那些有背景的員工可以直通老板辦公室。
老板的幾個(gè)親戚都身處要位，但有時(shí)會(huì)“越位”，經(jīng)常對(duì)不屬于他們分管領(lǐng)域的人和事發(fā)表意見，有的甚至對(duì)同級(jí)別的其他領(lǐng)導(dǎo)發(fā)表看法。
老板親戚分管的部門別人很難插手，更不能提什么意見，他們只聽老板的。
親戚之間也存在較大矛盾，經(jīng)常在會(huì)上互相“攻擊對(duì)方”。創(chuàng)業(yè)元老和親戚們之間也存在矛盾，有時(shí)也會(huì)“干仗”。
老板親戚手下的人有時(shí)也“有一點(diǎn)囂張”，因?yàn)楸晨看髽浜贸藳觥?br />
其他領(lǐng)導(dǎo)推進(jìn)的一些政策，這些親戚們有時(shí)會(huì)變成“意見領(lǐng)袖”。
老板有個(gè)習(xí)慣，經(jīng)常會(huì)在親戚們面評(píng)價(jià)“經(jīng)理人”。
A企業(yè)基本分成“三撥”，親戚一撥，元老一撥，經(jīng)理人一撥，當(dāng)然也沒有到形成“派”的程度。
總之，A企業(yè)雖然總盤子不大（銷售收入6億多元，員工人數(shù)3000多人），但人際關(guān)系比較復(fù)雜。經(jīng)理人感覺最頭疼的是：與老板的親戚們協(xié)調(diào)工作，難度很大，耗費(fèi)很多精力，也不一定能協(xié)調(diào)得好。經(jīng)理人一開始加盟A公司的時(shí)候信心滿滿，但經(jīng)過幾次“挫折”以后，感覺有志難為，多一事不如少一事，逐漸“本位主義”。幾個(gè)月過后，老板覺得這個(gè)新招經(jīng)理人怎么沒有給企業(yè)帶來什么變化！老板開始對(duì)他不滿，并經(jīng)常在一些場合（大多數(shù)親戚們在場）流露對(duì)某個(gè)經(jīng)理人不滿。這個(gè)被老板流露不滿的經(jīng)理人越發(fā)覺得“難開展工作”，于是只能選擇“走人”。
我曾經(jīng)私下與老板探討過這些敏感問題，比如，如何看待家族企業(yè)？經(jīng)理人如何融入到企業(yè)中去？老板每次都義正詞嚴(yán)，說的全是教科書上的理論。但我從老板的話里話外可以感覺到：老板覺得這些人很忠誠。
以忠誠作為用人的原則無可厚非，但忠誠不能僅僅停留在：向老板打“小報(bào)告”、 總是以“維護(hù)企業(yè)利益”或“維護(hù)老板的利益”名義做分外之事、自以為代表老板來審視外來經(jīng)理人的……
“忠誠”要在一定限度內(nèi)
忠誠的“忠”是指盡心竭力，“誠”是指發(fā)自內(nèi)心的真實(shí)。對(duì)待人和事不違背、不二心。這是中國傳統(tǒng)文化中比較看重的一點(diǎn)，例如君臣、朋友之間。這種情感因素超出了利益因素，即使一方受了“委屈”或“不公平待遇”，也不違背。例如一方陷入“人生低潮”，另一方始終力挺，不離不棄。這是一種理想狀態(tài)，一個(gè)普通人是很難達(dá)到的。
人與人之間相處，雙方都存在一定的相互期許。所謂：你仁我義，你不仁我不義。即使基于血緣關(guān)系的所謂忠誠也是相對(duì)。歷史上，多少朝代皇位競爭，歷來血雨腥風(fēng)，你死我活，毫無手足感情可言。很多人感慨：不幸生在帝王家。巨大利益面前，情感的因素很難起多少作用，即使自己不愛江山、淡泊名利，但也會(huì)被背后的力量不由自主地推著走，所謂身不由己。
企業(yè)剛剛創(chuàng)辦階段，基于感情的信任具有一定合理性。但隨著企業(yè)變大，人數(shù)增多，如果還停留在樸素的感情因素階段，就可能制約企業(yè)的發(fā)展壯大。感情的因素只能限制在一定范圍內(nèi)，不能超越一定的界限。在企業(yè)里，不能過于抽象地談?wù)撝艺\，更不能把忠誠上升為一個(gè)純粹的道德概念，不能為了忠誠而忠誠。
宋朝的陳亮（婺州永康人，今屬浙江）提出“功到成處，便是有德；事到濟(jì)處，便是有理”。要想使企業(yè)持續(xù)活下來，每個(gè)人必須做出價(jià)值貢獻(xiàn)，必須致力于做成事，實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。企業(yè)是個(gè)功利組織，活下來是關(guān)鍵，忠誠必須統(tǒng)一于“成處”。
據(jù)我觀察，許多老板覺得非常忠誠的人，往往“讒上驕下”，在老板面前非常聽話很溫順，離開老板面對(duì)別人則“囂張跋扈”。當(dāng)他沒有掌握權(quán)力的時(shí)候，確實(shí)很忠誠，很維護(hù)老板利益，但等到有一天他真的掌控權(quán)力，貪腐與否，以及貪腐程度與以前所謂“忠誠”沒有關(guān)系。
這樣例子，歷史和現(xiàn)實(shí)中屢見不鮮。難怪有智者說“沒有嘗過權(quán)力滋味的人，所謂的‘清廉’可信度不高”。
管理企業(yè)，基于感情因素的忠誠只能界定在一定的范圍內(nèi)，企業(yè)持續(xù)健康發(fā)展一定要致力制度建設(shè)。
三、老板要注意的幾個(gè)原則
監(jiān)督帶不來可靠
最近看了王覺仁寫的《血腥的盛唐》，覺得有很多啟發(fā)。
其中，有一點(diǎn)印象比較深：唐朝中后期，為什么歷任皇帝總是藩鎮(zhèn)平叛不力，很多時(shí)候是由于朝廷一味的妥協(xié)。其實(shí)，不是因?yàn)樘瞥瘺]有軍事人才，而是皇帝用人不當(dāng)。
因?yàn)榛实凼冀K對(duì)武官集團(tuán)不放心，想通過宦官集團(tuán)來制約武官集團(tuán)。平叛內(nèi)亂、打戰(zhàn)的時(shí)候，總是任命一個(gè)武官和一個(gè)宦官組成一個(gè)團(tuán)隊(duì)，相互制約，形成對(duì)軍事指揮的干擾。有一點(diǎn)小的勝利，宦官趕緊放大，并把功勞記在自己頭上。如果出現(xiàn)失利，趕緊把“屎盆子”一下扣到武官身上。
這種用人方式，使唐朝中后期深受其害。有些宰相雖然直言提出，但皇帝依然我行我素，依然寵信宦官，這是唐朝走向衰弱一個(gè)主要原因之一。
很多企業(yè)在制度不完善的時(shí)候，也喜歡用類似古代帝王的馭人之術(shù)：一個(gè)“封疆大吏”身邊配一個(gè)老板的人，一個(gè)人做，一個(gè)人監(jiān)督，達(dá)到制約“封疆大吏”的目的。這種用人方式實(shí)際上很值得商榷，因?yàn)檫@體現(xiàn)的不是團(tuán)隊(duì)精神。
團(tuán)隊(duì)成員首先不是相互監(jiān)督，而是相互彌補(bǔ)。華為公司的“狼狽計(jì)劃”體現(xiàn)的是團(tuán)隊(duì)精神：一部分人拓展業(yè)務(wù)，另一部分人負(fù)責(zé)建管理平臺(tái)，不是相互制約的關(guān)系而是相互補(bǔ)充的關(guān)系。如果某個(gè)市場做不好，領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)都要承擔(dān)責(zé)任，而不是處罰拓展業(yè)務(wù)的責(zé)任人。
有的企業(yè)在這個(gè)方面做得很好。如果出現(xiàn)某個(gè)團(tuán)隊(duì)不團(tuán)結(jié)、相互拆臺(tái)，如果這個(gè)團(tuán)隊(duì)的業(yè)績還說得過去，老板處理的原則是調(diào)走副手；如果這個(gè)團(tuán)隊(duì)的業(yè)績不行，則一起調(diào)整，絕對(duì)不能把一把手調(diào)整走，把不團(tuán)結(jié)的副手提拔成一把手。
監(jiān)督帶不來信任，只能帶來內(nèi)耗。
個(gè)人和組織要分清
老板必須分清個(gè)人和組織的界限：體現(xiàn)個(gè)人感情的事情，盡量以個(gè)人名義來做；處理組織的事情必須體現(xiàn)文化導(dǎo)向。
一名跟隨老板多年的員工，向老板提出一個(gè)要求，希望企業(yè)能給予一定照顧。老板想了一下，覺得這位員工追隨自己多年，這件事情應(yīng)該幫他解決，但公司沒有這方面制度。怎么辦呢？老板就通過董事長個(gè)人基金來解決，而不是以組織的名義來解決。
有的老板事業(yè)做得比較成功，他的老朋友以及鄉(xiāng)里鄉(xiāng)親都來找他幫忙。他的處理原則是：符合人力資源部要求的可以進(jìn)入企業(yè)，不符合要求的不能進(jìn)入企業(yè)，哪怕動(dòng)用自己的關(guān)系把他們安排到別的地方，甚至給他們一點(diǎn)資金，幫助他們創(chuàng)業(yè)都可以。對(duì)那些需要資助的人，老板總是拿出自己的錢財(cái)進(jìn)行資助，而不是通過組織提供資助。
有位老板對(duì)待自己司機(jī)（屬于老板身邊的人）的例子比較能說明問題。這位老板喜歡招聘一些年輕的退伍戰(zhàn)士給自己開車。大家都知道給老板開車的司機(jī)比較辛苦，起早貪黑，甚至幫助老板處理自己的家庭事務(wù)。但司機(jī)的工資必須根據(jù)公司規(guī)定，不能有特別補(bǔ)助。這位老板覺得這位司機(jī)非常辛苦，干了很多分外的事情，工資應(yīng)該多給一些，不應(yīng)該按照司機(jī)的工資體系來走，但又不能破壞制度。老板最后想的辦法是：司機(jī)的工資還是根據(jù)公司相關(guān)的制度來執(zhí)行，不破壞規(guī)矩。但等到這名司機(jī)回鄉(xiāng)的時(shí)候，老板額外給他一點(diǎn)資金（屬于老板自己的錢）幫助他創(chuàng)業(yè)。
老板處理家族成員（或與自己有關(guān)的人員）應(yīng)該特別注意把個(gè)人與組織適當(dāng)分開。以自己名義來處理，可以采取感情導(dǎo)向；但以組織名義來處理的必須符合公司的價(jià)值觀導(dǎo)向。
分清“分內(nèi)”與“分外”
分內(nèi)的事情是指“在其位謀其政”，做好本職工作。但據(jù)我調(diào)查，家族成員在其位謀“他”政，做“分外”的事情或“干政”是引起組織“麻煩”****的根源之一。歷史上，很多朝代的麻煩就在于國戚或宦官“干政”。公司也會(huì)存在類似的情況。
這種“麻煩”產(chǎn)生具有一定的條件。
首先，老板覺得有親戚關(guān)系的人比較可靠；其次，老板與有親戚關(guān)系的人非正式場合接觸機(jī)會(huì)多；最后，也是重要的一點(diǎn)，這些人總是給老板為公司“操碎了心”的感覺，對(duì)一些自認(rèn)為不正常的現(xiàn)象“義憤填膺”，而“操碎了心”和“義憤填膺”都比較符合老板的心意。
艾爾弗雷德·斯隆每次遇到一些人向他反映那些不屬于他管理領(lǐng)域的事情，或反映某位高管的情況時(shí)，他都會(huì)平淡地說一聲“我知道了”。等到這個(gè)匯報(bào)人走了，他就冷靜地拿起電話，向具體分管的那個(gè)高管打電話，請(qǐng)他過來聊一聊有關(guān)的事情。或通過一些途徑不動(dòng)聲色地進(jìn)行驗(yàn)證，但絕不隨便在下屬面前發(fā)表意見，除了閉門的核心高管會(huì)議上。
對(duì)事不對(duì)人
有一些老板采取“不對(duì)稱”管理法，就是對(duì)家族成員或元老管理得非常嚴(yán)厲，遇到家族成員或元老與別人“吵架”，不問是非，一律“打壓”家族成員或元老。也有一些老板每逢家族成員打小報(bào)告，就會(huì)大罵家族成員，讓他做自己的本職工作。
這些處理方法并不值得提倡，這樣同樣會(huì)給人一個(gè)感覺，家族成員或元老確實(shí)與別人不一樣。如果碰到職業(yè)經(jīng)理人與家族成員之間“吵架”，如果需要老板來處理的，應(yīng)該“對(duì)事不對(duì)人”。
如果碰到家族成員來打“小報(bào)告”，老板應(yīng)該不露聲色，不要隨便發(fā)表意見。老板對(duì)某人或某事的看法，必須注重事實(shí)與數(shù)據(jù)，不應(yīng)該被“小報(bào)告”牽著走。
經(jīng)理人加盟家族企業(yè)，不要本能地與家族成員搞對(duì)立。而是要尊重他們，相關(guān)事情需要與他們進(jìn)行溝通，不能想當(dāng)然認(rèn)為家族成員肯定會(huì)不支持你，需要避開他。
另一方面，職業(yè)經(jīng)理人應(yīng)該與相關(guān)人員就工作或方案坦誠溝通，尊重別人，謙虛一點(diǎn)。職業(yè)經(jīng)理人處理一些涉及利益的事情，盡量透明操作。
職業(yè)經(jīng)理人應(yīng)該多做少說，得意不能“忘形”，失意也不要發(fā)“牢騷”。
四、任人唯賢
家族企業(yè)用人的六條經(jīng)驗(yàn)
家族企業(yè)任用人才有以下幾條經(jīng)驗(yàn)：
經(jīng)驗(yàn)一：不管什么人，對(duì)誠信正直方面要求是沒有折扣的，不能因?yàn)檫@個(gè)人是老板的親戚或同學(xué)，就可以放松對(duì)品質(zhì)方面的要求；
經(jīng)驗(yàn)二：任用一個(gè)人首先考慮的是能否勝任，或相對(duì)勝任。當(dāng)另一個(gè)人同樣能勝任一個(gè)崗位時(shí)，可以優(yōu)先考慮老板比較了解的那個(gè)人。不要提拔不能勝任崗位工作的家族成員；
經(jīng)驗(yàn)三：如果家族成員不能勝任崗位，應(yīng)該毫不猶豫地撤換，寧愿“養(yǎng)著”也要他“讓位”；
經(jīng)驗(yàn)四：家族成員必須遵守組織規(guī)則，不能凌駕于組織之上；
經(jīng)驗(yàn)五：不能禁止與老板親近之人打小報(bào)告，但老板需要妥善處理，并要適當(dāng)維護(hù)管理者權(quán)威；
經(jīng)驗(yàn)六：老板處理事情必須堅(jiān)持對(duì)事不對(duì)人的原則。
B企業(yè)的兩難選擇
一家B企業(yè)發(fā)展非常迅速，短短幾年內(nèi)從年產(chǎn)值幾億元的企業(yè)發(fā)展成上百億元的企業(yè)，人員從一千人增加到上萬人。老板考慮營銷總經(jīng)理人選，發(fā)現(xiàn)有兩個(gè)人比較適合，一位是M先生，是自己的表弟；另一位N先生，是職業(yè)經(jīng)理人（已經(jīng)在B企業(yè)干了5年多）。
自己表弟M先生大學(xué)一畢業(yè)就加盟企業(yè)，從業(yè)務(wù)員干起，業(yè)績突出，善于帶隊(duì)伍。在企業(yè)發(fā)展早期資金困難時(shí)，從自己的獎(jiǎng)金里拿錢給下屬多發(fā)一點(diǎn)獎(jiǎng)金。劣勢是沖勁和創(chuàng)新略顯不足�，F(xiàn)在的職位是****區(qū)域的總經(jīng)理（其他區(qū)域的人才都是從這個(gè)區(qū)域培養(yǎng)起來的）。
職業(yè)經(jīng)理人N先生從營銷經(jīng)理崗位做起，每年業(yè)績都非常突出，目前公司做得最好的異地市場（也是公司最賺錢的市場）就是他帶著一班兄弟開拓出來的。他的劣勢是大局意識(shí)不足，協(xié)調(diào)問題略顯強(qiáng)勢�，F(xiàn)在的職位是公司最賺錢的區(qū)域的總經(jīng)理。
老板思考一年多卻很難下決定。從某種意義上說，這兩個(gè)人都是營銷總經(jīng)理的合適人選。
最終，老板的做法是請(qǐng)一個(gè)專家團(tuán)隊(duì)設(shè)計(jì)營銷總經(jīng)理崗位的任職資格，并把任職資格公布出來，然后對(duì)兩個(gè)人分別進(jìn)行360度評(píng)估，并把評(píng)估報(bào)告給他們本人。
最終評(píng)估結(jié)果是舉賢不避親，提拔自己表弟任職營銷總經(jīng)理。老板在高管會(huì)議上清晰表達(dá)了自己決策的依據(jù)。
從上述案例來看，選擇兩個(gè)人中任何一個(gè)做營銷總經(jīng)理都可以，但細(xì)致分析一下還是有差別的�，F(xiàn)在B企業(yè)的規(guī)模比較大，高級(jí)領(lǐng)導(dǎo)干部更看重的是領(lǐng)導(dǎo)力，即能否團(tuán)結(jié)一班人馬最為關(guān)鍵。這個(gè)方面M先生更勝一籌。
但從開拓能力和創(chuàng)新精神來看，N先生比較突出，他們倆正好可以組成核心團(tuán)隊(duì)，能力互補(bǔ)。另外，M先生資歷要比N先生更深一些，把M先生提拔成分管營銷總經(jīng)理，可以更好調(diào)動(dòng)資源支持N先生的業(yè)務(wù)拓展和創(chuàng)新。
后來事實(shí)證明，這個(gè)選擇非常正確。事后老板說，他原來想去家族化，但后來還是覺得任人唯賢，不能為了去家族化而去家族化。
五、如何“去家族化”
這里所說的去家族化是一個(gè)寬泛的概念，包含了創(chuàng)業(yè)元老和功臣。
前面一節(jié)有過闡述，除了上市法律要求以外，企業(yè)不能為了去家族化而去家族化。關(guān)鍵要看家族成員能否勝任崗位工作。不能勝任工作的應(yīng)該讓賢，但他們的必要利益需要保證。
下面的這個(gè)案例，解決起來就有些難度。
一家家族企業(yè)F公司，主要產(chǎn)品是工業(yè)品，客戶遍布全球，而中國市場競爭較為激烈。創(chuàng)業(yè)初期，老板帶領(lǐng)其妹妹等一批家族成員奮力拼搏，已成為一家業(yè)內(nèi)知名品牌企業(yè)，公司年銷售收入接近10億元人民幣，員工人數(shù)接近3千。
老板的妹妹任職副總經(jīng)理，負(fù)責(zé)公司營銷業(yè)務(wù)。F公司的大客戶（尤其是海外大客戶）基本上都是老板妹妹開拓的，后來，老板也逐步把自己手上的客戶資源給了他妹妹。老板的妹妹確實(shí)在F公司營銷方面做出了較大貢獻(xiàn)。
但目前公司發(fā)展遇到瓶頸，收入增長緩慢，新市場拓展與預(yù)期目標(biāo)相差較大，與競爭對(duì)手相比優(yōu)勢縮小，營銷隊(duì)伍流失嚴(yán)重。老板覺得妹妹已經(jīng)不能適應(yīng)公司發(fā)展的需要，想引入新鮮力量加強(qiáng)公司的營銷力量。但一年引入好幾個(gè)營銷精英人才都留不住。老板感覺妹妹有點(diǎn)“抵觸”。
其實(shí)老板的妹妹在公司內(nèi)部確實(shí)有點(diǎn)“強(qiáng)勢”，經(jīng)常“口無遮掩”，甚至有時(shí)“越位”。
老板因此很糾結(jié)。老板認(rèn)為妹妹過去確實(shí)做出了較大貢獻(xiàn)。企業(yè)小的時(shí)候，有時(shí)不遵守組織規(guī)則矛盾不突出，但現(xiàn)在就成了“破壞文化”，不利于團(tuán)隊(duì)建設(shè)。老板不知道該怎么辦？
后來經(jīng)過了解，老板妹妹覺得自己市場開拓不力，是公司產(chǎn)品缺乏競爭力造成的；引入的營銷人才留不下來，是他們不適應(yīng)企業(yè)的文化；認(rèn)為自己的市場開拓及帶隊(duì)伍能力沒有問題。
最后這位老板還是比較穩(wěn)妥地處理了這個(gè)問題。具體是這樣的：
首先，老板找他妹妹深入談了一次，充分肯定了過去的貢獻(xiàn)，并在利益上給予一定的考慮，公司股份制改造時(shí)，給予相應(yīng)的股份。
其次，采取逐步交接的辦法。在老客戶層面、尤其海外老客戶層面保持一定“過渡時(shí)間”，讓新人逐步對(duì)接老客戶。
最后，營銷公司管理采取事業(yè)部制，分清責(zé)任，采取業(yè)績導(dǎo)向機(jī)制，讓新的營銷人才在“比賽中相馬”，老板的妹妹變成支持人員，協(xié)助相關(guān)市場負(fù)責(zé)人開拓市場。在沒有合適的人選之前，老板協(xié)助他的妹妹統(tǒng)籌管理營銷公司。將來的領(lǐng)軍人物是看誰能“打出來”。
企業(yè)的家族成員如果能勝任崗位要求，并能隨公司發(fā)展而發(fā)展，那就不一定非得要“去家族化”，這也同樣適用于創(chuàng)業(yè)元老。
公司不遷就有功之臣，但要承認(rèn)他們做出的貢獻(xiàn)，并通過制度保證他們合理的利益。
即使家族成員需要調(diào)整崗位，也應(yīng)該逐漸推進(jìn)，妥善解決，不能給客戶和企業(yè)運(yùn)營帶來大的“震動(dòng)”。不要以為是自己的人，就不講方法、不做思想工作。
對(duì)于還想做出自己貢獻(xiàn)的家族成員或元老，還是要充分發(fā)展他們的長處，安排合適的崗位。對(duì)于那些人品非常好，能力經(jīng)得起檢驗(yàn)，但由于身體等客觀原因需要退下一線的元老，可以安排一些公司的 “良心工程”讓他們來主抓。比如，評(píng)價(jià)別人、基建采購等。
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