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| [推薦]廈門獵頭公司-管理者必須知道的四張地圖 |
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| （作者: www.egrrc.com 來源:微信公眾號環(huán)球人力資源智庫 采編:精英獵頭 更新時間:2016/12/27 8:43:42 共有716人次瀏覽） |
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1、管理理論泛濫時代，管理者何所從？
在這管理書籍汗牛充棟的時代，作為管理者，你一定很迷茫。一會兒這位專家告訴你，沒有無用的員工，只有無用的主管，你需要學(xué)會用人所長，發(fā)揮團隊成員的優(yōu)勢；一會兒另外一位專家又告訴你，你需要雷厲風(fēng)行獎懲嚴明，對不合格下屬實行殘酷的“愛”，堅決清理不勝任者……那么，為什么知道了這么多道理，卻依然做不好管理？
你肯定清楚，團隊成員的能力對你而言意味著什么！你或許還知道，一個積極向上的組織文化氛圍，能讓你少操多少心！它們都很重要，但單獨看它們，它們充其量也就是一招半式，并沒有什么殺傷力！只有看透這些招式背后的心法，并將它們內(nèi)在關(guān)聯(lián)起來形成組合拳，才會成為真正的行家里手。
那么，管理的“組合拳”是什么？這就是本篇即將告訴你四張地圖！
2、四張地圖究竟是個什么？
四張地圖指的就是業(yè)務(wù)地圖、組織地圖、人才地圖和氛圍地圖
業(yè)務(wù)地圖在四張地圖中處于核心地位，組織地圖、人才地圖和氛圍地圖必須服務(wù)于業(yè)務(wù)地圖的需要。有什么樣的業(yè)務(wù)，就需要什么樣的組織陣形、人才結(jié)構(gòu)和相應(yīng)的組織氛圍去適配。脫離業(yè)務(wù)需要的組織設(shè)計、人才建設(shè)和氛圍建設(shè)是徒勞無益的。
對一個組織而言，人才并非越強越好，人才必須符合組織的戰(zhàn)略發(fā)展需要，還必須適配組織的文化氛圍，所謂“橘生淮南則為橘,生于淮北則為枳”，原因也在于此。
所以，四張地圖相互之間互為關(guān)系，互即互入，是一個整體的四個部分，不可分割！那么，接下來我們就來逐一探究一下這四張地圖吧！
①業(yè)務(wù)地圖
業(yè)務(wù)地圖的核心要素是要回答這樣一個問題：即我們是誰？我們存在的價值是什么？也即要勾畫出業(yè)務(wù)的使命和愿景。
一個團隊之所以存在，是因為它有一個共同的目標要完成。專業(yè)的研究表明，只有讓人們明確一個組織存在的價值和意義，才能更好地凝聚一批有識之士為之而奮斗直至成功。
微軟當(dāng)初的使命是：讓每一個家庭桌面上都配備一臺電腦。它做到了！
美國西南聯(lián)合航空的定位是：做全球票價最低的航空公司。它做到了！
Google的使命是：整合全球信息，使每個人都可以訪問并從中受益。它正在朝這個方向努力！
別總埋怨你所處的組織層級不夠高，大團隊有大使命，小團隊也可以有自己的小使命，最怕的是沒使命。曾經(jīng)一個非常成功的團隊主管告誡他的下屬：“如果你總以狹小的視野去看待你的工作，你可能永遠只能做你那一桌的桌長�！笔聦嵰驳拇_如此，你必須要有夢想，用夢想去凝結(jié)你的團隊，讓大家看到工作的意義，心中有教堂，而不僅僅是在日復(fù)一日地搬磚，打造你的夢之隊！
一個好的使命應(yīng)當(dāng)具備如下幾個特質(zhì)：
a、使命要盡量聚焦，只需包含團隊的關(guān)鍵訴求即可。
b、使命描述要盡量簡潔，一句話表述完，這樣大家才能記住。
c、使命要足夠的鼓舞人心。這是使命最重要、最為關(guān)鍵的一點。
有一個朗朗上口、鼓舞人心的使命，僅僅是走向成功的第一步。接下來，你需要和你的團隊成員一起分析，要在既定的期限內(nèi)達成這個夢想，你們需要分幾步走？當(dāng)下最迫切需要達成的業(yè)務(wù)目標是什么？在確定了當(dāng)期業(yè)務(wù)目標之后，接著分析要達成該目標還面臨哪些關(guān)鍵挑戰(zhàn)？以及如何應(yīng)對這些關(guān)鍵挑戰(zhàn)？在回答了這些問題之后，你的業(yè)務(wù)地圖才最終有效的構(gòu)建起來了。這樣，通過使命/愿景—業(yè)務(wù)目標—關(guān)鍵挑戰(zhàn)&關(guān)鍵舉措三步曲，大家就都明白自己是誰、需要做什么，以及如何做了，剩下的事就是齊心協(xié)力往夢之路推進了。
②組織地圖
二十世紀最偉大CEO、通用汽車公司第八任總裁阿爾弗萊德·P·斯�。ˋlfred Pritchard Sloan）曾經(jīng)說過一段非常著名的話：“若拿走我的財產(chǎn)，但留給我這個組織，五年之內(nèi)，我就會卷土重來�！苯M織的重要性可見一斑。
組織理論與組織設(shè)計領(lǐng)域權(quán)威專家理查德·L·達夫特（Richard L. Daft）在給組織下的定義中，明確指出：作為一個實體，組織必須同時具備如下四個要素：
1) 有明確的目標導(dǎo)向（Goal-Directed）；
2) 精心設(shè)計的組織結(jié)構(gòu)（Structured）；
3) 有意識協(xié)調(diào)的活動系統(tǒng)（Coordinated）；
4) 同外部環(huán)境保持密切聯(lián)系（Link to the external environment）。
歸結(jié)起來就是，組織地圖的核心是理順組織內(nèi)、外部的協(xié)作關(guān)系。它要回答這樣幾個問題：我們?nèi)绾巫�？我們通過什么樣的組織陣形去協(xié)同完成我們的使命/愿景？
但是，在梳理組織地圖時，你不能一下子陷入到組織內(nèi)部的細枝末節(jié)中，你需要首先跳出你的組織框圖，由外而內(nèi)地去考慮“環(huán)境”問題，把你的團隊放在更大的組織背景中去審視，始終問自己這樣一個問題：“我需要同其他團隊如何協(xié)同才能更高效地完成組織的使命和愿景？”在搞清楚這個問題后，再來檢查你團隊內(nèi)各個單元之間的協(xié)同關(guān)系是否合理？一般而言，組織設(shè)計也應(yīng)盡量遵從高內(nèi)聚低耦合的原則，將目標一致、協(xié)作關(guān)系密切的團隊成員整合至一個團隊中，以提高協(xié)同效率，減少部門墻效應(yīng)，但也未必盡然，我們在后面分析組織陣形時會解釋為什么。
也即，在組織地圖環(huán)節(jié)，你需要輸出兩張子圖：外部協(xié)作關(guān)系圖和內(nèi)部協(xié)作關(guān)系圖。
1） 外部協(xié)作關(guān)系圖
2） 內(nèi)部協(xié)作關(guān)系圖
在梳理內(nèi)部協(xié)作關(guān)系圖時，請考慮你團隊內(nèi)各個小團隊間的協(xié)作關(guān)系如何，是否存在協(xié)作不順暢的地方？
識別團隊內(nèi)部的協(xié)作問題，僅僅是改進的第一步。你需要從業(yè)務(wù)目標去做更深層次的思考，組織陣形還可以怎么設(shè)計以變得更加有效？
如果你注重的是創(chuàng)新，那么你應(yīng)該減少管控、增加授權(quán)，容許團隊成員在工作上存在一定冗余度，以支持他們利用這部分時間去自由探索和創(chuàng)新，如果你追求的是效率至上，那么你應(yīng)當(dāng)強化管控，裁剪掉團隊里所有可能重疊的工作和冗余的人，不讓一分錢、一分鐘浪費掉，一次性把事情做對，對錯誤零容忍，實現(xiàn)人員效率的****化。福特的流水線作業(yè)模式就曾是現(xiàn)代社會效率提升最為成功的一個案例。
海爾曾基于其發(fā)展需要，將其公司的正三角組織結(jié)構(gòu)重構(gòu)為倒三角組織結(jié)構(gòu)，給聽得見炮火的人以更大的指揮權(quán)，以大幅縮短公司對用戶需求的反應(yīng)時間，讓公司所有資源更好地服務(wù)最終客戶。
類似地，由于未來的業(yè)務(wù)交付需要更加短平快，因此你可能需要將你的團隊陣形重構(gòu)為全功能團隊，即將同一項目的設(shè)計、開發(fā)、測試人員組成為一個單一團隊，以減少部門墻效應(yīng)，提升客戶響應(yīng)速度，縮短產(chǎn)品交付周期
或者，你團隊人員的能力差異特別巨大，除少數(shù)核心技術(shù)人員能力特別強外，其他團隊成員經(jīng)驗都比較欠缺，這時候你需要構(gòu)建的就是類似外科手術(shù)室團隊那樣的專家領(lǐng)銜型組織陣形。在這種陣形中，少數(shù)能力強的“專家”負責(zé)完成團隊的核心關(guān)鍵工作（如系統(tǒng)設(shè)計和關(guān)鍵模塊的編碼），其他能力不足的團隊成員則負責(zé)團隊的外圍輔助工作，從而充分發(fā)揮各自的優(yōu)勢
還有類似戚家軍鴛鴦陣、項目型組織、DevOps團隊....這樣的組織陣形，所有這些陣形都成功地解決了某一類特定的團隊問題，但卻不一定就適合你，因而你需要結(jié)合你的業(yè)務(wù)實際情況去深入思考和探索出適配你自己業(yè)務(wù)需求的陣形來。
③人才地圖
人才地圖需要回答的核心問題是，基于你的業(yè)務(wù)交付需要和組織設(shè)計，你需要什么樣的能力？如何才能以最小代價打造出這樣的能力？
可以看出，團隊成員的JAVA編程能力是亟待提升的關(guān)鍵能力項，因此，在資源有限的情況下，應(yīng)優(yōu)先將資源朝這方面傾斜，去構(gòu)建和補足這個能力短板。更精細化地，因為每個團隊成員的能力現(xiàn)狀均一覽無遺的呈現(xiàn)出來了，所以你可以差異化地為每個團隊成員提供能力提升建議，從而有效避免了大課堂式的培訓(xùn)所帶來的資源浪費，提升了能力提升活動的針對性和效率。
更一般地，識別出人才差距后，可以通過3B策略（Buy、Borrow、Build）有計劃地去補齊人才短板，做到防患于未然。
④氛圍地圖
氛圍對組織而言，有如空氣對人一樣。有它時你覺得天經(jīng)地義，沒它時你感覺寸步難行。在四張地圖中，氛圍地圖是最柔性、最難以琢磨的，但同時也對組織的影響最為深遠�，F(xiàn)代管理學(xué)之父彼得·德魯克曾有句名言：“Culture eats strategy for breakfast.”翻譯成中文就是：“文化能把戰(zhàn)略當(dāng)早餐吃”，可見文化氛圍對組織的意義。
隨著時間的推移，每一個公司都最終會逐漸形成自己獨特的企業(yè)文化氛圍，同樣，任何一個小團隊也會逐漸形成自己特有小環(huán)境下的團隊氛圍。在企業(yè)文化較為強勢的組織里，各小團隊之間的文化氛圍差異較小。但大多數(shù)情況下，企業(yè)只會構(gòu)建其核心價值觀基石，各團隊可在該核心價值觀前提下，結(jié)合業(yè)務(wù)需要形成自己的組織氛圍。
A、B、C三個團隊都滿足公司的核心價值觀的基本要求，除此以外，基于各自面臨的外部環(huán)境和業(yè)務(wù)發(fā)展需要，還衍生出了各自不同的文化氛圍。
那么，氛圍地圖如何構(gòu)建呢？這得首先回到業(yè)務(wù)需求上來，你業(yè)務(wù)面臨的長期挑戰(zhàn)和短期挑戰(zhàn)分別是什么？你注重的是創(chuàng)新還是效率？還是兩者兼而有之？不同的業(yè)務(wù)定位需要構(gòu)建不同的文化氛圍。
先有愿景/使命，然后結(jié)合你團隊的愿景、使命，識別出你希望構(gòu)建的文化氛圍，一定要旗幟鮮明的提出你倡導(dǎo)什么，反對什么。然后通過反復(fù)的溝通、宣傳、績效評價、薪酬激勵等措施去強化這種氛圍。同時，你應(yīng)當(dāng)有選擇性地在招聘環(huán)節(jié)篩選掉那些不符合團隊文化氛圍的人，在入口處進行過濾。
文化氛圍不應(yīng)當(dāng)只是抽象的文字描述，它應(yīng)當(dāng)有具體的案例故事去支撐，要通過鮮活的故事去幫助團隊成員理解它們，只有這樣，氛圍才能生生不息代代相傳，有如經(jīng)久不衰的“精衛(wèi)填�！钡壬裨捁适滤N含的民族氣質(zhì)一樣。
3、四張地圖于管理的價值
看到這，你或許已經(jīng)領(lǐng)會到了，四張地圖的本質(zhì)其實就是要系統(tǒng)的診斷問題并系統(tǒng)地解決問題，換言之，即組織診斷及優(yōu)化，這在英語世界里的通行表述為Organization Diagnosis &Optimization，縮寫為ODO。四張地圖是有生命的
業(yè)務(wù)有如這棵樹的主干，決定了這棵樹向何處生長以及準備長多高；組織則好比樹的枝干，盡可能寬廣的伸展讓其能充分吸收充足的陽光；人才則好比樹葉，努力地進行光合作用，讓樹茁壯成長；而氛圍有如氣候，時刻影響著業(yè)務(wù)(樹干）、組織（枝干）和人才（樹葉）。
哈佛大學(xué)校長薩默斯曾說：“當(dāng)今最成功的人，他們的特別之處不在于他們掌握了多少知識點，而在于他們思考問題的方式，以及把不同事物結(jié)合在一起的方式�！�
同理，四張地圖的價值也不在于其任何單張地圖上，而在于將這四張地圖系統(tǒng)的結(jié)合到一起去綜合應(yīng)用。作為主管，你只有將組織、人才和氛圍都放在業(yè)務(wù)背景中去考慮，才能讓你所向披靡，帶來更大的業(yè)務(wù)成功。
同時，四張地圖還為你和你的管理團隊提供了一種統(tǒng)一的管理語言，這樣從上至下都知道如何管理好各自的業(yè)務(wù)、組織、人才和氛圍，從而讓管理有章可循。某一天當(dāng)你突然高升時，你無需做漫長的工作交接，就可讓你的管理團隊成員順利地接棒你的工作，團隊運轉(zhuǎn)一如往常毫發(fā)無損。
管理最高的境界不正是無為而治嗎？持之以恒地去應(yīng)用四張圖，管理，原來也可以如此容易!
廈門獵頭公司
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