| [推薦]廈門獵頭公司-唯有讓員工做自己 不必偽裝 不用演戲 公司的價(jià)值才能****化 |
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| （作者: www.egrrc.com 來(lái)源:微信公眾號(hào)哈佛商業(yè)評(píng)論 采編:精英獵頭 更新時(shí)間:2017/2/10 8:48:57 共有837人次瀏覽） |
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在職場(chǎng)中，我們一直被教導(dǎo)要服從——接受現(xiàn)狀、順應(yīng)他人的觀點(diǎn)和行為、認(rèn)同那些能支持我們觀點(diǎn)的信息。在組織層級(jí)里爬升的過(guò)程中，服從的壓力只會(huì)越來(lái)越大。當(dāng)升至高位時(shí)，我們?cè)缫驯慌囵B(yǎng)成服從者，也只能繼續(xù)做服從者。
最近，我對(duì)不同行業(yè)超過(guò)2000名員工進(jìn)行調(diào)查，近一半?yún)⑴c者稱，在公司時(shí)常感到需要服從；超過(guò)一半人認(rèn)為，在他們的組織中，大家不會(huì)質(zhì)疑現(xiàn)狀。此前我曾對(duì)企業(yè)高管和中層管理者進(jìn)行調(diào)查，結(jié)果與此相近。這些結(jié)果顯示，組織在有意無(wú)意地要求員工，把很大一部分真實(shí)自我隱藏起來(lái)。員工和組織都為此付出了代價(jià)：敬業(yè)度和效率降低，創(chuàng)新活力減退。
當(dāng)然，服從并非一無(wú)是處。但要想取得成功并不斷發(fā)展，組織必須一方面確保正式和非正式規(guī)則得到遵守，以此保持必要的穩(wěn)定，另一方面給予員工做好工作所需的自由。目前，組織文化普遍偏向服從的一極，處于失衡狀態(tài)。
服從文化為何大行其道？
職場(chǎng)中的服從行為如此普遍，其背后有三個(gè)互相關(guān)聯(lián)的原因：
我們承受著社會(huì)壓力。從童年開(kāi)始，我們就認(rèn)識(shí)到，在言談、行為、著裝等方面遵循社會(huì)規(guī)范，將能帶來(lái)現(xiàn)實(shí)好處。從眾讓我們感到被接納，感到從屬于主流。心理學(xué)家所羅門·阿希（Solomon Asch）在20世紀(jì)50年代的經(jīng)典研究證實(shí)，從眾壓力非常強(qiáng)大：即便知道會(huì)導(dǎo)致糟糕決策，我們也會(huì)順應(yīng)大多數(shù)人的意見(jiàn)。
我們太安于現(xiàn)狀。在組織中，標(biāo)準(zhǔn)、慣常的思維和行為方式，對(duì)塑造長(zhǎng)期表現(xiàn)起著關(guān)鍵作用。但它們可能讓員工止步不前、降低工作敬業(yè)度、限制創(chuàng)新或追求卓越的能力。很多傳統(tǒng)做法不是理性選擇的結(jié)果，而只是出自習(xí)慣，或者心理學(xué)上講的“現(xiàn)狀偏差”（status quo bias）。當(dāng)固守慣常的思維和行為方式時(shí)，我們認(rèn)為自己是正常的，并因此感到安心。此外，研究反復(fù)證實(shí)，相比改變現(xiàn)狀可能帶來(lái)的收益，我們對(duì)潛在損失更為在意。這都導(dǎo)致我們傾向于維持現(xiàn)狀。
我們以自利方式處理信息。服從文化如此普遍的第三個(gè)原因是，我們傾向于重視支持我們既有觀點(diǎn)的信息，而忽視挑戰(zhàn)我們觀點(diǎn)的信息，從而忽略那些可能促成積極改變的事情。更糟的是，我們還傾向于將意外的或令人不舒服的信息視為威脅，并因此回避它們。心理學(xué)家將這種現(xiàn)象稱為“有動(dòng)機(jī)的懷疑主義”（motivated skepticism）。如果不能理性評(píng)估那些與既有觀點(diǎn)相沖突的信息，而只重視支持自身立場(chǎng)的信息，我們就不知不覺(jué)放棄了做出好決策的機(jī)會(huì)。
鼓勵(lì)建設(shè)性不服從
很少有領(lǐng)導(dǎo)者主動(dòng)鼓勵(lì)員工離經(jīng)叛道；相反，大多數(shù)領(lǐng)導(dǎo)者避之惟恐不及。但是，不服從能推動(dòng)創(chuàng)新、提升表現(xiàn)。相比從眾，不從眾更能提高一個(gè)人的地位。研究顯示，特立獨(dú)行會(huì)讓我們?cè)谧鍪聲r(shí)更自信，讓我們感覺(jué)自己是獨(dú)特的、投入的，帶來(lái)更優(yōu)異的表現(xiàn)和更高的創(chuàng)造性。
1 讓員工有機(jī)會(huì)做自己
讓員工思考怎樣才算做自己。這件事可以從員工入職培訓(xùn)時(shí)就開(kāi)始。領(lǐng)導(dǎo)者也可以在一天的工作開(kāi)始時(shí)要求員工做這類思考。另外，新年到來(lái)時(shí)，員工和領(lǐng)導(dǎo)者自然可以思考一下，怎樣做才能讓自己保持獨(dú)特和本真，以及對(duì)工作做哪些調(diào)整（即便只是很小的調(diào)整）才能避免一味服從。在某些職業(yè)節(jié)點(diǎn)，如績(jī)效評(píng)估、晉升、承擔(dān)新角色等，領(lǐng)導(dǎo)者也可以鼓勵(lì)員工進(jìn)行類似反思。
告訴員工做什么，別規(guī)定怎么做。1990年至2001年擔(dān)任美國(guó)西南航空公司執(zhí)行副總裁期間，柯琳·巴雷特（Colleen Barrett）實(shí)現(xiàn)了讓員工真正做自己的目標(biāo)。例如，空乘人員可以用自己的獨(dú)特風(fēng)格和幽默的方式，來(lái)進(jìn)行法律規(guī)定的客艙安全廣播�！拔覀円恢闭J(rèn)為愛(ài)好可以成為職業(yè)，這樣你在離家去上班時(shí)，也永遠(yuǎn)不用偽裝、不用演戲。”她說(shuō)。這個(gè)理念讓西南航空在載客量、盈利能力、顧客滿意度和員工保留率方面都成為行業(yè)翹楚。
讓員工獨(dú)立解決問(wèn)題。如果領(lǐng)導(dǎo)者允許員工在某些情況下自主決定處理措施，將有利于他們保持本真。20世紀(jì)90年代，英國(guó)航空公司拋棄了繁冗的顧客服務(wù)手冊(cè)，允許員工在合理限度內(nèi)，自主應(yīng)對(duì)乘客提出的要求。
讓員工定義自己的工作。加州番茄制品公司晨星公司要求員工擬定“個(gè)人商業(yè)任務(wù)目標(biāo)”，來(lái)定義他們的角色，并制定一段時(shí)間內(nèi)有助于公司成功的具體工作目標(biāo)。這些陳述是“員工知情同意書”（CLOU），即員工合同的一部分。CLOU須由員工與同事共同制定，它定義每名員工如何與團(tuán)隊(duì)合作。
2 鼓勵(lì)員工發(fā)揮招牌優(yōu)勢(shì)
米開(kāi)朗基羅曾說(shuō)，雕塑就是喚醒理想的形象，把它從石料中解放出來(lái)。我們內(nèi)心都有理想的形象，也就是我們的招牌優(yōu)勢(shì)。它可以是人際交往能力，也可以是在任何事態(tài)下看到積極面的能力。我們?cè)谏钪袝?huì)自然地使用這些能力，也都渴望去做最擅長(zhǎng)的事，并得到相應(yīng)的認(rèn)可。領(lǐng)導(dǎo)者的任務(wù)就是鼓勵(lì)員工、也鼓勵(lì)自己去定義各自的工作，從而發(fā)揮各自的優(yōu)勢(shì)。
讓員工有機(jī)會(huì)發(fā)現(xiàn)自身優(yōu)勢(shì)。在我與丹·凱布爾、布萊德·施塔茨和密歇根大學(xué)的茱莉亞·李（Julia Lee）合作的研究項(xiàng)目中，我們請(qǐng)一些國(guó)家中央和地方政府的領(lǐng)導(dǎo)者每天早上思考自己的招牌優(yōu)勢(shì)是什么，以及如何利用這些優(yōu)勢(shì)；他們還要閱讀同事和朋友描述他們處于****狀態(tài)時(shí)表現(xiàn)的文字。相比對(duì)照組，這些領(lǐng)導(dǎo)者表現(xiàn)出更高的敬業(yè)度和創(chuàng)新能力，他們的團(tuán)隊(duì)也表現(xiàn)更佳。
按照員工優(yōu)勢(shì)設(shè)置職位。Facebook很出名的一點(diǎn)是，無(wú)論是否有空缺，它都會(huì)將有才能的人招致麾下，了解他們的優(yōu)勢(shì)，并設(shè)計(jì)出適合的職位。
發(fā)現(xiàn)員工的優(yōu)勢(shì)，需要管理者付出時(shí)間和努力。如果這種做法對(duì)于你的組織太有挑戰(zhàn)性，可以考慮給予員工一定自由度，在給定的職責(zé)范圍內(nèi)做選擇。
3 質(zhì)疑現(xiàn)狀，也鼓勵(lì)員工這樣做
可重復(fù)的實(shí)踐能夠保證穩(wěn)定性，讓企業(yè)受益。但通過(guò)挑戰(zhàn)標(biāo)準(zhǔn)程序和傳統(tǒng)，領(lǐng)導(dǎo)者可以激發(fā)員工的熱情和創(chuàng)新精神。
問(wèn)“為什么”和“假如”。質(zhì)疑現(xiàn)狀的領(lǐng)導(dǎo)者讓員工有理由保持投入，并常常能激發(fā)新鮮觀點(diǎn)，讓組織重新煥發(fā)活力。
強(qiáng)調(diào)本公司并不完美。皮克斯動(dòng)畫工作室共同創(chuàng)始人、公司總裁埃德·凱特穆（Ed Catmull）擔(dān)心，新員工會(huì)因?yàn)槠た怂沟墓猸h(huán)而不去挑戰(zhàn)現(xiàn)行做法。因此,在新員工入職培訓(xùn)時(shí)，他會(huì)在演講中介紹公司犯過(guò)的錯(cuò)誤。大家都是人，會(huì)犯錯(cuò)，而組織也不可能完美。強(qiáng)調(diào)這點(diǎn)，能讓員工更自由地參與建設(shè)性不服從。
先把基本的事情做到最好。領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)確保員工完全掌握事情的慣常做法，這是建設(shè)性挑戰(zhàn)現(xiàn)狀的基礎(chǔ)。
4 創(chuàng)造有挑戰(zhàn)性的體驗(yàn)
如果工作中缺少變化和挑戰(zhàn)，員工很容易覺(jué)得無(wú)聊，只會(huì)按常規(guī)做事情。陷入無(wú)聊的員工沒(méi)有動(dòng)力去追求卓越和創(chuàng)新，而有挑戰(zhàn)性的工作能提升員工的敬業(yè)度。范德比爾特大學(xué)的大衛(wèi)·查爾德（David Zald）主持的研究顯示，嘗試新的或有風(fēng)險(xiǎn)的事情會(huì)刺激多巴胺分泌，讓人們充滿熱情、渴望創(chuàng)新。
盡可能增加變化。如果工作中有很多變化，員工就不會(huì)進(jìn)入機(jī)械狀態(tài)，而更有可能創(chuàng)造新方法來(lái)提升工作表現(xiàn)。相比任務(wù)保持不變的員工，每天任務(wù)有變化的員工完成每項(xiàng)任務(wù)的時(shí)間較短、效率較高。
不斷在工作中注入新鮮感。新鮮感具有強(qiáng)大的力量。每當(dāng)工作中有新變化，人們都會(huì)投入注意力、精力，并且更可能記住它。如果工作能持續(xù)帶來(lái)強(qiáng)烈的感受，我們就不太會(huì)認(rèn)為它平庸無(wú)奇。工作中的新鮮感比穩(wěn)定更讓人滿足。
提供個(gè)人學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)機(jī)會(huì)。為員工提供這樣的機(jī)會(huì)，對(duì)于激發(fā)建設(shè)性不服從非常關(guān)鍵。
讓員工承擔(dān)責(zé)任并對(duì)結(jié)果負(fù)責(zé)。在晨星公司，如果員工在工作中需要新設(shè)備，即便要花費(fèi)數(shù)千美元，他們也有權(quán)購(gòu)買。如果員工認(rèn)為某個(gè)流程需要新技能，他們有權(quán)雇用相關(guān)人員。
5 建立更廣闊的視野
我們總是容易局限于自己的視角，因而難以理解他人的經(jīng)驗(yàn)和立場(chǎng)。研究顯示，升至組織高層后，我們會(huì)更加以自我為中心。
讓員工有機(jī)會(huì)從多重視角看問(wèn)題。我們都傾向于以對(duì)自己有利的方式處理信息，并據(jù)此選擇是否改變現(xiàn)狀。領(lǐng)導(dǎo)者可以鼓勵(lì)員工從不同視角看問(wèn)題，以此幫助他們克服這種傾向。在夏普公司，人們經(jīng)常引用一句箴言：“要做蜻蜓，不要做比目魚。”蜻蜓擁有復(fù)眼，能同時(shí)看到不同方向的情況；而比目魚的兩只眼睛在頭的同一側(cè)，一次只能看到一個(gè)方向。
使用能夠抑制自利偏見(jiàn)的語(yǔ)言。在市場(chǎng)大漲時(shí)，為防止交易員被勝利沖昏頭腦，一些華爾街投資公司會(huì)這樣提醒他們：“不是你有本事，你只不過(guò)碰上了牛市�！�
引入擁有不同視角的人才。數(shù)十年的研究證明，與來(lái)自不同文化背景的人一起工作，能讓我們以新的方式看問(wèn)題，并思考以前可能忽略的觀念，這將能培育創(chuàng)新精神、推動(dòng)變革。
6 表達(dá)異見(jiàn)，鼓勵(lì)異見(jiàn)
我們總是主動(dòng)尋找能夠證實(shí)自己觀點(diǎn)的信息，并不斷強(qiáng)調(diào)這些信息。但與我們的觀點(diǎn)相悖、甚至讓人不舒服（例如產(chǎn)生挫敗感）的信息，可能讓我們有機(jī)會(huì)給組織帶來(lái)積極改變，也讓自己變得更好。領(lǐng)導(dǎo)者可以使用一些方法來(lái)推動(dòng)員工走出舒適區(qū)。
尋找與既有觀點(diǎn)相悖的信息。領(lǐng)導(dǎo)者不應(yīng)該問(wèn)，“誰(shuí)同意這樣做”或“哪些信息支持這個(gè)觀點(diǎn)”，而應(yīng)該問(wèn)，“哪些信息顯示這可能不是正確的選擇”。領(lǐng)導(dǎo)者還應(yīng)留意，不要依賴他人的意見(jiàn)，而應(yīng)評(píng)估大多數(shù)人的觀點(diǎn)是否有數(shù)據(jù)支持。
設(shè)計(jì)激發(fā)異見(jiàn)的制度。領(lǐng)導(dǎo)者可以在開(kāi)會(huì)時(shí)請(qǐng)持不同觀點(diǎn)的員工發(fā)言，觸發(fā)討論，也可以設(shè)計(jì)流程來(lái)鼓勵(lì)員工提出異見(jiàn)。這樣做能確保持不同意見(jiàn)的人說(shuō)出觀點(diǎn)，作為CEO決策的參考。
找到勇敢的異見(jiàn)分子。即便被鼓勵(lì)提出反對(duì)意見(jiàn)，很多員工因?yàn)樾愿駜?nèi)向或資歷尚淺，仍不愿說(shuō)出自己的觀點(diǎn)，因此領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)確保團(tuán)隊(duì)里有勇于表達(dá)觀點(diǎn)的人。一旦不愿發(fā)聲的員工看到反對(duì)意見(jiàn)受歡迎，他們也會(huì)開(kāi)始愿意提出質(zhì)疑。
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