| [推薦]廈門(mén)獵頭公司- 管理究竟有沒(méi)有用？回答了這個(gè)問(wèn)題，谷歌在通往偉大的路上，一路狂奔 |
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| （作者: www.egrrc.com 來(lái)源:微信公眾號(hào)哈佛商業(yè)評(píng)論 采編:精英獵頭 更新時(shí)間:2017/3/8 9:17:24 共有710人次瀏覽） |
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谷歌需要管理者嗎？自谷歌創(chuàng)立開(kāi)始，一向信奉“技術(shù)至上”的公司員工就一直質(zhì)疑管理的價(jià)值。
正如軟件工程師埃里克·福萊特（Eric Flatt）所說(shuō)，“我們是一家由工程師組成，為工程師創(chuàng)建的公司�！逼鋵�(shí)，不僅是谷歌工程師，絕大部分工程師都希望把時(shí)間花在項(xiàng)目設(shè)計(jì)或是調(diào)試上，而不是花在與老板溝通或是督促他人進(jìn)步上。在他們心中，管理對(duì)他們的工作有弊無(wú)利，只會(huì)讓他們分心，無(wú)法專注于“真正的工作”——實(shí)實(shí)在在且目標(biāo)明確的任務(wù)。
谷歌員工真的不需要管理者嗎？在谷歌最初發(fā)展的那幾年，創(chuàng)始人拉里·佩奇（Larry Page）和謝爾蓋·布林（SergeyBrin）也始終在探索這一問(wèn)題的答案。2002年，他們開(kāi)始在谷歌推行扁平化組織試驗(yàn)：取消工程師管理者的職位，營(yíng)造類似于大學(xué)氛圍的企業(yè)環(huán)境，希望以此消除級(jí)別障礙，提升員工創(chuàng)造力。但是這項(xiàng)試驗(yàn)只延續(xù)了短短幾個(gè)月：還是有相當(dāng)多的員工直接跑去向拉里·佩奇匯報(bào)情況，而匯報(bào)的事情又是諸如項(xiàng)目開(kāi)支或是個(gè)人矛盾這樣的芝麻小事，這令兩位創(chuàng)始人不勝其煩。隨著公司不斷壯大，創(chuàng)始人很快意識(shí)到管理者在谷歌多方面的重要性，例如，戰(zhàn)略溝通、幫助員工確定優(yōu)先項(xiàng)目、促進(jìn)協(xié)作、為員工職業(yè)發(fā)展提供支持以及制定符合公司目標(biāo)的流程和體制等。
當(dāng)時(shí)，作為一家擁有逾3.7萬(wàn)名員工的大型組織，谷歌已經(jīng)開(kāi)始有了一些組織層級(jí)，但數(shù)量并不多：只有5000位經(jīng)理、1000位主管以及100位副總裁。一位工程師經(jīng)理手下有30名直接下屬，這并不常見(jiàn)。福萊特解釋稱，這是為了防止過(guò)度管理而專門(mén)設(shè)計(jì)的�！爱�(dāng)你的團(tuán)隊(duì)有30個(gè)人時(shí)，你所擁有的干預(yù)空間并不多。為了確保團(tuán)隊(duì)正常運(yùn)轉(zhuǎn)，你必須想方設(shè)法為工程師們創(chuàng)造****的工作環(huán)境。”他說(shuō)。為推動(dòng)決策制定和創(chuàng)新，谷歌給予普通員工很大空間。相較于一板一眼的授權(quán)或是升職，這種自由氛圍讓技術(shù)專家感受到了更大程度上的尊重，進(jìn)一步提升了解決問(wèn)題的靈活性，從而激發(fā)了更多創(chuàng)意的產(chǎn)生。整體而言，等級(jí)權(quán)威在谷歌并不奏效，只有令人信服的邏輯及支持?jǐn)?shù)據(jù)，才能讓公司上下聽(tīng)從你的想法、服從你的決定。毫無(wú)質(zhì)疑地接受上級(jí)命令，這種情況在谷歌幾乎不存在。
然而，谷歌的挑戰(zhàn)出現(xiàn)了：
如果那些才華出眾、萬(wàn)里挑一選來(lái)的員工視管理一文不值，那么該如何讓組織運(yùn)行高效？要如何將質(zhì)疑者變?yōu)樽冯S者，說(shuō)服他們花時(shí)間來(lái)管理別人？
分析軟因素
如果想要了解谷歌是如何制定策略以證明管理的價(jià)值，我們需要回看2006年。當(dāng)時(shí)，拉力·佩奇和謝爾蓋·布林將拉斯洛·博克（Laszlo Bock）招致麾下，領(lǐng)導(dǎo)谷歌的人力資源部門(mén)，更準(zhǔn)確的說(shuō)法是，人力運(yùn)營(yíng)團(tuán)隊(duì)。一開(kāi)始，人力運(yùn)營(yíng)部負(fù)責(zé)員工的績(jī)效考核，這包括年度360度評(píng)估。與此同時(shí)，它還負(fù)責(zé)幫助谷歌進(jìn)行員工調(diào)查，并為其分析結(jié)果。調(diào)查內(nèi)容涉及員工職業(yè)發(fā)展目標(biāo)、公司福利以及企業(yè)文化等。一年后，隨著人力運(yùn)營(yíng)部團(tuán)隊(duì)的日益穩(wěn)固，拉斯洛·博克從第一資本（Capital One)將普拉薩德·塞提（Prasad Setty）挖來(lái)，讓其帶領(lǐng)一支人力分析團(tuán)隊(duì)。他要求塞提在人力資源方面采用谷歌業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)部所采用的經(jīng)驗(yàn)分析法。
塞提照著他的話去做了。他招聘了多名有著出色研究能力的博士生。這支新團(tuán)隊(duì)致力于組織變革�！拔也幌Ｍ覀兊膱F(tuán)隊(duì)僅僅只會(huì)簡(jiǎn)單匯報(bào)情況，”塞提回憶道，“如果全是數(shù)據(jù)，組織將陷入泥塘。相反，我希望我們能夠成為假設(shè)驅(qū)動(dòng)（Hypothesis-driven）的人，對(duì)數(shù)據(jù)提出質(zhì)疑，幫助公司解決問(wèn)題�！�
后來(lái)，人力分析團(tuán)隊(duì)日漸發(fā)展為一支專注解決員工福利、工作效率等相關(guān)問(wèn)題的小團(tuán)隊(duì)。2009年初，這個(gè)團(tuán)隊(duì)首次向塞提提交了一組研究問(wèn)題。其中，有一個(gè)問(wèn)題頗為引人矚目：管理有用嗎？自谷歌成立以來(lái)，該問(wèn)題就一直不斷重復(fù)地被提及。
為找到答案，谷歌啟動(dòng)了一項(xiàng)被稱為“氧氣項(xiàng)目”（ProjectOxygen）的跨年度研究計(jì)劃。隨著時(shí)間的推移，這項(xiàng)計(jì)劃慢慢發(fā)展為可以多方面評(píng)估公司關(guān)鍵管理行為的項(xiàng)目，并在溝通及培訓(xùn)中培養(yǎng)員工的行為。截至2012年11月，公司員工普遍開(kāi)始接受過(guò)這一項(xiàng)目。同時(shí)，數(shù)據(jù)顯示，谷歌多個(gè)領(lǐng)域的管理效能及表現(xiàn)都得到了極大的提升。
在人力資源領(lǐng)域運(yùn)用數(shù)據(jù)分析仍然是件新鮮事，僅有為數(shù)不多的公司在這么做。但是如今，谷歌、寶潔、Harrah’s以及其他企業(yè)已經(jīng)開(kāi)始采用數(shù)據(jù)分析，來(lái)解決人力資源方面的需求。
“氧氣項(xiàng)目”真實(shí)還原了谷歌管理者的決策制定標(biāo)準(zhǔn)，滿足了他們對(duì)于嚴(yán)謹(jǐn)分析方法的需求，成為衡量后續(xù)影響的****工具。谷歌發(fā)現(xiàn)，數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)的變革完美地迎合了數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)的企業(yè)文化。
著手推廣
“氧氣項(xiàng)目”聯(lián)席負(fù)責(zé)人尼爾·帕特爾（Neal Patel)回憶說(shuō)：“我們深知，團(tuán)隊(duì)必須謹(jǐn)慎行事。對(duì)于論證，谷歌有著相當(dāng)高的標(biāo)準(zhǔn)，即便是對(duì)待那些或許已經(jīng)被其他機(jī)構(gòu)證明是真理的東西，我們也極為謹(jǐn)慎。簡(jiǎn)單的相關(guān)性并不具有說(shuō)服力。因此，我們還曾嘗試去證明一個(gè)完全相反的論點(diǎn)——管理無(wú)用。幸運(yùn)的是，我們失敗了。”
最初，帕特爾和他的團(tuán)隊(duì)查看了所有的離職訪問(wèn)調(diào)查數(shù)據(jù)，想看看員工是否將管理問(wèn)題列為他們離開(kāi)谷歌的原因。雖然他們發(fā)現(xiàn)離職率確實(shí)與對(duì)管理者的滿意度較低之間存在一定聯(lián)系，但若擴(kuò)大到整個(gè)公司來(lái)考慮的話，這一結(jié)論并不成立，因?yàn)楣镜恼w離職率并不高。此外，也沒(méi)有證據(jù)顯示，管理者的表現(xiàn)是員工離職的原因之一。
接著，帕特爾仔細(xì)查看了“Google geist”評(píng)分表以及半年度評(píng)估報(bào)告，以比較管理者的滿意度與業(yè)績(jī)表現(xiàn)。無(wú)論是哪一個(gè)衡量標(biāo)準(zhǔn)，他都會(huì)查看最高分和最低分（最好的四分之一和最差的四分之一）。
“最初，”他說(shuō)，“那些數(shù)字并不令人鼓舞。即便是得分很低的管理者，其實(shí)他們做得也相當(dāng)好。如此一來(lái)，當(dāng)所有管理者的水平都相當(dāng)時(shí)，我們?cè)撊绾握页鲎C據(jù)以證明管理的價(jià)值呢？”問(wèn)題的出路就是，必須運(yùn)用更為復(fù)雜、精細(xì)的多變量統(tǒng)計(jì)方法，來(lái)證明“即便管理水準(zhǔn)僅有細(xì)微的提升，也會(huì)帶來(lái)巨大改變。”
最終， “氧氣項(xiàng)目”團(tuán)隊(duì)得出結(jié)論：管理確實(shí)有用。為實(shí)踐發(fā)現(xiàn)結(jié)果，谷歌首先必須列出那些****管理者的行為表現(xiàn)。為此，研究人員設(shè)計(jì)了一個(gè)雙盲定性訪問(wèn)，其中包括向管理者詢問(wèn)“你們會(huì)多長(zhǎng)時(shí)間與直接下屬討論他們的職業(yè)發(fā)展？”以及“你為你的團(tuán)隊(duì)愿景都做過(guò)什么？”，以查看得分高和得分低的管理者之間的差別。
經(jīng)過(guò)一系列評(píng)估，氧氣項(xiàng)目識(shí)別出了出色管理者的8項(xiàng)行為表現(xiàn)。事實(shí)上，這8項(xiàng)行為并不令人感到意外，“我們希望這份表單能夠引起共鳴，因?yàn)樗腔诠雀钄?shù)據(jù)而來(lái)的結(jié)論。這些行為特質(zhì)與我們有關(guān)，來(lái)源于我們并為我們所用�！薄把鯕忭�(xiàng)目”的另一名聯(lián)席負(fù)責(zé)人米歇爾·多諾萬(wàn)（Michelle Donovan）說(shuō)。
谷歌****管理者怎樣做?
通過(guò)分析員工調(diào)查問(wèn)卷及表現(xiàn)評(píng)估的結(jié)果，谷歌的人力分析團(tuán)隊(duì)識(shí)別總結(jié)出了8項(xiàng)關(guān)鍵行為， 以呈現(xiàn)該公司最高效的管理者的表現(xiàn)。
一名優(yōu)秀的管理者:
1.是一名好的教練；
2.授權(quán)于團(tuán)隊(duì)，放棄微管理；
3.關(guān)心團(tuán)隊(duì)成員的成功及個(gè)人福利；
4.工作富有成效且以結(jié)果為導(dǎo)向；
5.是一名優(yōu)秀的溝通者，擅于傾聽(tīng)并分享信息；
6.幫助員工進(jìn)行職業(yè)規(guī)劃和發(fā)展；
7.對(duì)于團(tuán)隊(duì)愿景及戰(zhàn)略有清晰地規(guī)劃；
8.具備關(guān)鍵的技術(shù)能力，能夠給予團(tuán)隊(duì)建議。
付諸實(shí)踐
在谷歌，這份行為表單主要有以下3方面作用：讓員工有機(jī)會(huì)探討管理；直接為員工提供了一份提升自我的指南；全面概括了管理的職責(zé)。
這8項(xiàng)行為不是死板僵硬的固定公式，而是無(wú)所不包的行為指南。因?yàn)閺囊婚_(kāi)始，人力運(yùn)營(yíng)團(tuán)隊(duì)就清楚地知道，他們需要根據(jù)“氧氣項(xiàng)目”的結(jié)果來(lái)建立評(píng)估及培訓(xùn)項(xiàng)目，以幫助管理者采用新行為標(biāo)準(zhǔn)。
為提高接受程度，人力運(yùn)營(yíng)團(tuán)隊(duì)為不同部門(mén)的員工量身定制了專屬調(diào)查工具：行政及全球業(yè)務(wù)部門(mén)員工的向上反饋調(diào)查(Upward FeedbackSurvey，UFS)；工程師的技術(shù)管理者調(diào)查（Tech managers Survey，TMS）。這兩項(xiàng)評(píng)估工具都需要員工基于管理者的一系列行為對(duì)其做出評(píng)價(jià) （采用5分制）。 管理究竟有沒(méi)有用？回答了這個(gè)問(wèn)題，谷歌在通往偉大的路上，一路狂奔
人力運(yùn)營(yíng)團(tuán)隊(duì)選擇在2010年6月發(fā)放第一批調(diào)查問(wèn)卷。他們不斷向員工強(qiáng)調(diào)問(wèn)卷所涉及的資料將保密，并且只用于自我提升。"氧氣項(xiàng)目’終歸是個(gè)提升工具，而非業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，”團(tuán)隊(duì)分析員瑪麗·斯蒂穆勒（Mary Skate Stimmler）說(shuō)，“我們意識(shí)到，匿名問(wèn)卷并非絕對(duì)公平，但是低分總有緣由�！�
盡管調(diào)查問(wèn)卷不是強(qiáng)制性的，但絕大部分的員工還是完成了這項(xiàng)工作。很快，管理者們收到了打分表以及個(gè)人評(píng)價(jià)，這些反饋都是他們急于與團(tuán)隊(duì)分享的信息。這些報(bào)告清晰地反映了8項(xiàng)行為的得分情況，其中包括****實(shí)踐的詳細(xì)信息，以及管理者如何改進(jìn)的建議。
人力運(yùn)營(yíng)團(tuán)隊(duì)設(shè)計(jì)的培訓(xùn)項(xiàng)目及時(shí)且實(shí)用。例如，在“愿景”課堂上，參與者需要練習(xí)團(tuán)隊(duì)愿景寫(xiě)作方法——通過(guò)引人入勝的故事將愿景生活化。2011年，谷歌增加了“Start Right”研討會(huì)項(xiàng)目，定期為新晉管理者提供每次兩小時(shí)的輔導(dǎo)以及管理者旗艦課程。
管理者幾乎都欣然接受了課程，并積極公開(kāi)實(shí)踐培訓(xùn)內(nèi)容。例如，埃里克·克雷伯格（Eric Clayberg）就認(rèn)為培訓(xùn)的價(jià)值無(wú)可比擬。作為一名資深軟件工程師經(jīng)理，克雷伯格曾連續(xù)多次創(chuàng)業(yè)，在谷歌收購(gòu)他的公司之前，他已經(jīng)帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)走過(guò)了18個(gè)年。但是，他認(rèn)為自己在6個(gè)月的“氧氣項(xiàng)目”中所學(xué)到的管理知識(shí)要遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過(guò)過(guò)去的18年�！芭e個(gè)例子，”他說(shuō)，“我之前很擔(dān)心谷歌的扁平化結(jié)構(gòu)；我知道這將很難讓團(tuán)隊(duì)里的人升職。但我從課堂上學(xué)到，可以在晉升機(jī)會(huì)之外給予員工更多的職業(yè)發(fā)展�，F(xiàn)在，我會(huì)花1/3或是一半的時(shí)間想辦法幫助團(tuán)隊(duì)成員進(jìn)步。”而且，令克雷伯格意外的是，他的建議很受下屬歡迎�！肮こ處焸兒軈拹杭夹g(shù)層面上事無(wú)巨細(xì)的微管理，”他說(shuō)，“但是他們很樂(lè)意接受職業(yè)發(fā)展的近距離指導(dǎo)�！�
衡量結(jié)果
通過(guò)分析匯總后的調(diào)查數(shù)據(jù)，人力運(yùn)營(yíng)團(tuán)隊(duì)分析了“氧氣項(xiàng)目”所產(chǎn)生的影響。從2010年至2012年，UFS和TMS的好感度中位數(shù)從83%攀升至88%。得分最低的管理者提升幅度最多，尤其是在工作輔導(dǎo)和職業(yè)發(fā)展方面。
在一個(gè)高得分者的環(huán)境里，人們很看重得分。比如谷歌副總裁塞巴斯蒂恩·馬洛特（Sebastien Marotte），他于2011年從甲骨文公司的高級(jí)銷售職位上離開(kāi)，加盟谷歌。在剛加入谷歌的前半年中，馬洛特專注于完成自己的銷售指標(biāo)（他確實(shí)做得很成功），與此同時(shí)管理著一支150人的團(tuán)隊(duì)。而后，他收到了UFS得分，這令他大感吃驚。“我問(wèn)自己，‘真的應(yīng)該來(lái)這家公司嗎，還是應(yīng)該回到甲骨文？’這太出乎意料了，”他說(shuō)，“因?yàn)樵谖业牡谝淮螛I(yè)績(jī)?cè)u(píng)估中，老板給了我不錯(cuò)的評(píng)價(jià)，但UFS得分卻相當(dāng)慘�！敝�，在人力運(yùn)營(yíng)團(tuán)隊(duì)同事的幫助下，馬洛特仔細(xì)分析了自己得到的評(píng)價(jià)，并思考如何改變。他回憶稱：“我們分析了所有的評(píng)價(jià)并據(jù)此制定了一份計(jì)劃。我知道了要如何與團(tuán)隊(duì)進(jìn)行溝通，以及如何提高團(tuán)隊(duì)長(zhǎng)期戰(zhàn)略的曝光度。經(jīng)過(guò)兩個(gè)調(diào)查周期，我的UFS好感度從46%上升至86%。這一過(guò)程很艱難但讓人很有成就感。我是作為一名高級(jí)銷售來(lái)到這的，但如今我覺(jué)得自己真正像一名總經(jīng)理�！�
“為評(píng)估而管理”看上去不是什么冒險(xiǎn)的決定。這是因?yàn)檫@8項(xiàng)行為表現(xiàn)的重點(diǎn)在于評(píng)估實(shí)實(shí)在在的行為舉動(dòng)，為了贏得高分而裝樣子不是那么簡(jiǎn)單。在調(diào)查中，員工并不需要評(píng)估管理者的動(dòng)機(jī)、價(jià)值觀或是信仰；他們所要評(píng)估的是管理者每項(xiàng)行為的實(shí)踐程度。
“我們并不打算從根本上改變?nèi)藗冊(cè)诠雀璧墓ぷ鞣绞剑辈┛苏f(shuō)，“那是自以為是的冒險(xiǎn)行為。相反，我們強(qiáng)調(diào)的是，‘我們有一些辦法可以讓你成為更好的管理者�！鸪�，他們可能并不完全相信這些建議，但在做出改變并得到更為出色的UFS和TMS得分后，他們最終將接納這些行為。”
當(dāng)然，“氧氣項(xiàng)目”也有其局限性。長(zhǎng)時(shí)間內(nèi)，執(zhí)著地追求卓越管理絕非易事。這種持續(xù)性的風(fēng)險(xiǎn)之一在于“過(guò)度評(píng)估”。UFS和TMS都是依靠員工的意愿而進(jìn)行的。盡管谷歌員工自愿每半年回答一次問(wèn)卷調(diào)查，但他們同時(shí)被要求完成其他多項(xiàng)問(wèn)卷調(diào)查。如果員工開(kāi)始厭煩填寫(xiě)各式各樣的問(wèn)卷怎么辦？同時(shí)，項(xiàng)目持續(xù)性還依賴于管理者的表現(xiàn)，他們是否真的在8項(xiàng)行為上表現(xiàn)出色，以及這些行為是否與高管職位掛鉤？
盡管調(diào)查問(wèn)卷的得分反映了員工的滿意度以及對(duì)工作環(huán)境的感知情況，但我們?nèi)匀徊磺宄@些無(wú)形的感受到底在多大程度上會(huì)對(duì)銷售、生產(chǎn)力及利潤(rùn)這些根本的衡量標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)生影響。（即便谷歌擁有強(qiáng)大的統(tǒng)計(jì)工具，但這些因果關(guān)系仍然很難有效測(cè)量。）而且，如果這8項(xiàng)行為確實(shí)能夠?yàn)榻M織表現(xiàn)帶來(lái)好處，它們也仍然很難成為谷歌的持久競(jìng)爭(zhēng)力。因?yàn)檫@8項(xiàng)行為并非谷歌特有，其他高科技公司同樣具備數(shù)據(jù)處理能力，如此一來(lái)，效仿谷歌的做法并不是什么難事。
當(dāng)然，“氧氣項(xiàng)目”已經(jīng)完成了其設(shè)定的目標(biāo)：它不僅讓那些谷歌的質(zhì)疑者相信管理的價(jià)值，還識(shí)別且描述出了最關(guān)鍵的行為，并將其制度化。
在谷歌這樣的公司，A級(jí)員工比比皆是，管理者需要承擔(dān)更為復(fù)雜且更高要求的職責(zé)。單純監(jiān)督員工的日常工作是不夠的，他們必須滿足員工的個(gè)人需要、發(fā)展以及職業(yè)規(guī)劃需求。這意味著他們要向員工提供更為智慧、可靠的反饋，以幫助他們獲得更大程度的提升，但這種干預(yù)必須明智而審慎地進(jìn)行。因?yàn)楦邔W(xué)歷、高智商的員工通常不愿意受到控制。既要讓員工保持愉悅心情及高漲的熱情，同時(shí)又要幫助他們從評(píng)估反饋中獲得提升，掌握其中的平衡點(diǎn)十分微妙。
總而言之，利用科學(xué)且嚴(yán)謹(jǐn)?shù)臄?shù)據(jù)采集及分析工具，來(lái)挖掘管理藝術(shù)及技巧的深度奧秘，正是谷歌方式的核心所在。
廈門(mén)獵頭公司
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