經(jīng)常聽到一些HR吐槽老板不重視人力資源，老板會(huì)說(shuō)：“誰(shuí)說(shuō)我不重視人力資源？是HR的工作老是慢一拍，任何時(shí)候都充當(dāng)配角�！�
老板想表達(dá)的真實(shí)意思其實(shí)是：我很重視人力資源工作，但不滿意人力資源部門的工作。
市場(chǎng)上有一種認(rèn)知：HR工作是維持性和輔助性的，既不能增值，又不能起主導(dǎo)作用。體現(xiàn)在許多HR的身上，就是一種苦逼心態(tài)：工作沒做好會(huì)挨罵，但是做好了也沒有多大功勞，還是少出頭，安全為好。
種種跡象表明，很多人對(duì)HR的價(jià)值認(rèn)知存在偏差。但如果想試圖通過(guò)爭(zhēng)論改變這種認(rèn)知，也是非常困難的事情。
不過(guò)，反過(guò)來(lái)想，這種認(rèn)知也反應(yīng)了HR工作的確還有很多提升空間。因此，我們能否換一個(gè)角度思考以下問(wèn)題：
怎樣讓用戶更愿意買HR的賬？怎樣提升HR管理的價(jià)值？
如果用產(chǎn)品經(jīng)理的思維方式來(lái)回答這些問(wèn)題，或許能找到一些答案。
HR究竟交付了什么？
從很多公司的人力資源管理現(xiàn)狀來(lái)看，作為供給方，HR到底交付了什么？大致可以分為以下三種。
第一、一堆的制度、文件。各種制度、規(guī)章、方案，各種部門職責(zé)、崗位說(shuō)明書、員工手冊(cè)等，一摞一摞的，一般都少不了。
第二、KPI考核目標(biāo)。比如招進(jìn)來(lái)多少人才、舉行了多少場(chǎng)培訓(xùn)、開展過(guò)多少次文化活動(dòng)……等這些量化指標(biāo)。
第三、提供了一些服務(wù)。包括人事政策咨詢、手續(xù)辦理、處理員工糾紛、勞動(dòng)爭(zhēng)議等這些事務(wù)性的工作。
不錯(cuò)，HR確實(shí)做了很多工作，但這樣就夠了嗎？就到此為止了嗎？
做的那些制度和文件，看上去很精美，但能不能用、有沒有用？沒有一個(gè)明確的說(shuō)法。還有，招進(jìn)來(lái)的那些人，有沒有發(fā)揮作用？舉行了那么多場(chǎng)培訓(xùn)，究竟帶來(lái)了哪些產(chǎn)出？做了那么多服務(wù)，有沒有值得讓人稱道的地方？等等，這些問(wèn)題，都還僅僅是思考的起點(diǎn)。
“長(zhǎng)江后浪推前浪，前浪死在沙灘上”。在工業(yè)化時(shí)代，如果還是采用石器時(shí)代的方法組織生產(chǎn)，一定會(huì)被碾壓；在互聯(lián)網(wǎng)+知本經(jīng)濟(jì)時(shí)代，我們還在按照千年不變的固定模式和做法進(jìn)行交付，用戶就很難買賬。
那么，問(wèn)題究竟出在了什么地方？
第一、外部環(huán)境和觀念的變化。一項(xiàng)新的研究顯示:優(yōu)秀人才更符合冪律分布，而不是正態(tài)分布，那么，傳統(tǒng)考核按照強(qiáng)制分布原則將面臨極大挑戰(zhàn)。在這種情況下，如果我們還是采用封閉式的本位式思考方法，就顯得格格不入了�！度w》里面有一句話：“消滅你和你無(wú)關(guān)，誰(shuí)會(huì)想到給佳能造成****傷害的其實(shí)是蘋果呢�！笔謾C(jī)打敗了電紙書、打敗了卡片相機(jī)。就像有人所說(shuō)的那樣：“當(dāng)事者的失敗并非因?yàn)椴慌�，而是因�(yàn)楹妥约翰辉趺聪嚓P(guān)的地方發(fā)生了變化”。
隨著人工智能的發(fā)展，也許就在不遠(yuǎn)的將來(lái)，很多HR的工作都可以被取代，所以，HR一定要時(shí)刻關(guān)注外部世界的變化。
第二、自身的問(wèn)題。人都有一個(gè)缺點(diǎn)，總是以自我為中心，對(duì)自己所做的事情、所從事的工作總有些天然的自戀。HR也是人，所以也不例外。許多HR總是懷著專業(yè)知識(shí)擁有者的心態(tài)教育別人，要讓其他部門的領(lǐng)導(dǎo)都按照經(jīng)典管理理論去帶團(tuán)隊(duì)，他們把人力資源管理當(dāng)作一門專業(yè)，言必BSC、KPI、COE、IPD、HRBP、人才盤點(diǎn)、行動(dòng)學(xué)習(xí)……等一長(zhǎng)串一般人聽不懂的英文縮寫或術(shù)語(yǔ)，搞的很高深莫測(cè)，認(rèn)為別人搞不懂才叫高明，所以就要不斷“掃盲”，苦口婆心的宣傳、教育，忙活了很多，但是結(jié)果卻收效甚微。
說(shuō)到底，這是自我視角，不是用戶視角。
用產(chǎn)品經(jīng)理視角思考問(wèn)題
到某些機(jī)構(gòu)辦事，最煩的就是復(fù)印一堆證件、填一堆表格，其實(shí)這還不是最煩的，重要的是你下次去了，還是要求你從頭再來(lái)一遍。
這樣的機(jī)構(gòu)始終堅(jiān)持的就是本位主義，他們從來(lái)沒有打算給過(guò)用戶更好的體驗(yàn)。與此相似的是，也有很多本位HR，總是說(shuō)公司規(guī)模小、位置偏，招不到人才，卻從來(lái)不檢討自己：我有沒有跟應(yīng)聘者展現(xiàn)出雇主最好的一面？我有沒有耐心的跟候選人進(jìn)行持續(xù)的溝通和互動(dòng)？……等等，總是不能站在“雇主品牌”這樣產(chǎn)品的高度上去想問(wèn)題。這樣的做法，怎么可能吸引到優(yōu)秀人才呢？
下面，我們來(lái)看看本位HR思維與產(chǎn)品經(jīng)理思維有什么不同。
本位HR思維：我有什么，就賣什么。人力資源管理有幾大模塊，就做幾大模塊的工作。
產(chǎn)品經(jīng)理思維：老板有什么需求？部門領(lǐng)導(dǎo)有什么需求？員工又有什么需求？他們買的究竟是什么？我該怎樣滿足這些需求？
本位HR思維以自我為中心，強(qiáng)調(diào)專業(yè)和模塊，產(chǎn)品經(jīng)理思維以用戶為中心，關(guān)注用戶需求，并且問(wèn)自己：我能提供什么？
一個(gè)好的產(chǎn)品經(jīng)理，總是能抓住“用戶感知”這個(gè)核心點(diǎn)。通俗一點(diǎn)，就是你做了很多工作，但能不能讓用戶感受到這些？你能不能帶給用戶更好的體驗(yàn)？而體驗(yàn)點(diǎn)，全在于你有沒有設(shè)計(jì)出來(lái)一個(gè)好的產(chǎn)品，它可以是有形的，也可以是無(wú)形的，。
提出人力資源管理價(jià)值主張
有人說(shuō)過(guò)：產(chǎn)品品質(zhì)不是制造出來(lái)的，而是設(shè)計(jì)出來(lái)的。
但凡一款優(yōu)秀的產(chǎn)品，其設(shè)計(jì)的背后，一定蘊(yùn)藏了某個(gè)價(jià)值主張，并且要讓用戶能夠明顯感知到這個(gè)價(jià)值點(diǎn)。
使用蘋果筆記本，最爽的一個(gè)體驗(yàn)就是把筆記本一合，就自動(dòng)待機(jī)了。喬布斯是一個(gè)非常討厭「電源鍵」開關(guān)的人，他認(rèn)為關(guān)機(jī)沒有必要，會(huì)讓用戶不快。
他曾經(jīng)說(shuō)過(guò)：“要想使用戶界面足夠漂亮，你就應(yīng)當(dāng)用一個(gè)按鍵完成所有的任務(wù)�！�
極簡(jiǎn)是喬布斯的產(chǎn)品哲學(xué)，其隱藏的價(jià)值主張其實(shí)就是好用，能夠給到用戶很爽的體驗(yàn)，我想，這也是蘋果產(chǎn)品之所以受到歡迎的重要緣故吧。
同樣，按照這個(gè)路子，從提供人力資源管理產(chǎn)品的角度思考這樣的問(wèn)題：每次考核能否讓員工少填一些復(fù)雜的表格？HR能否更快速的響應(yīng)各個(gè)部門的人力資源需求？
其實(shí)，每個(gè)價(jià)值主張都是與用戶痛點(diǎn)緊密相聯(lián)的。與其耗費(fèi)腦汁憑空想象有什么價(jià)值主張，還不如尋找?guī)讞l很實(shí)際的用戶痛點(diǎn)。
有的公司，人才稀缺是痛點(diǎn)，而有的公司，人力資源產(chǎn)出過(guò)低是痛點(diǎn)。
一般來(lái)說(shuō)，老板的痛點(diǎn)是：人才成長(zhǎng)的速度跟不上企業(yè)成長(zhǎng)的速度，組織效能和管理效率總是達(dá)不到滿意的狀態(tài)。
與此類似的情況還有業(yè)務(wù)部門的痛點(diǎn)和員工的痛點(diǎn)，這些痛點(diǎn)都屬于未被滿足的需求，恰恰這也正是人力資源管理的機(jī)會(huì)所在。
但是，HR的精力畢竟有限，只能在某個(gè)階段，重點(diǎn)解決某一個(gè)痛點(diǎn)。所以，要成為人力資源產(chǎn)品的設(shè)計(jì)師，就要瞄準(zhǔn)痛點(diǎn)，提出不同的價(jià)值主張，設(shè)計(jì)出令人尖叫的產(chǎn)品，這樣才有可能讓人力資源管理的價(jià)值****化。
HR究竟要怎樣交付？
人力資源管理，不是招幾個(gè)人、算算工資、提供一些表格和模版那樣簡(jiǎn)單。其核心，是做出讓用戶有價(jià)值感知的事情。
說(shuō)起來(lái)容易，可是如何做到呢？
第一、讓整個(gè)產(chǎn)品實(shí)現(xiàn)過(guò)程有參與感。
心理學(xué)的一項(xiàng)調(diào)查顯示，對(duì)于同一種觀點(diǎn)，參與討論過(guò)的人和沒有參與過(guò)討論的人相比，參與過(guò)討論的人明顯更有認(rèn)同感。沒有參與感就沒有認(rèn)同感。而這種參與應(yīng)該貫穿整個(gè)產(chǎn)品設(shè)計(jì)到實(shí)現(xiàn)的全過(guò)程。在產(chǎn)品在設(shè)計(jì)之初，設(shè)計(jì)者就要與用戶緊密互動(dòng)，一方面是了解用戶的真實(shí)需求，另一方面，也有利于充分溝通，讓用戶了解設(shè)計(jì)的初衷，多一些認(rèn)同。
比如做人力資源管理制度，并不是HR坐在那里閉門造車，而是先進(jìn)行充分的調(diào)研和論證，了解真正需要解決的問(wèn)題在哪里；然后，確立好基本思路和框架，再征求制度相關(guān)方包括領(lǐng)導(dǎo)和員工的意見，然后一步一步設(shè)計(jì)和制定出來(lái)管理制度。
第二、讓個(gè)性化需求和標(biāo)準(zhǔn)化模塊有效對(duì)接。
可以根據(jù)按照不同的用戶群，設(shè)計(jì)出眾多的標(biāo)準(zhǔn)化知識(shí)模塊，形成一個(gè)較大的數(shù)據(jù)庫(kù)，就像一個(gè)個(gè)零件，都是標(biāo)準(zhǔn)化的，但是可以組合成千變?nèi)f化的產(chǎn)品。這些模塊可以劃分為人事服務(wù)模塊、政策咨詢模塊、專家顧問(wèn)模塊，然后再進(jìn)行細(xì)分。最后針對(duì)不同的用戶需求，組合成不同的產(chǎn)品，做到量身定制、隨要隨取。
當(dāng)這些知識(shí)模塊建立以后，可以對(duì)HR人員進(jìn)行相應(yīng)分工。但是，不再按照傳統(tǒng)模式進(jìn)行崗位劃分：我做培訓(xùn)、你做考核、他做招聘……以至于彼此難以協(xié)作，更重要的是，用戶（員工）有問(wèn)題了，不知道該找哪一位，這樣的感知能好到哪里去？所以，針對(duì)不同的用戶群，要用不同的HR人員對(duì)接，設(shè)置HRBP的崗位就是一個(gè)很好的實(shí)踐模式。
第三、交付的產(chǎn)品和服務(wù)要精準(zhǔn)。
人力資源工作很多時(shí)候容易混淆客戶和用戶需求。就拿人員招聘需求來(lái)說(shuō)，誰(shuí)是用人方？表面上看是公司，實(shí)際上，是用人部門的領(lǐng)導(dǎo)，只不過(guò)用人部門領(lǐng)導(dǎo)得到了公司委托授權(quán)，對(duì)人員進(jìn)行招聘把關(guān)，一旦企業(yè)缺乏用人標(biāo)準(zhǔn)，用人部門領(lǐng)導(dǎo)又習(xí)慣按照自己的偏好招人，就會(huì)給公司帶來(lái)很多隱患。所以，這時(shí)候就需要HR來(lái)權(quán)衡把握：既不能不聽用人部門的意見，但也不能完全按照用人部門的意見走。
類似的情況還有一些第三方服務(wù)外包公司，比如做考核系統(tǒng)，往往因?yàn)橹挥锌蛻簦ɡ习澹┏隽隋X，所以只考慮到了客戶的需求，即客戶需要看什么報(bào)表，就生成什么報(bào)表，卻忽視了用戶（HR）的需求，以至于這樣的系統(tǒng)根本不好用，這就屬于典型的不站在用戶（HR）的角度設(shè)計(jì)產(chǎn)品，導(dǎo)致產(chǎn)品成為雞肋。
人力資源管理需求往往是個(gè)性化的，這就需要面對(duì)不同對(duì)象、不同需求做訂制化的產(chǎn)品，這樣才能定位精準(zhǔn)。
最后，一個(gè)好的產(chǎn)品經(jīng)理，除了做完上述工作以外，還是要時(shí)刻關(guān)注組織形態(tài)的變化，對(duì)相應(yīng)的人力資源產(chǎn)品不斷進(jìn)行升級(jí)和迭代，以適應(yīng)不同時(shí)期組織的要求！
本文摘選自作者新書《互聯(lián)網(wǎng)+人力資源管理新模式》
廈門獵頭公司
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