互聯(lián)網(wǎng)時代不只是一個網(wǎng)絡(luò)概念，它深刻地影響著我們的工作。對于HR來說，工作的維度更加寬廣，多專業(yè)性要求更高�？墒牵瑸槭裁碒R還是在幕后做的多，被認(rèn)可的少？不妨用產(chǎn)品運(yùn)營的思維，換個角度來回答這個問題。
和圈子朋友們聊天時，他們或多或少都也會跟我吐槽幾句人員管理方面的問題。
業(yè)務(wù)吐槽：
▶“現(xiàn)在市場變化快，爭分奪秒搶占高地，HR反應(yīng)太慢”
▶“不知道HR在干什么，一天到晚神神秘秘的”
▶“什么這體系，那模塊的，高大上的東西整了一堆，可是效果還是差強(qiáng)人意”
HR吐槽：
▶“業(yè)務(wù)目標(biāo)不清晰，變化太快，今天說的，明天就變了”
▶“感覺做了很多事，就是不怎么被認(rèn)可”
▶“好不容易做好的策劃案，到了業(yè)務(wù)直接就挑三揀四，那些優(yōu)秀的企業(yè)都是這么做的，就是不明白阻力怎么這么大”
這些問題就像是小兩口吵架一樣，公說公有理婆說婆有理，其實關(guān)鍵問題還是出在了思維模式上。說完朋友們吐槽的問題，我們再來看看公知們的一些看法：
管理之父彼得•德魯克的看法：
▶“人事管理之所以毫無建樹，主要原因之一就是人力資源人士認(rèn)為管理員工和工作是專家的事情，而不是管理者的職責(zé)”
▶“企業(yè)人事組織的討論起點不能是普通員工和他們的工作，無論他們的數(shù)量有多龐大，真正起點必須是對管理者的管理。”
戴維•尤里奇的看法：
▶“HR工作的起點不是人力資源管理的專業(yè)職能，而是業(yè)務(wù)，HR應(yīng)當(dāng)更多的地關(guān)注可貢獻(xiàn)的成果，而非刻意開展的活動”
▶“在瞬息萬變的互聯(lián)網(wǎng)時代，不能為用戶創(chuàng)造價值的人終將被組織淘汰，無論是員工還是HR都要由外及內(nèi)的明確自己的價值并付諸實踐，在創(chuàng)造用戶價值的同時實現(xiàn)自身價值。”
從上面例子我們不難看出，很多企業(yè)中的HR做了不少事情，但是買賬的人少的可憐，究其原因，實質(zhì)還是思維方式出了問題。
提升全局系統(tǒng)思維
HR不單要注意自身的專業(yè)素養(yǎng)，要培養(yǎng)全局的系統(tǒng)思維。
1.現(xiàn)代企業(yè)內(nèi)部管理會呈現(xiàn)什么樣的特征？
互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)廣泛應(yīng)用使得個體訴求和影響力被放大，使得企業(yè)從過去以產(chǎn)品為主導(dǎo)向滿足用戶的個性化、多樣化需求轉(zhuǎn)變，這加劇了市場的不確定性，從而又直接導(dǎo)致計劃趕不上變化，企業(yè)需要經(jīng)常性地調(diào)整經(jīng)營目標(biāo)，且調(diào)整周期日漸縮短；
越來越多的企業(yè)試圖在更多的經(jīng)營活動環(huán)節(jié)上與用戶建立聯(lián)系，并且為了達(dá)成這一目的，采取一系列措施減少組織層級、縮短決策鏈條、資源向一線傾斜、圍繞用戶搭建互動平臺，這一切的目的就是讓企業(yè)在面對用戶需求時，反應(yīng)更敏銳、更靈活；
……
2.人才在市場與組織之間的流動情況和總體要求是怎樣的？
圖1描述了從業(yè)務(wù)層面到人才供求管理之間的邏輯關(guān)系。
圖1：人才供給與業(yè)務(wù)關(guān)系全局圖
3.HR各專業(yè)模塊的邏輯關(guān)系是怎樣的？
圖2說明了HR各專業(yè)模塊之間的關(guān)系。
圖2：人力資源管理邏輯圖
如今隨著新經(jīng)濟(jì)的快速發(fā)展，HR自我轉(zhuǎn)型需求越發(fā)強(qiáng)烈，這也是市場產(chǎn)生的倒逼作用！但是，HR如果沒有扎實的專業(yè)知識經(jīng)驗體系，轉(zhuǎn)型也只能淪為空談。
根據(jù)我的觀察，有相當(dāng)數(shù)量的HR同學(xué)，對人力資源各模塊內(nèi)在聯(lián)系的認(rèn)知仍然出于割裂的狀態(tài)，或者似懂非懂的狀態(tài)！如今HR面對需求的復(fù)雜多樣性，如果不能系統(tǒng)的把專業(yè)串起來，就很難有效的識別需求和解決問題。
從下面列舉的典型問題不難看出，只用HR一個兩個模塊是無法清晰識別需求的，更遑論把問題解決掉：
1.企業(yè)組織、崗位、職責(zé)隨市場快速變化而頻繁地調(diào)整著，如何高效調(diào)整以適應(yīng)市場競爭？
2.企業(yè)如何營造凝聚力強(qiáng)的組織文化氛圍，如何構(gòu)建開放性、靈活性、適應(yīng)性的彈性文化？
3.企業(yè)不同的戰(zhàn)略和商業(yè)模式對人員需求差異較大，如何有效調(diào)配和平衡？
4.企業(yè)快速發(fā)展，勞動力市場供給貧乏，后備人才如何發(fā)掘和培養(yǎng)？
用戶導(dǎo)向思維
HR要像一個營銷人員一樣，去思考如何抓住用戶，并滿足他們的需求。
對于HR來說，用戶導(dǎo)向其實就是人才導(dǎo)向，說到底關(guān)鍵就是要持續(xù)做好用戶口碑，不斷保持良好的用戶體驗。好的用戶體驗應(yīng)該從細(xì)節(jié)開始，并貫穿于每一個細(xì)節(jié)，能夠讓用戶有所感知，并且這種感知要超出用戶預(yù)期，給用戶帶來驚喜，貫穿HR活動與人才之間互動的整個鏈條。
在日常工作中，HR需要有意識的通過線上線下不同渠道獲取到用戶的有效反饋，并不斷加以分析判斷，這里也推薦一個比較好用需求分析模型，KANO模型，下面的例子也能幫助大家更好的理解這個模型。這個方法能幫助有效區(qū)分哪些需求是有效的、重要的，在做事前就幫助我們進(jìn)行有效決策。
圖3：KANO模型
善用KANO模型對業(yè)務(wù)需求進(jìn)行判斷，并做出合理的決策，關(guān)鍵因素如下：
▶ 必須的（Must-be quality )
如果做好了，沒什么感覺，如果沒有做好，那就完了。
像是給員工發(fā)工資，順利發(fā)放，沒什么，如果到點了沒發(fā)，那就有可能炸鍋了，因為工資按時發(fā)放是基本的質(zhì)量因子。
▶ 吸引人的（Attractive quality)
如果做好了，真是太棒了，如果做不好，也還好。
像公司餐后水果福利，真是太好了，如果沒有水果，也可以接受。
▶ 單項持續(xù)的（one-dimension quality）
如果做好，很滿意，做不好，就不滿意。
像是員工辦理各種人事手續(xù)，越方便省事，我就越喜歡。
▶ 反向的（Reverse quality）
如果沒有這項因子，客戶就滿意，如果有了這項因子，顧客反而不滿意。譬如喜歡安靜購物的客戶，店員越熱心服務(wù)，他就越不滿意。
產(chǎn)品運(yùn)營思維
HR解決問題全過程就像做一款產(chǎn)品一樣，Think like PM（產(chǎn)品經(jīng)理）。在不同企業(yè)中，內(nèi)部管理會遇到各種問題和訴求，從產(chǎn)品角度來看，這些問題和訴求就像是產(chǎn)品需求，HR利用專業(yè)知識去設(shè)計出適合的產(chǎn)品來更好的滿足這些訴求，整個過程類似產(chǎn)品從設(shè)計、研發(fā)到運(yùn)營的流程。
現(xiàn)如今，對于互聯(lián)網(wǎng)時代而言，速度比質(zhì)量更重要，客戶需求快速變化，無論如何你都很難滿足全部需求，所以就要通過一次次的快速調(diào)整優(yōu)化，來達(dá)成滿足客戶需求的目標(biāo)。
完美的產(chǎn)品不存在，但只要抓住能使用戶感受最良好的那個點，把最痛的那個點解決好，有時就能以小搏大。HR常常容易犯的毛病就是閉門造車、追求完美，絞盡腦汁設(shè)計出來的方案看起來很完美，實際情況是不接地氣，觸碰不到用戶最痛的那點，再完美方案也就成了擺設(shè)。
HR應(yīng)該將專業(yè)內(nèi)化于無形，把注意力瞄準(zhǔn)用戶的痛點，結(jié)合HR專業(yè)知識和產(chǎn)品運(yùn)營之道，幫助用戶解決問題，進(jìn)而凸顯HR真正的價值！
廈門獵頭
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