導(dǎo)讀：
當(dāng)下很多企業(yè)人才流失的原因分析：
高層人員流失的主要原因是經(jīng)營理念、發(fā)展方向有分歧。
道不同，不足與謀。越到高層越看重合作融洽和雙方價值取向的一致。
但當(dāng)企業(yè)發(fā)展到了一定層次后，尤其是高速發(fā)展需要跨臺階的時候，這時對未來的發(fā)展就會產(chǎn)生嚴(yán)重的分歧，守成的人員愿意就此罷手，而奮進(jìn)的人還想更上層樓。
彼此分歧達(dá)到一定程度，就會產(chǎn)生團(tuán)隊(duì)的分裂。
騰訊
中層流失的主要原因是缺乏晉升空間。
當(dāng)中層人員在崗位上呆了多年之后，這時升遷越來越慢，機(jī)會越來越少，對于現(xiàn)有企業(yè)“沒有新鮮感”，常常處于一種非常尷尬的境況。
發(fā)展碰到了事業(yè)的天花板，明明看到高層的職位，但中間隔著一堵玻璃墻，只可遠(yuǎn)觀不可褻玩焉。導(dǎo)致，這些已經(jīng)擔(dān)任主管的人開始想找尋外面的機(jī)會。
基層骨干流失的重要原因是發(fā)展機(jī)會太少。
掌握著企業(yè)關(guān)鍵技術(shù)的研發(fā)人員，掌握著大量客戶資源的營銷人員。
在企業(yè)工作一段時間后，對企業(yè)、對手頭的工作都已熟悉，這些人員常常會尋求更多的機(jī)會、更大的挑戰(zhàn)、更廣的發(fā)展空間，如職位晉升晉級、擔(dān)任項(xiàng)目負(fù)責(zé)人、獨(dú)當(dāng)一面等。
尤其是如果一起參加工作的同事、同學(xué)有提職，而他沒有機(jī)會時，他會急切地尋找外面的機(jī)會。
小編個人認(rèn)為：企業(yè)阻止人才流失最核心根本的方式是:建立一套有效的激勵約束機(jī)制以及支付有競爭力的薪資和福利。
企業(yè)應(yīng)該建立一套有效地激勵機(jī)制，隨著勞動生產(chǎn)力的提高而提高，這有待于企業(yè)設(shè)計(jì)和實(shí)施能有效激勵人才的薪資報酬制度。
生理需求是人的第一需求，人們都追求更體面、更舒適、更寬裕的生活。這種生活方式的基礎(chǔ)是經(jīng)濟(jì)收入，人們需要從工作中得到應(yīng)得到的工作回報，是理所當(dāng)然的。
當(dāng)然，對人才的工資、獎金、福利，不一定要付出最高的，要根據(jù)效率優(yōu)先，兼顧公平的原則，使人才得到的收入報酬和享受的福利待遇與其經(jīng)歷、能力、業(yè)績掛鉤，做到恰如其分，公平合理。
常見的薪酬設(shè)計(jì)錯誤做法
1、業(yè)績分階梯進(jìn)行提成
很多老板為了提高員工的積極性都會用這種方法：月營業(yè)額做到100萬，提成為3%；做到150萬，提成為4%，做到200萬，提成為5%。
這種方式會讓員工之間形成小群體，私底下進(jìn)行暗箱操作。所以請慎用！
2、同級同薪酬
比如同樣是經(jīng)理級的職位：人事行政經(jīng)理，財務(wù)經(jīng)理，銷售經(jīng)理，采購經(jīng)理，同樣級別的都是一樣薪酬。這樣的方式只會讓有能力優(yōu)秀的人才離你而去，留下的只是那些平庸無作為的員工。
解決方式：增強(qiáng)工資的幅度，讓有能力的人賺的更多，從而形成良性的學(xué)習(xí)進(jìn)步氛圍。
3、只給管理者發(fā)團(tuán)隊(duì)獎
例如：業(yè)務(wù)員的提成是15%，管理者只負(fù)責(zé)帶團(tuán)隊(duì)，然后下屬的業(yè)績中提取5%作為自己的提成。這樣算起來，很多管理者都不會愿意擔(dān)任這樣的崗位職務(wù)。
4、固定直接轉(zhuǎn)績效制
從整體工資中拿出10%-30%作為績效工資，很多員工都認(rèn)為是老板變相克扣工資，降工資的方法。這無疑會讓績效走進(jìn)死胡同里。
5、完全固定薪酬制
即是沒有提成，激發(fā)不了員工的積極性，是大鍋飯的形式只會把員工培養(yǎng)成懶人，最后成為企業(yè)的負(fù)擔(dān)。
6、工齡工資制
每年固定的給員工100元作為工齡工資，假如工作到50歲了，這時候，無論從生產(chǎn)力、創(chuàng)造力都不及年輕的新員工，但工資反而比他們高，很明顯是不合理的。
薪酬設(shè)計(jì)前一定要搞明白薪酬是為誰設(shè)計(jì)？
第一種情況：為招人而設(shè)計(jì)。因?yàn)檫@幾年薪酬的市場波動比較大，企業(yè)及時調(diào)整薪酬政策，以滿足人才吸引的需要。但卻忽視了留人與激勵人——薪酬主動、持續(xù)增長機(jī)制，缺乏激勵人、彈性薪酬與多元化獎勵制度。
第二種情況：為能力而設(shè)計(jì)。重視能力標(biāo)準(zhǔn)的判定，為能力設(shè)置不同的區(qū)間，按能力核定薪酬范圍等，卻迷失了企業(yè)真正的需要——價值、結(jié)果。
第三種情況：為懶人而設(shè)計(jì)。一次定薪，長年有效，簡單易設(shè)，卻滅世了薪酬與價值的匹配。
如何設(shè)計(jì)富有激勵的寬帶薪酬機(jī)制？
1、逐步打破固定薪酬制；
2、薪酬與績效充分融合；
3、倡導(dǎo)共贏與創(chuàng)造；
4、實(shí)現(xiàn)薪酬的產(chǎn)值化（公司與個人產(chǎn)值）與價值化（工作分割定價、增值）；
5、目標(biāo)管理、團(tuán)隊(duì)建設(shè)為助力績效文化；
6、一切用數(shù)據(jù)說話、明確各項(xiàng)標(biāo)準(zhǔn)與要求；
7、當(dāng)前價值與未來價值的大薪酬包計(jì)劃。
當(dāng)前寬帶薪酬的常用模式通常有三種類型，一是增量獎勵法，二是定量減扣法，三是存量增值法。
1、增量獎勵法：常用模式OKR。
基本工資+業(yè)績獎勵或紅利分享或團(tuán)隊(duì)激勵再分配。這種模式比較常用。主要是通過正激勵帶動員工的創(chuàng)造力，力度不大，分配的可確定性低，非常強(qiáng)調(diào)分配的規(guī)則和公平性。
2、定量減扣法：常用模式KPI。
員工的工資是基本固定的，通過KPI和BSCMBO訂立較高的目標(biāo)，如員工不能達(dá)到既定的目標(biāo)，減薪的概率比較大。這是一種壓力式的管理，主要做減法。其缺點(diǎn)是員工對目標(biāo)的認(rèn)可度低、對減薪等負(fù)激勵機(jī)制比較反感和抵觸，實(shí)現(xiàn)效果一般不太理想。
3、存量增值法：常用模式KSF（特別推薦深入學(xué)習(xí)）
從員工原有的薪酬拿出較大的一部分與員工的績效進(jìn)行全面的融合，通過平衡點(diǎn)思維使員工與老板形成利益共同體。強(qiáng)化利益的驅(qū)動，增大激勵的力度。同時，又非常關(guān)注兩者利益的平衡與共贏。
本文特別舉例，我們公司今年在幫一家幼教行業(yè)落地實(shí)操案例分享：
幼兒園最重要的是經(jīng)營好自己的“人才”
自2016年1月1日起正式實(shí)施的“全面二胎”政策落地后，政策帶的人口紅利為早幼教市場打開了良好的開端，各項(xiàng)統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)顯示，中國的早幼教市場規(guī)模已超過千億。一時間創(chuàng)業(yè)者、投資機(jī)構(gòu)、上市公司紛紛入場爭奪這塊千億級大蛋糕。面對如此誘人的市場蛋糕，但又將會越來越激烈的競爭環(huán)境，每個幼兒園都將深入思考如何修煉內(nèi)功，提高自身競爭力。
幼兒園****的競爭力就是硬件和軟件，硬件就是指在幼兒園教室，活動場所、教具、飲食等，這個容易做到，也容易復(fù)制。
最難做到的是軟件，軟件是指師資力量及教學(xué)內(nèi)容，教學(xué)目標(biāo)等，而軟件的一切關(guān)鍵在于人，也就是內(nèi)部的員工。那么，幼兒園應(yīng)該如何來經(jīng)營好自己的人才，建議如下：
1、基層建立級別制
(1）配班老師
1)實(shí)習(xí)配班老師：對象是剛從幼教專業(yè)畢業(yè)或?qū)嵙?xí)的配班老師；
2)配班老師：轉(zhuǎn)正后的配班老師；
3）副班主任：享受班主任級略低的薪資待遇，隨時可以晉升為班主任的配班老師。
班主任
1）初級班主任
2）中級班主任
3）高級班主任
主要從入職時間、帶班人數(shù)、積分、家長滿意度、教學(xué)評估來定制標(biāo)準(zhǔn)；
2、建立彈性薪酬制
（1）中高層管理者實(shí)行KSF薪酬全績效：以“孩子導(dǎo)向、家長說話、效果付費(fèi)”為原則，以經(jīng)營結(jié)果為分配依據(jù)，用高價值獲取高薪酬；
（2）基層員工實(shí)行PPV產(chǎn)值量化薪酬：同樣以“孩子導(dǎo)向、家長說話、效果付費(fèi)”為原則，以多勞多得為分配依據(jù)，用多付出獲取高薪酬；
3、建立有愛的企業(yè)文化
老師們每天面對著20-30個孩子，既操心又擔(dān)心，既要做好教學(xué)又要保障孩子的安全，上班幾乎每分每秒都圍繞著孩子轉(zhuǎn)，如何讓老師們能相對輕松的工作，這是幼兒園必須要做的事情，這就需要幼兒園的園長必須建立以愛為出發(fā)點(diǎn)的人文關(guān)懷，建立有愛的企業(yè)文化。
4、建立合伙人機(jī)制
優(yōu)秀的人才很難找，也很難培養(yǎng)，如何留住優(yōu)秀的人才將是幼兒園的重要根基，如果總是換班主任，家長肯定對這家幼兒園沒信心，因?yàn)楹玫陌嘀魅味茧x開了。
財聚人散，財散人聚！要想留住優(yōu)秀的人才，做合伙人已經(jīng)是幼兒園最基本的條件了，如果你還想著自己一個人賺錢，將很難再留住人才。
5、建立創(chuàng)業(yè)機(jī)制
合伙人合的是現(xiàn)有的幼兒園，這是不夠的，如果幼兒園要發(fā)展壯大，就還得和優(yōu)秀的園長一起創(chuàng)業(yè)開園，只要建立好創(chuàng)業(yè)條件，很多園長就會努力培養(yǎng)人才來取代自己，最后選擇和企業(yè)一起創(chuàng)業(yè)，做大做強(qiáng)自己的現(xiàn)有幼兒園的品牌。
其中幼教行業(yè)：園長是幼兒園的核心人物，園長的思維方式、管理方式將決定一家幼兒園的未來。
一個企業(yè)的成功各有各的成功，一個好的園長卻需要在多方面表現(xiàn)優(yōu)秀。
很多幼兒園喜歡對園長們做各種各樣的崗位職責(zé)要求，希望園長能盡職盡責(zé)，甚至采用各種考核方式來要求園長，以促進(jìn)園長做好工作，但結(jié)果往往不盡人意的。調(diào)整為KSF薪酬激勵模式設(shè)計(jì)如下：
常用KSF薪酬績效激勵指標(biāo)
1、 實(shí)收收入：主要是孩子們的實(shí)際出勤天數(shù)產(chǎn)生的各種費(fèi)用，包含當(dāng)月實(shí)收和從預(yù)收費(fèi)里分?jǐn)偟氖杖�，此指�?biāo)主要是提升幼兒園收入，屬開源指標(biāo)。
2、 幼兒人數(shù)：按實(shí)出勤人數(shù)為準(zhǔn)，此指標(biāo)重點(diǎn)是要園長每天關(guān)注幼兒人數(shù)，防止幼兒流失或及時補(bǔ)充幼兒人數(shù)。
3、 出勤率：孩子實(shí)際出勤天數(shù)÷應(yīng)出勤天數(shù)，此指標(biāo)主要是衡量孩子在園的實(shí)際有效情況。
4、 退費(fèi)率：保教費(fèi)和餐費(fèi)÷當(dāng)月實(shí)收收入，與出勤率指標(biāo)類似，二選一。
5、 可控費(fèi)用率：變動費(fèi)用額÷當(dāng)月實(shí)收收入（不含固定費(fèi)用，如房租、折舊、攤銷等），屬節(jié)流指標(biāo)。
6、 人均服務(wù)幼兒數(shù)：幼兒出勤人數(shù)÷在職員工人數(shù)；此指標(biāo)重點(diǎn)是提升人效。
7、 班主任保有人數(shù)：保證每個班級不能出現(xiàn)無班主任情況，也不能由主任級以上兼任班主任，人才培育或培養(yǎng)指標(biāo)。
8、 培訓(xùn)、聽評課時：每月必須要保證*小時的職工培養(yǎng)及聽評課時，此指標(biāo)主要保障教學(xué)質(zhì)量。
9、 幼兒安全：保障孩子不能有任何安全事故；
10、家長滿意度：園方應(yīng)該在每月進(jìn)行家長滿意調(diào)查，及時了解家長的建議和意見，此指標(biāo)屬于客戶維度，持續(xù)經(jīng)營的關(guān)鍵指標(biāo)。
11、招生人數(shù)：每學(xué)期激勵一次；幼兒園一年只招2次生，這將決定幼兒園一學(xué)期的績效成果；
12、續(xù)班率：每學(xué)期激勵一次；此指標(biāo)既代表家長的最終滿意程度，也代是招生的主要來源。
以上指標(biāo)，并非每個都要同時激勵，每個幼兒園可根據(jù)實(shí)際情況來定，重點(diǎn)的是每個指標(biāo)不能提出高要求，要做到獎罰分明，讓園長們有充分獲得增加工資的機(jī)會。
附案例
廈門獵頭公司
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