一次出差，預(yù)約了嘀滴專車，司機服務(wù)非常好，我問他之前是做什么工作的，他說原先是開的士。我又問他原來的工作狀態(tài)如何，他說過去服務(wù)很差，還經(jīng)常在車里抽煙，想辦法繞路、不打表等。我問為什么改變這么大？他認真回答說，因為嘀滴有評價機制，如果被投訴、差評，重則取消資格，輕則影響推薦，這樣會損害自己的后續(xù)業(yè)績。但開的士沒有好的激勵和管控機制，即使被乘客投訴也沒太大的影響。
點評：好的機制，會讓人變成好員工。不好的機制，會讓好人變成壞員工。
馬云曾經(jīng)說過，世界沒有絕對的好人和壞人，只有好的機制，讓員工變得更好，不好的機制會讓員工變壞。
一家企業(yè)，不可能沒有任何機制。比如，員工入職有《員工手冊》、上崗有《崗位說明書》、上下班有《考勤制度（簽到打卡刷手紋）》、操作有《某項目工作實施細則或流程圖》等等。但對于員工狀態(tài)、主動工作而言，這些好像是“假機制”，因為它們可以管控員工的行為，卻不能激發(fā)員工的熱情。
什么是好的機制？1、讓員工愿意干的機制。
2、讓員工主動干的機制。
3、讓員工為好的結(jié)果干的機制。
4、讓員工努力為自己干的機制。
5、讓員工與團隊一起干的機制。
規(guī)章制度是否等于機制？企業(yè)內(nèi)部機制主要由“管控機制”和“激勵機制”組成。管控機制分為基本制度和操作流程兩部分。管控與激勵兩種機制的區(qū)分是什么？
1、管控機制著重于“員工可以干什么、不可以干什么”，訂的是一個個框框、一系列標準，注重管控和約束。
2、激勵機制著重于“希望員工以什么狀態(tài)去做、做到之后有什么好處”，訂的是一個個數(shù)據(jù)、一整套關(guān)聯(lián)目標，注重引導(dǎo)和激勵。
分享兩個真實案例
指標提高，被逼離職李總是一家公司片區(qū)經(jīng)理，在他用心經(jīng)營下，片區(qū)銷售業(yè)績********。年末他和團隊也受到總公司的獎勵，新的一年到來，卻接到總公司的任務(wù)的額度是上一年的2倍。這讓李總很是苦惱，據(jù)他所知：本地市場拓展空間最多只能提升30%。已經(jīng)很難有大的提升空間，但若是不能完成指標，他的工資，獎金將會受到很大影響，就算做到了去年的水平，收入可能也會縮水。
李總和領(lǐng)導(dǎo)進行了一番長談，但任務(wù)額絲毫沒有松口。迫于無奈，他索性辭了職，跳槽到朋友公司，順便帶走了一大批客戶。幾個月后，李總在一個飯局上聽說，接手自己工作的是領(lǐng)導(dǎo)的小舅子，而當(dāng)初自己負責(zé)的片區(qū)，不僅業(yè)務(wù)額沒有上升，反倒較之前大幅下降。
就這樣，公司業(yè)績沒有提升，優(yōu)秀人才也被逼走，客戶也流失，造成雙輸?shù)木置妗?/span>
業(yè)績下滑，主動離職
老李是一家烘焙企業(yè)的業(yè)務(wù)經(jīng)理，在企業(yè)干了五年多，一直都是底薪2500+銷售業(yè)績提成。一年來也就端午和中秋屬于旺季，可以做一些粽子和月餅訂單，平時面包和蛋糕并不好賣。今年市場不景氣，業(yè)績下降提成少了很多，漸漸的有了辭職的想法，多次向老板表達或暗示。而老板壓力也很大，如果業(yè)務(wù)經(jīng)理都走了，不僅會影響軍心，更會讓已經(jīng)在下滑的銷售業(yè)績進一步降低，這將危及公司的生存。
迫于壓力，老板很糾結(jié)，要不要給員工加工資？如何給員工加工資？加底薪、還是加提成呢？加了，企業(yè)成本增加，不加員工流失，兩難的選擇。
傳統(tǒng)模式的弊端日益體現(xiàn)，如何破解很多中小企業(yè)的業(yè)務(wù)部門的薪酬模式都是底薪+提成+績效工資+各種補貼，大多數(shù)時候問題不大，但通過以上兩個案例，我們也知道，這種模式下，也確實會存在很多問題：
第一、關(guān)于關(guān)鍵考核指標的選取，怎么選，定多高才是合理的?
第二、市場不好，業(yè)績下滑，員工收入降低，還要如何給員工加工資，如何激勵員工？
固定加工資和加提成點數(shù)的利弊分析
1、固定加工資增加的是固定成本，直接帶走利潤，而且如果底薪部分占比越大，還會降低員工的創(chuàng)造力。
2、加提成占比，雖然比加底薪要好一些，但在同等業(yè)績的情況下，公司的成本費用率會上升，相對而言利潤率下降，而且增加點數(shù)的激勵性有時效性，一般在增加的頭一兩個月有點效果，之后又會回歸過去和常態(tài)。況且加少了員工沒感覺，加多了企業(yè)吃不消。
二、如何給員工加工資才是正道？員工加薪必須遵守的八大規(guī)則：
1、我比過去做的更好；
2、我能滿足新的更高要求；
3、我的崗位新增了價值點；
4、我愿意做更多的事情；
5、我能做出超出標準的結(jié)果；
6、我能做到支持公司業(yè)績增長的價值；
7、我的價值貢獻超越我現(xiàn)在的薪酬；
8、我可以解決企業(yè)更多更重要的問題。
馬云曾說過：要想加工資，必須勝任更多的工作、創(chuàng)造更高的價值。反過來看，如果員工不能有更多、更好的表現(xiàn)，加工資就是不太可能的結(jié)果。
三、業(yè)務(wù)團隊的薪酬怎么加才更有效？
解決這個問題，必須從業(yè)務(wù)人員的激勵系統(tǒng)入手，具有系統(tǒng)性的思維，不要頭痛醫(yī)頭腳痛醫(yī)腳。如果底薪與提成水平在市場上已經(jīng)具備一定的競爭力，就可以先不作考慮，而是在這個基礎(chǔ)上進行系統(tǒng)性的重構(gòu)，
小編提煉出五種薪酬激勵模式分享給大家：從短期激勵，中期激勵，到長期激勵幾個維度，徹底解決業(yè)務(wù)團隊薪酬問題。
1、KSF增值加薪法：適用于管理層和業(yè)務(wù)人員。KSF是一種能體現(xiàn)管理者和企業(yè)共贏的模式，它一般會給管理者開拓6-8個績效激勵渠道，并在每一個渠道上找到平衡點，超出平衡點即做出分配細節(jié)，這個模式分配的不是企業(yè)既有的利潤，而是一種超價值的分配，要求管理者拿出好的結(jié)果、效果與企業(yè)進行價值交易，企業(yè)贏得的是高績效、管理者員工贏得的是高收入。
在銷售業(yè)績之外，根據(jù)業(yè)務(wù)開發(fā)存在的問題及公司的工作需求，提出更高更多的要求，例如：
1）回款率指標
2）高毛利產(chǎn)品銷售指標
3）新客戶開發(fā)銷售（數(shù)量或金額）指標
4）新市場開發(fā)銷售指標
5）客戶服務(wù)滿意度指標
6）客戶投訴率或數(shù)量指標
7）客戶開發(fā)或服務(wù)成本指標
8）客戶有效服務(wù)數(shù)量指標
9）協(xié)助開發(fā)產(chǎn)品指標
舉例：某廚師長薪酬模式
首先把他的固定工資部分降低，假設(shè)拿出3000元作為KSF工資，并把他分攤到6-8個指標，注意，這不是KPI，是KSF，員工做出來的結(jié)果只要達到了平衡點（年度平均數(shù)據(jù)，一個相對容易達成的目標，而不是高不可攀的目標），就可以全部拿到這部分K工資，如果超過了平衡點，就有獎勵，上不封頂，沒達到平衡點，就少發(fā)一些，但下限是有度的，以保證員工的安全感！
KSF增值加薪法，給員工提供了沒有上限的加薪模式，員工可以憑借自己的努力，創(chuàng)造更好的結(jié)果，為自己加薪。
對企業(yè)來說，員工拿的越多，意味著他做出了更好的結(jié)果，企業(yè)就賺得越多，且不增加成本。
2、PPV量化加薪：讓業(yè)務(wù)人員做到一專多能、成為復(fù)合型人才，同時做更多的事情，獲得更多的收入。例如：
1）跟單員，跟蹤生產(chǎn)流程，完成交貨。跟單產(chǎn)值工資；
2）調(diào)查員，調(diào)研市場，提供完整的市場信息。市場調(diào)查產(chǎn)值工資；
3）統(tǒng)計員，除了自己的業(yè)績，協(xié)助統(tǒng)計和分析。統(tǒng)計產(chǎn)值工資；
4）客服員，打回訪電話，收集客戶反饋�？头a(chǎn)值工資；
5）分析員，收集外部與內(nèi)部產(chǎn)品信息，并提供數(shù)據(jù)分析資料。分析產(chǎn)值工資；
6）根據(jù)企業(yè)崗位配置及個人能力，還可以擔(dān)任行政、后勤、網(wǎng)絡(luò)、美工等工作，并獲得各種產(chǎn)值收入。
PPV模式
二線員工PPV薪酬設(shè)計模式如何操作？
PPV簡易型設(shè)計（人員優(yōu)化）
1．可以優(yōu)化多少人；
2．優(yōu)化人員的工作進行量化；
3．量化工作進行定價（分配30-60%左右）；
4．定價工作進行內(nèi)部招募。
完整的PPV設(shè)計：1．分析：崗位分析的重點
工作事項、花費時間、分布規(guī)律（日、周、月、季、年）、工作強度、難度、工作價值、測量方式；所有的工作都定價了，如果有人請假，可以讓其他人頂上，定價的錢給就相應(yīng)的人。
2．量化：
找出容易測量的部分；對容易量化的再進行時間、數(shù)量、價值分析；容易測量的工作占總工作量的30-50%。
3．定價：
對納入測量的部門組織模擬定價；根據(jù)定價進行實步測算。
4．歸類：
崗位產(chǎn)值：指定崗位或流程緊密的崗位才能做的部分；有些工作是需要專業(yè)技能，只能指定某些人做，這部分一定要留下專業(yè)技能的人。
公共產(chǎn)值：通過培訓(xùn)或指導(dǎo)，可以公開招募執(zhí)行者；公共性崗位的人容易。
5．測算
測算優(yōu)化后的人力成本一定要低于之前的總成本。
6．打包：
不易量化測算的部分進行分類打包。
7．開放：
公開招募。
8．優(yōu)化：
做完后就不用擔(dān)心沒人干活，一個事情定價后總有人愿意干；不愿意做的人就優(yōu)化掉，公司想留下來的人先進行面談，看是否愿意接受新的機制。
3、積分價值量化管理通過系統(tǒng)的積分管理辦法，打造有創(chuàng)造力、正能量、快樂、融合的績效文化。當(dāng)業(yè)務(wù)員遇到拒絕、壓力巨大時，充分發(fā)揮團隊的價值，通過積分、獎券、激勵的力量，及時給業(yè)務(wù)員輸送能量。
4、OP合伙人模式——讓人才變成事業(yè)合伙人。想讓員工敬業(yè)？先要學(xué)會如何聚人發(fā)力、收錢收心。即用明天的錢來做今天的事，把職業(yè)經(jīng)理人變成事業(yè)經(jīng)理人。
在不增加當(dāng)期成本的前提下打“時間差”，讓經(jīng)理人把目光放長遠。讓他們知道多少年之后自己能得到一個更大的回報，把只顧眼前利益轉(zhuǎn)化為追求遠期利益。
能讓人才轉(zhuǎn)變思維，死心塌地跟隨企業(yè)一起發(fā)展的關(guān)鍵，就在于利益的趨同。
而能實現(xiàn)企業(yè)和員工利益趨同的模式就是——合伙人模式。
合伙人，是一種讓員工既出錢更要出力，卻不改變公司股權(quán)結(jié)構(gòu)，一起經(jīng)營公司，分享公司利潤成果的模式。
在某種程度來說，李氏合伙人是以協(xié)議作為約束的對賭模式，雖然員工不持有實股權(quán)，但是卻擁有分紅權(quán)，在某種程度上，激發(fā)了員工的斗志，讓其以老板的角度去思考，去經(jīng)營企業(yè)。
員工出錢了，才會把心投進去，出力了才會創(chuàng)造企業(yè)想要的結(jié)果。
否則，不管你付多高的薪水都很難留住杰出的員工，總有人愿意出更高的價碼來挖人，所以必須給經(jīng)理人戴上“金手銬”。當(dāng)然不是強制他們戴，而是他們自覺自愿地戴，爭先恐后地戴。讓員工看到希望，不是給他畫大餅。
5、股份股權(quán)激勵：讓優(yōu)秀的業(yè)務(wù)員得到股份、讓忠誠正直和高價值的業(yè)務(wù)員得到股權(quán)。合伙經(jīng)營，共創(chuàng)未來，分享未來。當(dāng)員工得不到更多短期利益的時候，可以拉長激勵周期，現(xiàn)在的利益未來補。當(dāng)員工個人業(yè)績遇到瓶頸的時候，讓他貢獻自己的能力和經(jīng)驗支持新業(yè)務(wù)員、業(yè)務(wù)團隊做大業(yè)績，而他也可以參與剩余價值的分享。
人性是逐利的，只有當(dāng)人在為自己而做的時候，才能爆發(fā)最強戰(zhàn)斗力，只要激勵機制做得足夠好，員工有多種為自己加薪的渠道，也就不會考慮離開公司，或者自立門戶。
很多時候，員工離開，都是無奈之舉，努力工作可以得到更多，很少人愿意冒巨大風(fēng)險離職。老板的格局，決定企業(yè)的高度，做好了機制，和員工一起分享，企業(yè)可以自發(fā)運作，員工趕都不走，長期以往，企業(yè)想不賺錢都難！
好的機制必須由五大激勵機制組成，缺一不可：1、目標激勵機制：戰(zhàn)略目標、經(jīng)營目標、崗位目標。短期目標、中長期目標。個人目標、團隊目標�；A(chǔ)目標、激勵目標、挑戰(zhàn)目標。年目標、季目標、月目標、周目標、日目標。目標管理本身就是一個大的激勵系統(tǒng)。
2、個體利益驅(qū)動機制：不能只停留是“底薪+提成”、“固定月薪+考核年薪”、“固定工資+各種獎勵”如此簡單而粗糙的薪酬模式。員工需要的及時的激勵和持續(xù)的驅(qū)動。
3、共同利益趨同機制：沒有完美的個人，可以有完美而卓越的團隊。把所有人的力量匯聚在一起，這才是真正的團隊。要讓團隊目標一致、行動一致，除了保持共同的價值觀，共同利益絕對是核心。
4、文化驅(qū)動機制：積極的團隊氛圍、高效的工作習(xí)慣、正確的思維方式，靠的是文化的力量。趕走負能量的人，摒除壞的細胞，讓優(yōu)秀的人、積極的人形成一個強大的企業(yè)磁場。
5、人才發(fā)展機制：人才的激勵機制永遠是企業(yè)的核心。招對人、用賢人、育好人、留能人、激勵到人，哪一個環(huán)節(jié)不重要？很多企業(yè)人才為什么會是一個瓶頸，就是因為缺乏人才的發(fā)展規(guī)劃和激勵機制。
廈門獵頭公司
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