奧古斯特·羅丹說：“生活中不是缺少美，而是缺少發(fā)現(xiàn)美的眼睛�！鄙钜詾槿�，換個場景來講，職場從不會缺人才，而是缺少知人善用的領(lǐng)導(dǎo)，正所謂千里馬常有而伯樂不常有，如此一來，千里馬是不是很委屈？
如今，較多的70、80后早已進(jìn)入公司管理層，90、95后則逐漸成為了職場中堅。但他們都有各自的煩惱：70、80后管理者——如何選拔90、95后人才并把他們放到合適的位置？90、95后的青年才俊——怎樣去展現(xiàn)自己的才能上位？
我們不妨試著正向思考，作為管理者：TA是組織需要的人才嗎？你有沒有將人才放到合適的位置；是否讓他們的價值得到****程度的發(fā)揮；作為人才：你有沒有主動去爭取機(jī)會展現(xiàn)自己的才能；是否在關(guān)鍵時刻獲得領(lǐng)導(dǎo)的信任？
先來談?wù)?span .="line-height: 25.2px;" style="margin: 0px; padding: 0px;">管理者。世界經(jīng)理人博主劉勇認(rèn)為用人常常會陷入三大困惑之中：
1、你欣賞他的優(yōu)點，也需要他的優(yōu)點，但卻無法容忍他的弱點
2、你想要發(fā)揮對方的專長優(yōu)勢，但對方對你安排的工作不感興趣
3、你想要找一個德才兼?zhèn)涞娜耍行┦虑椴唤?jīng)過實際檢驗，你根本不知道對方是有德還是有才
要想知人善用，實際操作起來還是比較困難的。針對管理者如何解決“知人善用”的難題，英國管理學(xué)家德尼摩總結(jié)出了著名的德尼摩定律：“凡事都應(yīng)有一個可安置的所在，一切都應(yīng)在它該在的地方�！�
換句話說，每個人，每樣?xùn)|西，都有一個它最適合的位置。在這個位置上，它能發(fā)揮它****的功效。運用到管理實踐中，對個人來說，德尼摩定律要求應(yīng)在多種可供選擇的奮斗目標(biāo)及價值觀中挑選一種，然后為之而奮斗。這樣才可能激發(fā)我們的熱情和積極性，也才可以心安理得。“選擇你所愛的，愛你所選擇的”，道理也是在此。
你清楚你的人才是哪種類型嗎，自我激勵型？權(quán)力控制型？問題解決型？
對一個企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者來說，德尼摩定律要求他要按員工的特點和喜好來合理分配工作。讓成就欲較強(qiáng)的員工單獨或牽頭完成具有一定風(fēng)險和難度的工作，并在其完成時給予及時的肯定和贊揚；讓依附欲較強(qiáng)的員工更多地參加到某個團(tuán)體中共同工作；讓權(quán)力欲較強(qiáng)的員工擔(dān)任一個與之能力相適應(yīng)的管理職位。同時要加強(qiáng)員工對企業(yè)文化的認(rèn)同感，讓員工感覺到自己所做的工作是有價值的，這樣才能激發(fā)員工的工作熱情。
\ 管仲選才——洞察力的應(yīng)用 \
春秋時期，齊桓公任用管仲執(zhí)宰改變了齊國的落后面貌，富國強(qiáng)兵，齊國一舉成為“春秋五霸”之首，齊桓公由此認(rèn)識到人才的重要性，不過對于怎樣選拔人才，起初齊桓公并沒有十分明確的標(biāo)準(zhǔn)。
一天，齊桓公在管仲的陪同下，來到馬棚視察養(yǎng)馬的情況。他一見養(yǎng)馬人就關(guān)心地詢問：“你覺得哪一件事最難？”養(yǎng)馬人一時難以回答。其實，養(yǎng)馬人心里是十分清楚的：一年365天，打草備料，飲馬溜馬，調(diào)鞍理轡，接駒釘掌，除糞清欄，哪一件事都不是輕松上的！可是在君王面前，怎么可以對本職工作隨意說苦說累呢？
這時，管仲在一旁見養(yǎng)馬人尚在猶豫，便代養(yǎng)馬人回答說：“以前我也養(yǎng)過馬，按照我的經(jīng)驗來說，編排用于拴馬的柵欄這件事最難。為什么呢？因為在編柵欄時備用的木料往往有彎的也有直的。如果想讓所選的木料用起來順手，使編排的柵欄整齊美觀，結(jié)實耐用，開始的選料就顯得很重要，下第一根樁的時候尤其要慎重。如果在下第一根樁時用了彎曲的木料，隨后你就得順勢將彎曲的木料用到底，像這樣彎曲的木料之后緊接著使用彎曲的木料，那些筆直的木料就難以派上用場。相反，如果一開始就選用筆直的木料，繼之必然是直木接直木，曲木也就派不上用場了。
其實，選拔人才同編柵欄選料的道理是一樣的，國家在起初選拔肩負(fù)重任的人才時，必須慎重行事，從一開始就把握正直的標(biāo)準(zhǔn)，以便今后按這樣的標(biāo)準(zhǔn)選賢任能�！�
聽了管仲的這一番高論，齊桓公深為佩服，確定了以正直作為國家選拔賢才的標(biāo)準(zhǔn)，世代相傳。
在這個故事里，管仲借用編柵欄來告訴領(lǐng)導(dǎo)，用人之道的精髓——用人之前必須建立對人才的了解及信任，“知人善用，使人才各得其位”。
世界頂級大師松下幸之助說：“任用年輕人時，不是授予職位，叫他好好努力，還要給予適當(dāng)?shù)膮f(xié)助。這一點很重要，經(jīng)營者如果沒有留意到這件事，公司業(yè)務(wù)就無法順利進(jìn)行。”
現(xiàn)在大家說的最多的是“以人為本”，而“以人為本”的核心應(yīng)該是“人盡其才”。作為管理者，****的貢獻(xiàn)應(yīng)該是讓你的員工在最能發(fā)揮自己才能的崗位上做事。從兩個方面去考慮：
A、合適比能力更重要
美國鋼鐵大王卡耐基曾說：“我不懂得鋼鐵，但我懂得制造鋼鐵的人的特性和思想，我知道怎樣去為一項工作選擇適當(dāng)?shù)娜瞬�。”企業(yè)的人才有時就像企業(yè)生產(chǎn)產(chǎn)品所需要的材料一樣，必須十分合適，如果所選的人才不合適，就無法滿足企業(yè)的需求。讓合適的人做合適的事，讓專業(yè)的人做專業(yè)的事，才能突出有效執(zhí)行的能力。
《從優(yōu)秀到卓越》的作者柯林斯 特別提到：“要將合適的人請上車，不合適的人請下車�！笨铝炙怪赋觯杭僭O(shè)你是個大巴車（公司）司機(jī)（CEO），去哪里，怎么去，誰和你同行，都是由企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)來思考。很多人會認(rèn)為，司機(jī)會帶上車?yán)锏娜巳ヒ粋�新的旅程（企業(yè)愿景）。但是事實上，決策者通常所做的第一步不是決定去哪兒，而是選誰一起同行。選人，然后確定戰(zhàn)略方向。
縱觀中外企業(yè)成功史，偉大的企業(yè)都有著一股向心力，聚集著一群為企業(yè)成長壯大付出努力的人才。擁有了人才只是基礎(chǔ)，把人才放在合適的位置，實現(xiàn)人才的價值、實現(xiàn)企業(yè)的基業(yè)長青是使命。
B、 擺正位置 人崗匹配
據(jù)報道，日本汽車企業(yè)斯巴魯公司近日承認(rèn)，該公司下屬兩家工廠使用無資質(zhì)檢驗員“糊弄”新車出廠前的整車檢查，這一行為已成“常態(tài)化”，持續(xù)約30年。由此，斯巴魯公司成為繼日產(chǎn)公司后，日本第二家曝出類似問題的汽車公司。消息人士透露，斯巴魯公司約有250名正式檢查員，他們均擁有公司內(nèi)部認(rèn)定的檢查資格。根據(jù)相關(guān)規(guī)定，新車出廠前的整車檢查必須由正式檢查員完成，但涉事工廠把部分檢查工作交由尚未取得資格的實習(xí)員工負(fù)責(zé)。
這便是典型的反面教材——人崗不匹配。由此引發(fā)的質(zhì)量危機(jī)演變成管理危機(jī)，斯巴魯如何收場拭目以待。
\ 作為員工，如何運用德尼摩定律？\
混跡職場圈子多年，筆者領(lǐng)悟到一個人認(rèn)為值得做的工作，一般要符合這幾個條件：符合自己的價值觀；適合自己的個性與氣質(zhì)；工作中能讓自己看到成功的期望。達(dá)到了這幾個標(biāo)準(zhǔn)，人們在工作時就能很好地投入；達(dá)不到這個標(biāo)準(zhǔn)，人們就會傾向于懈怠。
作為新生代職場主力軍的90、95后，我們用逆向思維揣摩一下德尼摩定律的內(nèi)在：既然每個人都有一個它最適合的位置，在這個位置上它能發(fā)揮****的功效，那何不主動去爭取這個位置？與其坐等，不如出擊。
\ 魔力鳥和拉師傅，做相互理解的師徒 \
在曼聯(lián)俱樂部和英格蘭青年梯隊的熟人看來，紅魔小將拉什福德的迅速躥紅絕非只是一種偶然現(xiàn)象，從很小的年齡開始，這位曼聯(lián)新星就展現(xiàn)出了驚人的決心和敬業(yè)精神。這位迅速躥紅的希望之星，從來不會被動地等待機(jī)會降臨到自己頭上，而是破門而入后，大手一揮，直接將“機(jī)會”攬入懷中。
大部分時候，拉什福德是做替補(bǔ)席的。即便是這樣，曼聯(lián)主帥穆里尼奧揭秘拉什福德的驚天破門：“每天訓(xùn)練課結(jié)束，他仍然會加練半個小時的任意球。等待機(jī)會的到來。這就是他的心態(tài)。他始終在不停的工作、工作、工作�！� 穆里尼奧非常關(guān)心球員的狀態(tài)，洞察他們的內(nèi)心，打主力，是信任，打替補(bǔ)，同樣是悉心考慮。
主動證明自己的實力，爭取主力的位置，不懈的拼搏努力，這就是拉什福德成功的關(guān)鍵所在。在體育領(lǐng)域，我們可以找到很多案例，運用“德尼摩定律”在大牌球隊顯得駕輕就熟。
\ 百家爭鳴——世界經(jīng)理人用戶對德尼摩定律的精彩點評 \
冰河火焰咨詢甄城：德尼摩定律的實踐基礎(chǔ)是用進(jìn)廢退的開發(fā)潛力的原理。實際在企業(yè)里，很多管理者調(diào)動員工去發(fā)揮潛力往往是不受歡迎的。因為很多員工喜歡做自己的事情。所以，只有當(dāng)員工的目標(biāo)和企業(yè)的目標(biāo)一致時，員工才會自覺發(fā)揮潛力。
Apollo Zhang：德尼摩定律同中國“人盡其才，才盡其用”、“天生我才必有用”頗有相通之處。但拿理論指導(dǎo)實踐還是有點為難。按定律的潛在要求，需要HR或管理者有伯樂的眼光，能知人善任；同時要求從業(yè)者有自知之明。
PMC菩提：其實人的短處和長處之間沒有絕對的界限，許多短處之間蘊(yùn)藏著長處。一個人有所短就必有所長，沒有所短就談不上所長，世上沒有完美的人。另外，隨著環(huán)境的變化，人的短處也可以變?yōu)殚L處，其長處也可以變?yōu)槎烫帯Ｒ虼�，在用人問題上不可以機(jī)械從事，要根據(jù)當(dāng)時的具體情況靈活使用人的短處，做到長短活用。
youkp：我們做事不可能專撿違背其規(guī)律的事情做，所以德尼摩定律是放之四海皆準(zhǔn)的真理。任何一個職業(yè)人都要遵從，用以指導(dǎo)工作。
jiangjia：用人者必須有敏銳的眼光，辨別出真正的人才，不要像齊宣王一樣被南郭先生這樣的假人才濫竽充數(shù)。用人者要有讓人才發(fā)揮其才能的舞臺，不能只是為了一個“禮賢下士”的名聲，把人才招攬進(jìn)來就束之高閣，讓人才變成了收藏品。公司選擇人才，人才也可以選擇公司，這是雙向的，古代有良禽擇木而棲之言，也有“樹挪死人挪活”的金玉良言，鼓勵優(yōu)秀人才的流動。
南人：要想做到人盡其才才盡其用，關(guān)鍵在公司的策略和公司老板的觀念和決心。正所謂“雞鳴狗盜之徒”并非是無用之人，并非蠢才，而是沒有用到合理的位置而已。
生活在遠(yuǎn)方：1、因人設(shè)崗。傳統(tǒng)觀念認(rèn)為應(yīng)該因崗設(shè)人，要先有“坑”才需要“蘿卜”，其實在現(xiàn)實的工作中經(jīng)常會出現(xiàn)為“蘿卜”找“坑”、量身定做“坑”的情況。2、充分的授權(quán)。對能力強(qiáng)的、對企業(yè)認(rèn)同度高的、責(zé)任心強(qiáng)的下屬給予充分的授權(quán)，讓其在實際工作中成長。
牛MM：在你需要采購木材之前，必須先弄清楚買木材的目的何在；如果弄清楚目的是為了造船，那就要花高價買來結(jié)實的杉木；如果目的就為了刨制幾張睡覺用的床板，那么以低廉的價格進(jìn)購幾條雜木也未嘗不可。如果你需要買鋼鐵造大炮打敵人，那么買再貴的再結(jié)實的木材也沒用。要想做到人盡其才，才盡其用，必須把好第一關(guān)，那就是清楚企業(yè)的真實用人需求，正確選擇適合的人才。在此提醒廣大管理者，請尊敬生物的多樣性及人才性格特點的多樣性，在管理中一定不要抱有任何去干預(yù)及改變員工性格的念頭。
CEC005649：他究竟是什么樣的“才”，是一個非常值得斟酌的問題，這里有三個答案：自己對自己的“才”的判斷；別人對自己“才”的判斷；真實的“才”的體現(xiàn)。不幸的是，這三者往往是不同的。企業(yè)主持人面臨的問題首先是如何定位每個人的“才”，嚴(yán)格的說，這里沒有放之四海而皆準(zhǔn)的方法，必須由每個企業(yè)根據(jù)自己的特點進(jìn)行分析和判斷。知才后就是用才，也就是所謂才盡其用。這里也有很大的學(xué)問。
——＊ 經(jīng)典小檔案 ＊——
德尼摩定律
英國管理學(xué)家德尼摩提出凡事都應(yīng)有一個可安置的所在，一切都應(yīng)在它該在的地方。知人善任才能成就事業(yè)。這被稱為德尼摩定律。
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