根據(jù)員工對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施的實(shí)際貢獻(xiàn)來分配價(jià)值。這是一個(gè)大膽的構(gòu)想，如果一個(gè)企業(yè)采取的是成本領(lǐng)先戰(zhàn)略，則價(jià)值分配必須強(qiáng)調(diào)內(nèi)部經(jīng)營管理效率的提高；若是一個(gè)企業(yè)采取的是產(chǎn)品差異化戰(zhàn)略，則價(jià)值分配應(yīng)該鼓勵(lì)員工的創(chuàng)新行為。
可以說，內(nèi)部公平性，是企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施過程中的一種全員行為，必須加強(qiáng)各部門的協(xié)作效率，因此必須根據(jù)各類人員對(duì)企業(yè)總體目標(biāo)的實(shí)際貢獻(xiàn)度進(jìn)行客觀的價(jià)值評(píng)價(jià)，并在價(jià)值分配上保持內(nèi)部的相對(duì)公平性。當(dāng)企業(yè)從創(chuàng)始期的無序狀態(tài)到逐步形成一定的職能部門后，就加強(qiáng)了工作的職能化，即形成了企業(yè)發(fā)展的第二階段“職能化”。
隨著企業(yè)的發(fā)展，可能從原來的單一產(chǎn)品變成多個(gè)產(chǎn)品，也可能從原來的單一客戶對(duì)象變成多個(gè)客戶群，公司的組織結(jié)構(gòu)可能演變成總公司與子公司關(guān)系或者事業(yè)部管理機(jī)制。
因此，在企業(yè)與下屬成員單位之間的集分權(quán)問題成為管理的焦點(diǎn)，也是決定企業(yè)能否繼續(xù)擴(kuò)張的關(guān)鍵。在企業(yè)發(fā)展過程中，需要經(jīng)過多次變革，如從個(gè)人化到職能化變革，從職能化到功能化變革等。在每次變革中，首先要在理念上進(jìn)行變革，然后在政策與制度上要進(jìn)行相應(yīng)的變革。
在企業(yè)的不同發(fā)展階段，要利用不同的薪酬政策，突出企業(yè)的價(jià)值導(dǎo)向和戰(zhàn)略重點(diǎn)，通過分配機(jī)制來驅(qū)動(dòng)員工的行為和企業(yè)發(fā)展。如果簡(jiǎn)單地從其他公司套用薪酬制度，可能會(huì)給企業(yè)帶來嚴(yán)重危害。事實(shí)上，企業(yè)在不同發(fā)展階段應(yīng)體現(xiàn)的薪酬政策，盡管每個(gè)企業(yè)的情況各不相同，但也有一定的基本思路。
在創(chuàng)立期，企業(yè)薪酬政策關(guān)注的是易操作性和激勵(lì)性，表現(xiàn)出非常個(gè)人化的隨機(jī)性報(bào)酬，在薪酬評(píng)價(jià)上以主觀性為主，老板擁有90％或以上的決策權(quán)。
在成長階段，企業(yè)薪酬政策關(guān)注的重點(diǎn)是外部競(jìng)爭(zhēng)件和內(nèi)部公平性，建立起以職位為基礎(chǔ)的基本薪酬結(jié)構(gòu)，并逐步運(yùn)用較客觀的價(jià)值評(píng)價(jià)為薪酬分配的基礎(chǔ)。
在成熟階段，企業(yè)薪酬政策關(guān)注整體的組織效率和團(tuán)隊(duì)協(xié)作，利用綜合薪酬體制和市場(chǎng)、績(jī)效、能力多種評(píng)價(jià)要素相結(jié)合的評(píng)價(jià)與分配體系，既強(qiáng)調(diào)個(gè)人貢獻(xiàn)，也要求組織貢獻(xiàn)。更多地依靠制度和組織體系實(shí)施薪酬評(píng)定。
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