| 廈門獵頭網(wǎng) —-陳春花：做好每一個當(dāng)下，就有一個美好的未來 |
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| （作者: www.egrrc.com 來源:HRoot 采編:精英獵頭 更新時間:2019/9/12 14:57:42 共有1079人次瀏覽） |
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在極限環(huán)境下，你做好每一天，就做好了一切。而在今天巨變的環(huán)境下，你做好每一個當(dāng)下，你也有了美好的一個未來。
陳春花 春暖花開（ID：CCH_chunnuanhuakai） 2018年開始之后，全球新格局之下，其實我們遇到了三個*大的挑戰(zhàn)。
第一個挑戰(zhàn)就是不確定性的增加； 第二個挑戰(zhàn)，也是*大的挑戰(zhàn)，與過去不同，整個宏觀環(huán)境不再呈高速增長狀態(tài)； 第三個挑戰(zhàn)是新興產(chǎn)業(yè)和新興技術(shù)，它們帶來的變化和產(chǎn)生的新空間，是我們之前從未有過的。
這三個挑戰(zhàn)就導(dǎo)致，無論做經(jīng)營還是在這個市場中尋求自己的位置，我們都需要有一個能力，就是從環(huán)境當(dāng)中看到機會的能力。 所以下面我就從這個角度來跟大家討論，過去兩年來，我怎么去理解這個環(huán)境。
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理解環(huán)境的八個變化，才能看到新機會 1.所有的東西都在不斷地升級 我們必須要知道怎么讓自己更新到新的方向上去。我們必須要做的就是升級，這對于每一個產(chǎn)業(yè)有一個很特別的改變，就是它會重新定義每一個行業(yè)。 前一陣子講得最多的就是虛體經(jīng)濟(jì)和實體經(jīng)濟(jì)之間的沖擊。可以告訴各位，未來我們沒有虛實這個概念，其實都會融為一體。當(dāng)它融為一體，這個產(chǎn)業(yè)就是在升級。產(chǎn)業(yè)升級的過程中，產(chǎn)品和服務(wù)是要完全融合，如果還停留在原來的狀態(tài)當(dāng)中，你就不會有機會。 2.一切都正在轉(zhuǎn)換為數(shù)據(jù) 先講個小例子，你現(xiàn)在出去吃東西，其實是由數(shù)據(jù)在幫你做選擇，因為你會到大眾點評上看一堆的數(shù)據(jù)，最后決定去哪個餐廳、吃什么菜。以前來杭州，你想到的是樓外樓，想到的是花燒雞。但是今天你可能不會這么想，你可能會先打開大眾點評，在那里決定吃什么。你會發(fā)現(xiàn)你的生活也在轉(zhuǎn)化為數(shù)據(jù)。
那么當(dāng)一切轉(zhuǎn)化為數(shù)據(jù)的時候，它有兩個東西實際上是做了徹底的改變，一個東西叫效率提升，一個東西叫模式創(chuàng)新。 我們看阿里巴巴，它做的一個最重要的事情，就是讓各個產(chǎn)業(yè)數(shù)據(jù)化。當(dāng)它決定做零售的時候，零售不再是貨的概念，而是物流、配送和支付的概念。當(dāng)這三個概念做組合的時候，你就會發(fā)現(xiàn)零售業(yè)的底層不是客流，而是數(shù)據(jù)流。數(shù)據(jù)流決定了這個行業(yè)，它的所有的價值完全改變了。所以當(dāng)傳統(tǒng)的零售業(yè)只基于客流來做的時候，就會發(fā)現(xiàn)沒有什么機會了。 這就是各個行業(yè)被調(diào)整的一個背后的原因，即它完全被轉(zhuǎn)為數(shù)據(jù)化。當(dāng)它數(shù)據(jù)化的時候，無論從模式創(chuàng)新，還是從效率提升上，其實都會帶來徹底的改變。任何行業(yè)其實都有機會去做創(chuàng)新，任何行業(yè)都有機會重新調(diào)整產(chǎn)業(yè)的效率。當(dāng)你能夠重調(diào)產(chǎn)業(yè)效率，你就會發(fā)現(xiàn)，其實每個行業(yè)之間的距離就被調(diào)整了。 3.大多數(shù)的創(chuàng)新都是現(xiàn)有事物的重組 今天比較好玩的一件事情，就是絕大部分的創(chuàng)新，其實是很多現(xiàn)有事物的重組。我們以前在做一個新東西的時候，有一個很大的成本支付，就是要教育消費者接受這個新東西。但是今天幾乎不用，為什么？因為它是現(xiàn)有事物的重組。 我講兩個數(shù)字，你就會知道。有線電話從5%、10%提到40%，花了接近30年；移動電話從10%提到40%，只需要6年半；智能手機從10%提到40%，只需要3年半。 這個時間為什么會如此快地縮小？就是因為現(xiàn)在的很多創(chuàng)新是現(xiàn)有事物的重組，所以沒有學(xué)習(xí)曲線，也不需要經(jīng)驗曲線，把這些東西組合起來，接受就好。今天，我們幾乎所有的東西都在朝這個方向去走。所以當(dāng)你理解這個概念的時候，你就會發(fā)現(xiàn)，下面列出來的這些你不會覺得陌生。  你只是轉(zhuǎn)換一個應(yīng)用的場景：你還是在支付，只不過在手機上支付；你還是在開汽車，只不過它是一個新能源汽車；你還是在招一個出租車，但你用的是軟件。 當(dāng)它不需要教育顧客的時間時，這個行業(yè)被顛覆的速度就會非常快，因此也需要我們所有人懂得，創(chuàng)新要有更多的可能性對今天的東西更加了解。 我常常跟很多人講，說你不會創(chuàng)新，并不是因為你不知道新東西，而是你并不知道原有東西的本質(zhì)需求到底是什么。當(dāng)你理解這個本質(zhì)需求的時候，你的創(chuàng)新是更容易理解的。 我們看新零售和零售本質(zhì)上沒有任何變化，因為零售的本質(zhì)就是便宜、便利、便捷三樣?xùn)|西。而加上數(shù)據(jù)邏輯的時候，這三樣?xùn)|西比傳統(tǒng)的零售在便利、便捷和便宜方面表現(xiàn)的更好。所以因此它就調(diào)整。 4.深度互動與深度學(xué)習(xí) 今天對所有人能夠在這個時代找到機會的最重要的一個能力，其實只有一個，就是學(xué)習(xí)力。如果我們不具備終身學(xué)習(xí)的能力，我們其實是沒有太大機會的。 如果按照麥肯錫的報告和MIT的報告，到2036年，我們今天幾乎所有熟悉的行業(yè)的人全都會被機器替代。如果我們沒有能力去做深度學(xué)習(xí)和深度互動，也可能我們確實還活在這個世界上，但是也許我們就不存在了。 我最近被《哈佛商業(yè)評論》約一篇稿，就是講AI到底對人的組織發(fā)展到底有什么影響。當(dāng)我去調(diào)研一些國內(nèi)做得比較好的AI企業(yè)的時候，我感受非常深。 平安集團(tuán)有180萬人，怎么管？它其實就靠一個巨大的機器人在管。他們在招你的時候，不再用人看簡歷，由機器看，而且給你的畫像和簡歷的匹配程度非常準(zhǔn)確�？己瞬辉儆萌�，全部是機器人考核。平安集團(tuán)花了幾個億來買了一個巨大的人力資源機器，而這個機器就可以管180萬人。 如果你是做人力資源管理的，那接下來你會發(fā)現(xiàn)也許這個行業(yè)就徹底被改變了。那我們怎么能比機器學(xué)習(xí)的還要快？你得回到學(xué)校，你不回來，可能機器就把你替代掉。 5.核心不是分享，而是協(xié)同 今天分享不是最重要的，最重要的是協(xié)同。當(dāng)你能夠跟更多人更大范圍地合作時，你可以去迭代和尋找新的機會，你的可能性也會變得更大。 我最喜歡講的例子是阿里巴巴。香港有一個很重要的人群叫菲傭，這一批人難的地方，就是怎么把工資寄回去，讓他們的家人即時得到現(xiàn)金。 阿里巴巴去了之后做了一件事情，給了他們一個APP，并在菲律賓設(shè)了非常多很小的提現(xiàn)金的店。在香港的菲傭只要用APP花上3秒鐘，他的家人就可以得到現(xiàn)金。這樣一個系統(tǒng)的完成，改變了外匯、交易、銀行的整個金融系統(tǒng)。一個APP解決所有的問題。 6.聯(lián)接比擁有更重要 在這樣一個完全變化、顛覆性創(chuàng)新的時代，我們要進(jìn)行應(yīng)對，很重要的一個視角就是跟更多人聯(lián)接在一起。我只需要簡單講兩個企業(yè)的戰(zhàn)略調(diào)整，我相信大家就能明白。 華為把它的戰(zhàn)略定在一個詞上，就是 「聯(lián)接」。它認(rèn)為到了2025年，能夠有千億的設(shè)備要「聯(lián)」在一起，其中55%在商業(yè)領(lǐng)域，45%在個人領(lǐng)域。所以華為把自己的戰(zhàn)略定位在就做這個聯(lián)接，讓智能進(jìn)入千家萬戶。 幾天前，華為發(fā)布了它的第一款5G手機，但是它同時發(fā)布的不僅僅是這一款手機，是它一個叫「1+8+N」的終端戰(zhàn)略。華為終端目前是「1+8+N」的戰(zhàn)略，「1」就是手機是主入口，「8」就是4個大屏的入口：PC、平板、智慧大屏、車機，而非大屏入口現(xiàn)在發(fā)布的有耳機、音箱、手表、眼鏡�！窷」則是泛IoT硬件構(gòu)成的華為HiLink生態(tài)。這其中的1+8是華為自己在做，而這個N則歡迎更多的合作伙伴加入，最終形成一個更為開放的形態(tài)。 華為為什么把戰(zhàn)略變成這個方向？就是它認(rèn)為當(dāng)把這些東西都聯(lián)接起來的時候，就會提供美好的生活，滿足人們從生活到工作之間的聯(lián)接和需求。 華為在今天非常獨特，因為在以聯(lián)接這個概念來做這件事情時，它已經(jīng)可以提供全球底層技術(shù)的百分十六多的市場份額。今天它很獨特，其實是在于它很能理解怎么應(yīng)對這個動態(tài)性。 另外一個是騰訊。 騰訊新的戰(zhàn)略是「連接」。騰訊說它是一個連接器，未來這個連接器會賦能給所有的傳統(tǒng)行業(yè)。當(dāng)它賦能給所有傳統(tǒng)行業(yè)的時候，就意味著騰訊會融入到所有的行業(yè)當(dāng)中。它現(xiàn)在已經(jīng)把自己定位在這個方向，而且持續(xù)在做。它在去年以資本的方式進(jìn)入700家公司，而在這700家公司當(dāng)中所形成的各個行業(yè)的業(yè)態(tài)，它就用了連接這個詞，把它的人力資源組織發(fā)展跟它的整個管理技術(shù)直接輸出。 當(dāng)我跟騰訊的這些人員交流的時候，我也感覺到，如果這個戰(zhàn)略定位它最基本的戰(zhàn)略方向的話，那這個世界前十市值的公司的成長性，完全可以確信，它的空間是足夠的。 前六個其實講的都是機會，也就是當(dāng)我們看今天這個市場的時候，其實機會比我們想象的多，并沒有變少了。如果我們用宏觀的角度去看，或者用全球新格局的概念來看，你可能會比較緊張。但是如果用我剛剛教各位的角度，從技術(shù)和變化的角度去看，你就會發(fā)現(xiàn)機會變多。下面還有兩個變化，同時也是我給各位的兩個提醒。 7.顛覆從來都不是內(nèi)部出現(xiàn) 這是第一個提醒，這種感覺是會越來越明顯的。 8.未來可量化、可衡量、可程序化的工作，都會被機器智能取代 這是第二個提醒。 我去海爾做過調(diào)研�，F(xiàn)在海爾所有的工廠全部改成了「智能互聯(lián)工廠」。智能互聯(lián)工廠跟以往的工廠不一樣的地方是什么？以往所有的工廠的看板上看到的都是供應(yīng)的消息，比如庫存供應(yīng)鏈的消息。但是智能互聯(lián)工廠的看板上全是訂單的消息，國美賣多少，蘇寧賣多少，訂單走在哪里，生產(chǎn)線上跟賣場之間的關(guān)聯(lián)是什么。它的看板內(nèi)容全變了。 我是屬于看工廠多的人，我第一次踩進(jìn)海爾這個工廠的時候，我終于明白了為什么全世界這么在意海爾：這個工廠完成了一件未來最需要完成的事情，就是由消費端下訂單，而不是由供應(yīng)端下訂單，也就是大規(guī)模個性化定制。海爾趟出一條路來。 如果按照這個角度去看，你就要理解各個方向上的調(diào)整其實都是完全調(diào)整。現(xiàn)在騰訊有一款產(chǎn)品已經(jīng)在用，就是用機器給醫(yī)院讀心臟病的片子，準(zhǔn)確率比醫(yī)生高得多。當(dāng)他們向我介紹這個產(chǎn)品的時候，我就知道，智能化的速度和數(shù)字化的速度其實比我們想象的要快。這也是我需要大家理解我們所在的這個環(huán)境，我所做的兩個提醒。
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從「競爭邏輯」到「共生邏輯」 今天的環(huán)境，從我的研究角度，當(dāng)你看到這六個新機會并注意兩個根本性的變化時，就意味著我們有一些東西要調(diào)整。因應(yīng)對于環(huán)境的這個變化，其實就要你在戰(zhàn)略上變化，也就是從「競爭邏輯」到「共生邏輯」。 1.從「競爭邏輯」轉(zhuǎn)變?yōu)椤腹采壿嫛?/span> 過去我們常常會拿珠三角與長三角進(jìn)行比較，看它們的優(yōu)勢或者劣勢。我們常常會講，這一輪珠三角是不是贏了，下一輪長三角是不是會贏。如果你還是這個想法的話，大家記住你還在過去那個時代，用的是競爭邏輯。 而如果我們轉(zhuǎn)向共生邏輯，我們會怎么看珠三角和長三角？就是看長三角和珠三角有沒有東西協(xié)同和共生？這種協(xié)同和共生可否帶來更大的成長性？其實是換個方式去看。當(dāng)我們換個方式去看的時候，最根本的改變其實就是需要你真的理解，我們在戰(zhàn)略上，未來、現(xiàn)在跟過去的不同。 這是我跟廖建文老師（現(xiàn)任京東首席戰(zhàn)略官）做的聯(lián)合研究。我們倆一直在研究一件事情，就是數(shù)字化背景下，戰(zhàn)略到底變了什么？結(jié)果我們發(fā)現(xiàn)*大的變化，就是這個邏輯的改變。 過去我們基本上就是滿足顧客需求，所以要做比較優(yōu)勢。讀過工商管理課程的人一定學(xué)過波特的競爭戰(zhàn)略。而在波特的競爭戰(zhàn)略當(dāng)中，它三個最重要的戰(zhàn)略就是總成本領(lǐng)先、差異化和專門化。這都是在做比較優(yōu)勢�？墒窃跀�(shù)字化背景下，最重要的并不是滿足顧客的需求，而是創(chuàng)造顧客需求。 阿里巴巴有一點是讓我不得不佩服的。做零售的人，最重要的是靠什么？靠節(jié)日銷售。那么靠節(jié)日銷售，每個人節(jié)日上都會搶，阿里巴巴就決定自己創(chuàng)個節(jié)，這個節(jié)就叫「雙十一」。等他把「雙十一」創(chuàng)出來之后的結(jié)果，大家都知道，一個「雙十一」一天的銷售額就非常巨大。接著大家就開始復(fù)制模仿， 「雙十二」 「618」等。我估計每一天都有可能被變成節(jié)日，這也是我覺得比較恐怖的地方。今年的「618」，京東一個平臺上的銷售額也大得可怕，已經(jīng)達(dá)到了幾千億的量級。 所以我跟美國的一些學(xué)者聊，說現(xiàn)在的經(jīng)濟(jì)不怎么好，結(jié)果他說了一句話：「你們中國很好，因為一天的銷售額就4000億�！刮揖筒荒芨忉�，只好說我們?nèi)昃唾u這一天。然后接著他就跟我說：「不對，你們不是賣一天，你有雙11，有雙12，還有618，賣三天。」這是創(chuàng)造出來的概念。為什么能創(chuàng)造出來？就是無論是阿里巴巴的平臺，還是各種支付的平臺、物流平臺、上萬個生產(chǎn)廠家，還有幾億的消費人群，我們都在這一天不做競爭，只做合作。 這就是今天這個產(chǎn)業(yè)很特殊的地方。今天這個產(chǎn)業(yè)的邏輯，在戰(zhàn)略上來講，是一個共生關(guān)系，絕對不是一個競爭關(guān)系。如果你競爭的話，這個空間會變小，如果共生的話，這個空間就會變大。所以它不是滿足需求，它其實是在創(chuàng)造需求。 我常常跟很多企業(yè)講，如果你告訴我你的競爭對手是誰，我馬上就知道你不行了。如果你跟我說你跟誰在合作，我基本上就認(rèn)為你是可以的。這就是我們今天很大的一個變化。 這個邏輯轉(zhuǎn)變并不容易。我自己親自操盤的大型農(nóng)業(yè)企業(yè)轉(zhuǎn)型，其實就是在做員工的邏輯轉(zhuǎn)變。所以我第一年上任，就跟同事說：「我從不擔(dān)心你們懂不懂農(nóng)業(yè)，因為你們有35年的歷史。我唯一擔(dān)心的是你不知道未來的農(nóng)業(yè)長什么樣子�！顾晕一ㄈ昱ψ鲞@件事情。 2.重新定義戰(zhàn)略空間 這種邏輯的改變，最重要的是我們重新定義了戰(zhàn)略的空間。 我在過去十幾年一直在做一件事情，就是想研究中國管理模式，所以我就和25個教師和25個企業(yè)家，形成了一個叫做「中國管理模式獎」的遴選機構(gòu)。十年前，我們在選這些中國管理模式杰出企業(yè)的時候，這些企業(yè)都要有15年到20年的成長期，才能被我們選出來。可是到了2018年，我突然發(fā)現(xiàn)有個變化，在我們遴選的8家企業(yè)當(dāng)中，其中五家獲獎企業(yè)，成長時間沒有超過5年。 現(xiàn)在企業(yè)的成長速度遠(yuǎn)大于我們，原因是什么？就是重新定義戰(zhàn)略空間。我們過去做戰(zhàn)略的時候，其實就問三個問題：你想做什么？你能做什么？你可以做什么？把這三個問題組合起來之后，就是你的選擇，叫戰(zhàn)略空間。想做什么是你的初心，能做什么是你有什么能力和資源，可做什么是我們把自己放在一個產(chǎn)業(yè)里邊。 但是今天變了，你想做什么？重新定義就可以了；你能做什么？不管你有能力有資源，看你跟誰連接；你可做什么，不受任何產(chǎn)業(yè)的影響，跨界就可以。 這就是為什么今天很多企業(yè)長得很快，甚至兩三年就長出一個非常特殊的樣子。我們最近都在關(guān)注瑞幸咖啡到底能走成什么樣子，但是我們先不管它未來走成什么樣子，今天大家看到它的成長速度，你恐怕就不得不認(rèn)真對待這件事情。 當(dāng)我們理解這個戰(zhàn)略的邏輯調(diào)整的時候，我們要真的能夠理解怎么圍繞客戶去創(chuàng)造這個價值。而瑞幸咖啡它最重要的是什么？就是告訴你說，很多人喝咖啡實際上是沒有時間坐在咖啡店里喝的，它就給你一個隨處可以喝的咖啡，這就是「無限場景」，你可以非常便宜地、方便地拿到。所以它的口號很簡單，叫做「好咖啡，也可以不貴」，就這么簡單就行。 那么這個很重要的改變其實就是源于一個顧客端，你需要一杯好咖啡，你需要隨時隨地喝，你沒有更多的時間跑到一個店里去喝，好，它給你解決掉。大家記住這個就是「跨界」的概念，所以你不能說它是個咖啡店，我相信它很快就會變成一個零售商，很快。賣完咖啡就賣茶，賣完茶就賣日用品，賣完日用品可能就賣食品。邏輯就可以這樣，因為它可以不斷的跨界。 所以我們今天在戰(zhàn)略上的一個根本變化，實際上是要變成這個樣子。未來我們看學(xué)校的時候，也可能學(xué)校是跨界的，它可能是一個投資社區(qū)，可能是一個創(chuàng)新社區(qū)，可能是一個學(xué)習(xí)社區(qū)，也可能是一個年輕人集聚在一起、產(chǎn)生無限想象的社區(qū)，還可能是我們這些人終身學(xué)習(xí)的社區(qū)。我們實際上是可以讓它不斷地改變，當(dāng)它改變的時候，那么大學(xué)的新形勢也許就會出來。 這是我們看到的變化，今天有很多新的業(yè)態(tài)出來，我們習(xí)慣說 「新物種」，還有一些稱之為「顛覆者」「重構(gòu)者」 「連接器」。你會發(fā)現(xiàn)整個商業(yè)模式的創(chuàng)新是層出不窮的。我現(xiàn)在幾乎找不到更多的詞來描述它們，因為改變非常多。 怎么能夠在真正理解數(shù)字化背景下，知道你戰(zhàn)略中的根本路徑是什么？其實就是你能不能夠復(fù)興、連接和跨界。這是我們理解「連接共生」時蠻重要的一個思考上的改變。這是我想跟大家介紹的第一個概念。
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管理由「分」到「合」 我們今天轉(zhuǎn)化的第二個概念是什么？就是整個組織管理的變化實際上非常大。*大的變化我用了一個詞叫「由分到合」。我們以前強調(diào)的幾乎都是分工，人力資源部做人力資源部的，財務(wù)做財務(wù)的，采購做采購的，供應(yīng)做供應(yīng)的，制造做制造，銷售做銷售。過去我們認(rèn)為這種分工是效率最高的，但是今天發(fā)現(xiàn)不是。今天是要把大家完全整合在一起的時候，效率才會最高。這是一個非常大的改變，那這種改變當(dāng)中有哪些東西需要大家調(diào)整？ 1.第一個組織價值重構(gòu)：組織是一個整體 你必須把你的企業(yè)看成是一個整體，不要把它分成功能性模塊。我過去六年來做得最多的一件事情，就是幫助非常多企業(yè)由功能分工轉(zhuǎn)成整體。 原因在于現(xiàn)在的企業(yè)是在無線鏈接之中，這個無線鏈接讓很多東西完全變了，甚至有一個*大的變化，就是一個企業(yè)自己的績效，無法由自己決定，而是由整個生態(tài)環(huán)境決定。所以如果你不能跟整體達(dá)成一致，你實際上就做不到。 我的研究就在告訴大家，要提高整個組織效率，就要有一些改變。原來靠分工、分權(quán)、分利來獲得效率，也就是「責(zé)權(quán)利對等」。但是在今天你會發(fā)現(xiàn)，更大的效率其實于組織內(nèi)部的信息協(xié)同，于組織內(nèi)部的共同工作的效率，于組織內(nèi)部的部門墻打掉。如果沒有內(nèi)部的整體協(xié)同，就得不到*大的組織效應(yīng)。 那么要改變這些東西，讓它長成什么樣子呢？就要長成一個整體的樣子。人力資源部要貢獻(xiàn)的并不是一個普通員工，而是每一個業(yè)務(wù)單元勝任的人，具有創(chuàng)造力的人。 當(dāng)我去海爾參觀調(diào)研的時候，我覺得有兩句話是讓我特別感慨。張瑞敏說：「世界的人力資源就是我的人力資源�！购柆F(xiàn)在沒有人力資源部了，它的人力資源部也是一個業(yè)務(wù)單元。 我就奇怪了：「要是業(yè)務(wù)單元，怎么核算它是否盈利？」他說很簡單，如果他招來20個人去到研發(fā)部門，然后研發(fā)部門這20個人對整個研發(fā)有創(chuàng)新貢獻(xiàn)，這個創(chuàng)新的貢獻(xiàn)直接計算到當(dāng)年對公司新增長業(yè)務(wù)的銷售額里。如果這20人在這個計算公式里都成立，人力資源部門就有工資和獎金了。如果招了20個人，但計算公式里都不成立，那這個部門就沒有獎金，也沒有工資了。所以說它是個經(jīng)營單元，這是一個很大的變化。 也就是說，傳統(tǒng)意義上的職能部門，又稱后臺部門，未來可能會被拿掉。今天在組織管理當(dāng)中講得最多的概念是中臺和前臺。我們已經(jīng)把職能后臺這部分拿掉，也就是讓你的中臺和前邊是完全融合，讓它是一個一體的概念。 那這個一體的概念要解決什么問題？我的結(jié)論是管理是一個整體，它需要有七個原理，這七個原理就是解決了怎么讓組織變成整體之后效率最高的問題。 從你怎么跟顧客在一起來看。 企業(yè)跟顧客之間，是一個邊界融合的部分。所以第一個原理和第二個原理，都在討論這個問題。所有的經(jīng)營者，一定要討論顧客，同時必須讓你的邊界跟顧客在一起。那么當(dāng)你的邊界和顧客在一起時，你就跟顧客是一個整體。 第三看你的成本。我一直想跟大家討論成本的概念，但是很多人不明白成本其實是整體價值的一部分，本質(zhì)上它是一種價值的犧牲。我的擔(dān)心在于，你投入了很大的成本，但是在整體價值上沒有觸摸，那就是成本的犧牲。 我喜歡舉的例子，就是創(chuàng)業(yè)公司。很多創(chuàng)業(yè)者剛成立一個公司，名片就寫CEO，如果寫了個CEO，你后面的人的帽子都得大，你后面人的帽子大，他就要有助手，你的后臺就得有結(jié)構(gòu)。這一系列的結(jié)構(gòu)，對一個創(chuàng)業(yè)企業(yè)、對顧客都是一個成本的浪費。創(chuàng)業(yè)企業(yè)不需要一個CEO，它需要一個首席顧客官。所以創(chuàng)業(yè)企業(yè)管理結(jié)構(gòu)大是成本的犧牲。 但是當(dāng)你有幾十億、上百億規(guī)模的時候，你的后臺必須有一個結(jié)構(gòu)，這個結(jié)構(gòu)還要比較大，為什么？當(dāng)你有幾十億、上百億的時候，你有兩件事更重要，就是風(fēng)險控制和布局未來。這兩件事情跟當(dāng)期都沒有關(guān)系，但是這個錢必須得花。這個錢就是整體價值的一部分，因為你要有風(fēng)險控制和對未來的布局。 所以大家需要理解，成本并不是一個我們傳統(tǒng)意義的概念，它一定是價值的部分。如果你不能用整體去看成本，那你的很多成本就是真的浪費。 第四、第五、第六，都在講組織跟人的關(guān)系。如果我們不能在組織管理當(dāng)中發(fā)揮每一個人的效能，讓每個人的價值跟公司的價值合在一起，讓每個員工具有創(chuàng)造力，以應(yīng)對不確定性，那你的人和整個公司就不是整體了。 第七，解決組織跟外部的關(guān)系，因為今天很多的價值是由外部決定。前文阿里巴巴的雙十一就是很好的例子。2.第二個組織價值重構(gòu)：激活人的價值 在組織管理當(dāng)中，必須激活人的價值，這實際上是今天你更要關(guān)注的一個最重要話題。在激活人的價值時，很重要的兩個變化，就是工作場景和人力資源的變化。今天的人喜歡靈活的工作地點和工作時間。我跟很多傳統(tǒng)老板講過我對他們的一個擔(dān)心。90后、95后在工作中*大的特征是什么？他們決定工作兩年休息三年，然后再去世界走三年，然后再回來工作。你說你要不要用他？你要不用他，年輕人不會跟你在一起，你如果要用他，你就得準(zhǔn)許他這么靈活。未來就會是這樣。 今天這個演講，靈活的人就不來了。他會問你有直播嗎？你直播了那所有校友都能看了。所以這么多人從這么遠(yuǎn)的地方來，我除了感動之外，只能想到另外一件事情，來的人都比較老，沒別的辦法（笑）。  我們看到他人的價值也是這樣，他們不太在意穩(wěn)定，需要的其實是更高的價值創(chuàng)造和幸福感，所以我們必須要讓人有意義，就得解決兩件事情。第一件事情，是要真的解決效率，效率一定是跟顧客在一起才有意義；另外一定要解決人浮于事、虛假繁忙。 「虛假繁忙」這個詞是我最近講得比較多的。我覺得我們都太忙了，但是忙得沒有什么意義，就全是虛假的。那原因是什么？其實就是我們太過受信息干擾，被太多東西影響。其實你只要專注去做你的事情，你的價值一定可以確定下來。今天很重要的是，要把虛假繁忙拿掉，然后去把你的價值做到，這樣每個人的價值才會被創(chuàng)造出來。 整個管理一個很大的調(diào)整，就是要從「管控」到「賦能」，就是幫助大家去做成長。 有一個笑話我常常講。我家里的年輕人都是90后，他們有一天竟然很悲憫地看著我說：「我們已經(jīng)瘋狂地老去了�！顾麄兪堑裳劬涂粗业�90后的人。我想了一下，我就很認(rèn)真地回答她：「我正在逆生長。」 我們?yōu)槭裁纯梢阅嫔L？很大的原因在于把碎片化和虛假繁忙拿掉，把責(zé)任跟權(quán)力、跟利益和價值組合起來，不要去做那些跟價值創(chuàng)造不相關(guān)的事情。 我有時候常常會跟大家開這個玩笑。我有很多在線課程，于是就有人跑來跟我說：「老師，我太喜歡你了，我每天開車上班，在路上就聽你的課�！菇Y(jié)果我就跟他說：「你不能當(dāng)我的學(xué)生�！顾麊栁覟槭裁�？我說：「你開車你就認(rèn)真開車，你聽我的課，萬一撞了別人怎么辦？」 大家記住，虛假繁忙就是這樣，價值不對，就是虛假。 你需要關(guān)注怎樣去承擔(dān)責(zé)任，怎樣去分配利益、時間和權(quán)利，才能讓你整體價值*大，這樣你才能夠真正做得到關(guān)鍵的部分。因此我們在工作場景當(dāng)中，盡可能不用命令和權(quán)力，盡可能設(shè)計一個成長的空間，讓員工發(fā)揮他的創(chuàng)意，更重要的是整體要與時代同步。否則你就沒有辦法讓你的員工真正成長起來。 更重要的是，你要有年輕員工，沒有年輕員工就不會有未來。 有一個對我啟發(fā)很大的事情。自從有正式組織這個概念以來，人類歷史上存活的機構(gòu)一共只有83個，其中75個是大學(xué)。我第一次問大家這個問題的時候，很多人以為存活最多的是宗教組織，可是真實的數(shù)據(jù)是75所大學(xué)。為什么？就是因為大學(xué)就是年輕人進(jìn)來，你老了它讓你走。 你一定要珍惜，現(xiàn)在有很多學(xué)習(xí)的機會，就是讓你重新年輕一次。一定要想辦法回來學(xué)習(xí)，你回來學(xué)習(xí)，你就再年輕一次。這就是與時代同步。 3.第三個組織價值重構(gòu)：打造共生型組織 我為什么要討論「共生型組織」這個概念？今天任何一個單獨組織都不能夠創(chuàng)造價值，必須形成一個跨領(lǐng)域的高效運行的價值網(wǎng)，才可以做到，才可以找到真正的創(chuàng)新和為顧客創(chuàng)造價值的這個部分。 要打造共生型的組織，需要四重境界。 第一重境界，共生信仰。 也就是你要對自己有約束，能夠綜合利他，更重要的是要致力于生長，不要致力于競爭。所以從這個意義上來講，我認(rèn)為當(dāng)美國說「美國優(yōu)先」的時候，其實它已經(jīng)就輸了，因為它不是一個共生的邏輯。而我們依然是更開放、更全球化的，中國的機會肯定是在的。 第二重境界，顧客主義。 今天所有東西都在變，只有顧客不變，你必須回到顧客主義。但是有一點我要提醒大家，今天的顧客和以往的顧客不太一樣，我們不會再有忠誠顧客了，所以不要費力找忠誠的顧客。今天所有顧客都越來越年輕。東西要好，還要長得漂亮，還要便宜、方便，這就是今天顧客要的。沒有年輕顧客就沒有未來。同時我們還要看到它的極致體驗。 最典型的就是小米。小米用9年的時間進(jìn)入世界500強，創(chuàng)了一個奇跡。它其實就是符合了年輕化的趨勢，產(chǎn)品確實好看、便宜，又方便購買，且質(zhì)量不錯。它就是按這個方式走，把顧客主意打到極致。今年兩個季度，它在印度的出貨量還是排第一。 第三重境界，技術(shù)穿透。 技術(shù)在改變這個世界。我們要加深了解怎么讓技術(shù)真正形成對所有組織的重組，商業(yè)模式的重組和市場機會的重組。 第四重境界，「無我」領(lǐng)導(dǎo)。 為什么能跟那么多人在一起？很重要的原因是因為「無我」。道德經(jīng)講的無為而治，其實不是講不作為，而是說如果能讓我跟我相關(guān)的人都有所作為，而不是我在做的時候，就是最高的領(lǐng)導(dǎo)人。這里要講究的是牽引陪伴，協(xié)同管理和協(xié)助賦能。 這是共生型組織我們需要的四重境界。
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面對未來，用「認(rèn)知」替代「預(yù)測」 如果你告訴我未來一定會怎么樣，我就告訴你它可能會調(diào)整。我認(rèn)為2019年我們會有經(jīng)營環(huán)境上四個*大的變化，一是多元和個性化；二是數(shù)據(jù)即洞察；三是沖刺式馬拉松跑，跑過馬拉松的人都知道那是長跑，但是每個階段都得沖刺；最后是產(chǎn)業(yè)價值是關(guān)鍵，這對傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)來說是機會。 所以，我給2019年的關(guān)鍵詞是「連接共生、長期主義、聚焦主業(yè)、知識賦能」。其實對于我們整體上來講，我們要做的就是這樣一個概念：內(nèi)求定力，外連共生。 我給大家六點非常直接的建議：
第一個，建立長期主義的價值觀。千萬不要做短期行為，只有長期才能讓你抵抗不確定性并抗周期。第二個，從預(yù)測判斷轉(zhuǎn)向不斷進(jìn)化。一定要不斷地進(jìn)化自己，不要去預(yù)測，因為未來不可測，你只要不斷迭代自己就好。 第三個，致力于不可替代性。要在這個不確定的市場當(dāng)中活下來，你需要不可被替代性，就像陳老師的不可被替代性，就是要不斷地研究、寫作和講書。那當(dāng)我不斷地致力于做這件事情的時候，我才可以不被顛覆掉。 第四個，從固守邊界到伙伴開放。你去跟更多人合作就可以了。平臺化和云化云化的特征就是三個——開放、連接、協(xié)同，做到這個就好。 第五個，構(gòu)建共生態(tài)。也就是讓更多人因為你，或者你因為別人而讓「我們」成長得會更好。
最后一個，做好當(dāng)下即是未來。其實這是一個關(guān)于南極的故事給我的震撼。 人類在一百多年前最想去的地方南極點，這是探險家的夢想。有兩個團(tuán)隊去了，一個是英國團(tuán)隊，一個是挪威團(tuán)隊。他們在某一年的同一個合適的時間出發(fā)。一個月后，挪威團(tuán)隊到達(dá)，插上國旗，很高興地給女王寫封信報喜，然后順利地回去了。再過一個月英國團(tuán)隊到達(dá)，插國旗時才發(fā)現(xiàn)挪威人已經(jīng)來過了，所以很沮喪，只好向國王說他們第二個到達(dá)。但這個故事悲慘的不在這里。而是因為他們晚到了一個月，往回走的時候天氣驟變，全軍覆沒，無人生還。 后來人類就研究為什么一個團(tuán)隊順利上去，完整回來，另一個團(tuán)隊卻無人生還。結(jié)果只有一個原因，挪威團(tuán)隊不論天氣好壞，每天走30公里；英國團(tuán)隊天氣好的時候多走，天氣不好的時候不走，區(qū)別只在這里。 我想告訴大家，在極限環(huán)境下，你做好每一天，就做好了一切。而在今天巨變的環(huán)境下，你做好每一個當(dāng)下，你也有了美好的一個未來。
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