企業(yè)經(jīng)常出現(xiàn)的問題是違章的問題，也就是我們一再提到的糾正型問題。那么，我們應該如何解決這些問題呢？許多人都會想到——考核。出了問題，考核�。�這也是許多人都會采取的方法。但，我們的問題往往就出現(xiàn)在考核上。
實際上，獎懲是博弈的結果，管理層與操作層面對獎懲會有自己的理解和訴求，如果企業(yè)在獎懲政策的設計上過多地偏向于管理者的自我認知和習慣傾向，這會使獎懲的效果大打折扣，甚至是適得其反。
有個企業(yè)的中層干部和我說，如果你要針對某一位員工提出問題，對方會有很大的抵觸，甚至會發(fā)生直面的沖突，“問題考核”很難進行，10個問題也只能有選擇性地考核2到3個就不錯了。車間層面也一樣，“有的班組甚至連50元錢都扣不下去”，而且車間面對來自上面的考核也往往是“模糊處理”，大事化小，小事化了，甚至為下面的員工開脫責任。
問題出在什么地方呢？我查閱了他們的月度考核通報，發(fā)現(xiàn)中層干部在“問題”方面的處罰幾乎是零考核（事故除外）。公司在日常專業(yè)檢查中發(fā)現(xiàn)問題，直接考核到車間，并不對某些人，更不要說對中層提出考核意見了。
我相信，獎懲的結果就是博弈的結果，如果企業(yè)在在獎懲設計上偏向于管理層的認知和習慣，那么操作層在執(zhí)行上就會有自己的理解和訴求，最終的結果往往是，操作層的一些不合理的訴求和想法會得到一定程度的滿足。
為什么這樣說呢？我們從這個企業(yè)的問題獎懲設計上可以得到這樣兩個結果：一方面，有了問題，就把問題的責任（處罰）簡單化地推給操作層，而不是相應地考慮是不是應該同時追究管理層的責任，這給操作層帶來了極大的壓力和不滿。反過來，在一定程度上又影響了管理者從嚴的態(tài)度和行為（對自己不嚴，怎么會對別人嚴呢？），管理層普遍存在有“嘴硬手軟”的現(xiàn)象。另一方面，管理層在執(zhí)行政策上留有余地，或者搞下不為例，會使得操作層對制度的執(zhí)行和獎懲政策的理解產(chǎn)生自己的解釋（既然張三沒有受到處罰，是不是我也可以這樣做？），操作層在犯錯試錯方面普遍存在有僥幸心理。
結果，問題不僅沒有得到糾正，以后還會大概率的發(fā)生。這是許多企業(yè)糾正型問題得不到解決的一個主要原因。很多管理者，特別是一些高層管理者只看到了獎懲權力的一面（自己有制定和決定獎懲的權力），而沒有看到獎懲博弈一面（上下之間、利益之間的沖突與平衡）。看到基層問題一大堆，常常會把問題歸結于“管理不嚴”“老好人思想”“操作層素質(zhì)低”等原因，實際上，大多的情況是你的獎懲設計出了問題。
一個好的獎懲機制的建立主要體現(xiàn)在兩個方面：一是獎懲背后的目的要清晰明確（你想得到一個什么樣的結果？想促成一個什么樣的行為和態(tài)度？）；二是獎懲要滿足對方的需要（獎懲的方式和內(nèi)容是對方想要的，或者是能夠影響對方行為態(tài)度的關鍵要素）。
有一位富翁告訴他的兒子：“不用擔心沒錢花，我死以后都是你的�！边^了兩年，這位富翁發(fā)現(xiàn)他的兒子對他有些不耐煩，總是盼著他早死。他感到很郁悶，他的好朋友，一位牧師給他出了一個主意。有一天，他叫過自己的兒子說：“我在余生中每一年的年初會給你5萬美元，一旦我去世，剩下的錢將會全部捐給慈善機構�！睆拇艘院�，他的兒子的行為態(tài)度發(fā)生了根本的變化，不是盼著他早死，而是期盼她長壽。
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長壽是富翁的目的，錢是兒子的需要。一開始，富翁制定的獎懲政策并沒有明確指向“長壽”這個目的，甚至與“長壽”沒有絲毫的關系，兒子的需要也是“遙遙無期”。而最后的獎懲政策很清晰了，富翁的目的與兒子的需要很好地結合在了一起。
正如諾貝爾獎金獲得者羅伯特·奧曼談到的，“一切悲劇源于不當?shù)募睢τ谒薪?jīng)濟體，最根本的問題都出在激勵機制上”
如果問題沒有得到解決，一定是你的獎懲設計出了問題。
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